組織設計的四個導向

1、組織設計的四個導向戰(zhàn)略落地需要有合理的組織設計為保障由于長期以來企業(yè)實施的是職能制的專業(yè)化分工，所以，人力資源部常常是站在本部門的專業(yè)角度，來制訂企業(yè)人力資源管理的年度經(jīng)營計劃，結(jié)果造成了其計劃很難有效支撐業(yè)務部門的年度經(jīng)營計劃。比如：年度人力成本預算很難指導企業(yè)的人力成本管理，究其原因是人力成本主要取決于企業(yè)的崗位及其編制計劃；崗位與編制計劃又取決于各部門的組織架構(gòu)；部門的組織架構(gòu)則取決于公司、各部門的年度經(jīng)營計劃，甚至于公司中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說，從企業(yè)經(jīng)營管理實踐角度來看：企業(yè)中期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了企業(yè)的年度經(jīng)營計劃；年度經(jīng)營計劃決定了公司下年度資源配置計劃；資源配置計劃構(gòu)成了企業(yè)

2、全面預算管理；預算管理指導企業(yè)的績效管理。如此，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落地（如圖1）。這其中，資源配置計劃主要包括三大配置：組織支持計劃、人力資源配置計劃、資金配置計劃（如圖2）。組織支持計劃就是人力資源管理的組織設計，包括組織結(jié)構(gòu)、部門與崗位職責、編制配置。拋開企業(yè)整體經(jīng)營管理實踐，僅從人力資源管理實踐角度來看：組織決定崗位，崗位決定勝任能力，能力決定員工行為，行為決定工作績效。所以，組織設計是戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的重要保障；同時，組織設計也是人力資源管理實踐閉環(huán)源頭。人力資源部在制訂企業(yè)人力資源管理年度經(jīng)營計劃時必須做好年度的組織設計工作。否則，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與公司的年度計劃就會無法落地，整個人力

3、資源管理的經(jīng)營計劃也會變成空中樓閣。目前國內(nèi)企業(yè)進行組織設計面臨的障礙現(xiàn)階段國內(nèi)大部分企業(yè)的經(jīng)營管理體制不夠健全，企業(yè)管理實踐仍然是機會導向，短、中、長期戰(zhàn)略嚴重缺失；企業(yè)日常運作依舊是經(jīng)驗導向，經(jīng)營分析、組織與流程建設十分薄弱。也就是說，組織設計需要的兩個依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃嚴重缺失，這就是人力資源部進行組織設計時面臨的主要障礙。很多中小企業(yè)人力資源部在制訂年度的人力資源管理工作計劃時，都會非常困惑：沒有辦法評估各個部門提交的組織架構(gòu)、崗位編制是否正確，也就沒有合理的依據(jù)去評估各部門的年度招聘需求計劃，更沒有辦法去預測人力成本；沒有年度經(jīng)營計劃自然也就沒有目標指標的分解，自然也就沒有辦法去

4、制訂績效管理計劃。面對這樣的問題，應如何解決呢？正向的解決思路是：引導企業(yè)高層逐步導入戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營計劃管理。但是，因為戰(zhàn)略管理是站在未來目標的角度規(guī)劃現(xiàn)在需要做什么，它受制于企業(yè)高層的三大能力：即系統(tǒng)的判斷能力對所在行業(yè)、企業(yè)現(xiàn)狀與將來要有深刻的洞察能力；創(chuàng)新與變革能力依托于現(xiàn)實，又要不斷變革現(xiàn)實，以尋找戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑；系統(tǒng)整合的能力強調(diào)內(nèi)部資源匹配，內(nèi)外部價值鏈行動協(xié)調(diào)，上下同欲。所以，如果企業(yè)高層沒有從一開始就培植自己的戰(zhàn)略管理能力，也沒有辦法將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織到位。當企業(yè)無法制定出有效的戰(zhàn)略規(guī)劃時，那么年度經(jīng)營計劃必然失去了相應的指引。但是，即使企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)高層也可

5、以每年組織制訂公司的年度經(jīng)營計劃，將每年的年度經(jīng)營計劃串接起來，其實也相當于是公司的中長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃了。而年度經(jīng)營計劃不僅包括公司年度經(jīng)營目標指標的分解，也包括對應的目標指標達成的經(jīng)營策略、資源配置以及目標指標達成的結(jié)果衡量標準，通常企業(yè)采用OGSM模型來描述（如表1）。表1 某公司年度經(jīng)營計劃OGSM描述舉例經(jīng)營目標（Objective）經(jīng)營指標（Goal）經(jīng)營策略（Strategy）評估標準（Measurement）2012年實現(xiàn)××產(chǎn)品銷售200萬臺，銷售額40億，利潤率7%。銷售額利潤率利潤額降成本²  降采購成本²  降

6、制造成本²  降研發(fā)成本保增長銷售額40億利潤額2.8億利潤率7%當公司的年度經(jīng)營計劃確定后，各個執(zhí)行部門自然也就能夠明確今年完成的目標是什么，如何完成，需要多少資源，對應的組織設計計劃、人員計劃、資金計劃也就出來了。一個企業(yè)如果以前沒有制定年度經(jīng)營計劃的經(jīng)驗，那么現(xiàn)在從無到有來構(gòu)建，也就沒有辦法一步到位做出有效的年度經(jīng)營計劃。因為有效的年度經(jīng)營計劃，事實上就等同于企業(yè)實現(xiàn)了關鍵的三個轉(zhuǎn)變，即從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變；從經(jīng)營經(jīng)驗到經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變；從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變。在短期之內(nèi)，企業(yè)沒有辦法從無到有構(gòu)建出有效的戰(zhàn)略管理體系與年度經(jīng)營計劃體系，從而導致人力資源管理的經(jīng)

7、營計劃失去了目的與目標。這也是很多企業(yè)高層抱怨人力資源部只能從事事務性工作的主要原因。圖3是Mercer公司于2009年對全球和中國的人力資源部職能調(diào)查結(jié)果，從圖1中也一定程度地反映出，中國大部分企業(yè)人力資源部都無法協(xié)助高層制訂出有效的組織設計計劃。 成功進行組織設計的四個導向?qū)霊?zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃，雖然可以正向推動與引導人力資源部開展組織設計工作，但企業(yè)也需要很長時間來積累相關經(jīng)驗與培育對應的能力。所以，人力資源部在進行組織設計時，需要主動出擊，可以按照以下四個導向來設計合理的組織架構(gòu)、部門與崗位職責以及對應的編制。1.戰(zhàn)略導向沒有有效的戰(zhàn)略規(guī)劃也無妨，只要企業(yè)高層能夠清晰描述

8、出“我是誰、我要去哪里、如何到達？”這三個問題，我們可以據(jù)此作為組織設計的一個主要方向與依據(jù)，也就是常說的戰(zhàn)略決定組織。以美的集團為例，集團下轄四個二級集團：制冷集團、日用家電集團、房地產(chǎn)集團、機電裝備集團。其中美的集團總部給自己定位的是資本經(jīng)營者，那么它關注的是自己的資本運作戰(zhàn)略；下屬的二級集團定位于產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，那么二級集團關注的是產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略；二級集團下面得各種產(chǎn)品的事業(yè)部則是定位于產(chǎn)品經(jīng)營者，所以事業(yè)部關注產(chǎn)品經(jīng)營的戰(zhàn)略。資本戰(zhàn)略追求股東價值最大化，組織設計自然需要支撐投資的多元化、保障投資的價值最大化。即組織設計既要涉及不同行業(yè)，又要保證各個行業(yè)的協(xié)同，比如美的集團除了四大實業(yè)集團

9、外，還有美的財務公司，之所以出現(xiàn)美的財務公司，那么完全是出于集團資本戰(zhàn)略的需要。產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略追求產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、整合與領先地位，組織設計自然要支撐集團產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，所以美的制冷集團下面會設立壓縮機事業(yè)部，因為只要做空調(diào)，就會用到壓縮機，壓縮機是空調(diào)最核心的零部件。產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略追求研、產(chǎn)、供、銷等核心業(yè)務流程所組成的價值鏈的效率與效益，所以組織設計時必然會有研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈、銷售等部門。2.市場與客戶導向依據(jù)不同區(qū)域市場業(yè)務競爭策略需要或者滿足客戶需求之需要，進行對應的組織設計。如某公司將國內(nèi)市場分為三類，每類都對應不同的競爭策略，越趨向一類區(qū)域，管理要求越高、資源投放與政策支持越多（如圖4）。

10、 因此，組織設計時將以一類地區(qū)為重點實施管理下沉，增加該區(qū)域的管理職能，以滿足不同區(qū)域市場的競爭策略需求（如圖5）。3.發(fā)展導向組織架構(gòu)設計時，必須考慮組織裂變的可能，因為任何組織設計都有管理幅度的要求，超過其他管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應市場與客戶的需求。圖4為A公司在組織管理層級上對組織裂變的規(guī)定，以此加強對管理幅度的控制與員工的事業(yè)激勵。4.編制控制導向組織設計通過設定組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責、以及對應的崗位編制，來支撐企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標或者年度經(jīng)營目標，其本身就會造成一定的人力成本。所以控制成本，就必須控制編制。而控制編制就必須測算編制，那么如何測算呢？通常我們可以通過管理幅度、人均產(chǎn)出來進行測算。以A公司為例：假設一個業(yè)務員每年人均產(chǎn)出200萬/人，每個分公司只能管理50名業(yè)務員，每個銷售公司只能管理5個分公司，如果A公司2012年的目標銷售額是10個億，那么：首先，計算需要的業(yè)務員人數(shù)：10億/200萬=500人；其次，計算需要的分公司數(shù)量：500/50=10個分公司；再次，計算需要的銷售公司數(shù)量：10/5=2個銷售公司。所以，從理論上講，A公司實現(xiàn)10個億需要設計2個銷售公司，當然如果結(jié)合公司的戰(zhàn)略、市場與