合同模式培訓講學

1、EPC合同模式與風險防范對外承包工程項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，必須 采用與之相適應的合同模式去實現(xiàn)。對于從事對外工程總承包(EPC)的企業(yè)如何基于EPC合同模式特點，防范與控制風險呢？EPC合同特點所謂 EPC合 同，即：設計-采購-施工(En gi neeri ng , Procureme nt and Con struct) 合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模 式。這種合同模式起源于20世紀60年代。隨著美國和其他發(fā)達國家工程技術的不斷更新，不斷涌現(xiàn)的新的項目需要加快建設。激烈的市場競爭要求將新產(chǎn)品早日投 入市場。傳統(tǒng)的設計-

2、招標-施工的管理模式已不能滿足業(yè)主的需要，于是新的工程 項目總承包的模式就應運而生。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保 留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權(quán)。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設計(engineering),工程材料和設備的采購 (procurement)以及工程施工(con structio n)直至最后竣工，并在交付業(yè)主時能夠立即運行。這里的“設計”包括工程圖紙的設計、工程規(guī)劃和整個設計過程的管理工作。該EPC合同條件通常適用承包商以交鑰匙方式為業(yè)主承建工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)項目以及基礎設施項目EPC合同模式是一種快速跟進方式的合同

3、管理模式。EPC合同模式與過去那設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，在主體設計方案確定 后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程 組織招標，進行施工。傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式與快速跟進建設模式的對比見圖示(附件)。快速跟進模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期， 節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。一方面整個工程可以提前 投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時 就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計

4、錯 誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。從EPC的實踐看，即使 業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔 大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，只要有足夠的 實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。國際工程承包合同按計價方式劃分，可分為總價合同、單價合同、承辦補償合 同三種類型。總價合同又分為：固定總價合同、調(diào)值單價合同、固定工程量總價合 同、管理費單價合同。固定總價合同中的價格是固定不變的，除非工程設計或工程 范圍發(fā)生變動。這要求精確的設計圖紙、詳細的工程描述和承包商準確地計算，報 價考慮到一些費用的上升因素。EPC的

5、最大特點是固定總價，在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化 而調(diào)價的情況是不多見的。業(yè)主與承包商雙方要先談妥價錢 , 簽約時一定要考慮到 可能的風險 ， 因此承包商的價格中難免含有一定水分 ， 以達到防范風險的目的。 EPC合同的合同價格往往高于傳統(tǒng)合同模式的合同價格。EPC為什么采用固定總價合同的方式呢？因為EPC通常與融資有著密切關系。由于偏重于融資安排的緣故 ， 承包商可能自己帶資金支持項目，這要求項目成本一 定要有確定性 ， 不能敞口；并且還要有前瞻性 ， 以保證融資金額的相對固定和安全 ， 否則融資人的風險就會很大。EPC合同簽約雙方的議標比較漫長，實際上是一個討價 還價的過程

6、。EPC合同模式主要適合在以下項目中采用：- 適用于化工 、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，含有機電設備的采購和安裝的工程 項目。- 涉及某些專業(yè)技術或技術專利的項目。承包商不僅承擔項目實施，還要負 責技術專利轉(zhuǎn)讓。- 承包商不僅要負責項目實施，還要承擔對業(yè)主人員的技術培訓和操作指 導，直至業(yè)主指定的工作人員能獨立操作生產(chǎn)設備、正常進行運營管理的項目。- 需要承包商墊資帶資的延期付款項目等。EPC合同模式很重視“竣工試車”的重要性，只有試車成功才能談最終驗收 ， 否則必須做“再試車”，這說明EPC合同模式實質(zhì)上更適用于成套設備為主的項目。 國際上在招標 EPC類項目時通常分成兩步走：第一步

7、是技術標，通過了技術標后的 第二步才是價格標。這樣可以確保業(yè)主的目標：首先是質(zhì)量，其次才是價格。EPC 合同條件風險防范國際工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業(yè)主的風險、承包商的風險、 不可抗力風險，有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng) 合同模式下，業(yè)主的風險大致包括：政治風險、社會風險、經(jīng)濟風險、法律風險、 外界風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現(xiàn)不可抗力風險時，業(yè)主一般負擔 承包商的直接損失。在EPC合同模式下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界風險、經(jīng)濟風險一般都要求承 包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。EPC合同是一種由承包商進行全部設計、采購和施工

8、，提供完善的設施的總包合同模式，EPC合同條件下工程風險一般都要求承包商來承擔 ，如果承包商善于運用 EPC合同模式，控制和處理工程 風險 ， 就能最大限度地將投標報價中的風險轉(zhuǎn)化為利潤。雖然在招投標安排下，承包商修改招標書的合同條件 （ 含通用條件和專用條件 ） 的機會較小，但是，仍然可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清、偏差或者要 求刪除的可能。至于議標項目，承包商與業(yè)主談判修改合同文件的余地較大。無論 哪一種情況，通過風險審核，至少可以對有關條件和條款做到心中有數(shù)，在編寫投 標書時盡量防范這些風險， 并且在商務澄清、 技術澄清和合同文件談判時予以落實。 在 EPC 合同中 ， 承包商的

9、風險貫穿了整個合同的每一個條款和每一份附件。在審核合同條款以及有關附件時 ， 應該從頭到尾仔細審核 ， 不遺漏任何一個潛在的風險。- 合同范圍必須審核合同文件是否規(guī)定了明確的工程范圍 ， 注意承包商的責任范圍與業(yè)主的責任范圍之間的明確界限劃分。有的業(yè)主將一個完整的項目分段招標， 此時應該特別注意中國公司的工程范圍與其他承包商的工程范圍之間的界限劃分和接口。價款支付首先，如果是現(xiàn)匯付款項目 （ 由業(yè)主自籌資金加上業(yè)主自行解決的銀行貸款 ）, 應當重點審核業(yè)主資金的來源是否可靠 , 自籌資金和貸款比例是多少 , 是政府貸 款、國際金融機構(gòu) （ 例如世界銀行、亞洲開發(fā)銀行 ） 貸款還是商業(yè)銀行貸款。

10、其次 , 如果是延期付款項目 （ 大部分付款是在項目建成后還本付息故需要承 包商方面解決賣方信貸 ）, 應當重點審核業(yè)主對延期付款提供什么樣的保證 , 是否 有所在國政府的主權(quán)擔保、商業(yè)銀行擔保、銀行備用信用證或者銀行遠期信用證 , 并注意審核這些文件草案的具體條款。對于業(yè)主付款擔保的審核 , 應該注意是否為 無條件的、獨立的、見索即付的擔保。對于業(yè)主信用證的審核 , 應該注意開證行是 否承擔不可撤銷的付款義務 , 并且信用證是否含有不合理的單據(jù)要求或者限制付 款的條款。此時還應該審核提供擔保或者開立遠期信用證的銀行本身的資信是否可 靠。第三 , 審核合同價款的分段支付是否合理。通常 , 預付

11、款應該不低于 10%, 質(zhì) 保金 （ 或稱“尾款” ） 應該為 5% 或者不高于 10%, 里程碑付款 （ 即按工程進度支 付的工程款 ） 的分期劃分及支付時間應該保證工程按進度用款 , 以免承包商墊資 過多 , 既增加風險又增加利息負擔。要防止業(yè)主將里程碑付款過度押后延付的傾 向。還要注意 , 合同的生效 , 或者開工令的生效 , 必須以承包商收到業(yè)主的全部預 付款為前提 , 否則承包商承擔的風險極大。應注意合同價款的構(gòu)成和計價貨幣。在一些亞非國家承包項目 , 合同價款往往 分成外匯計價部分和當?shù)刎泿庞媰r部分。此時應注意匯率 風險和利率風險 , 以及承包商和業(yè)主對匯率風險和利率風險的分擔辦法

12、。例 如：由于這些國家的通貨膨脹率通常會高于美元或歐元 , 應考慮在合同中規(guī)定當?shù)?貨幣與美元或歐元之間的一個固定匯率 , 并規(guī)定超過這一固定匯率如何處理。- 銀行保函通常業(yè)主會要求承包商在合同履行的不同階段提供預付款保函、履約保函和質(zhì) 保金保函三個銀行保函。預付款保函。預付款保函必須在承包商收到業(yè)主全部預付款之時才同時生效 , 而且生效的金額以實際收到的預付款金額為限。預付款保函的失效越早越好 , 盡量 減少與履約保函相重疊的有效期限。應該避免預付款保函與履約保函并行有效直至 完工日。尤其應當拒絕預付款保函超越完工期 , 與質(zhì)保金保函重疊。履約保函。履約保函的擔保金額應該不超過合同價款的一定

13、比例 , 如 10%。此 時應注意 , 通?，F(xiàn)匯項目的業(yè)主會要求承包商提供較高的履約保函比例 , 如 20% 或 30%。但是 , 對延期付款項目 , 鑒于承包商已經(jīng)承擔了業(yè)主延期付款的風險 , 應 該嚴格將履約保函的比例限制在 10% 以下。履約保函的失效期應爭取在完工日、 可靠性試運行完成日或者商業(yè)運行日失效之前 , 并避免與質(zhì)保金保函發(fā)生重疊 , 否則會增加承包商的風險。質(zhì)保金保函。質(zhì)保金保函的生效應該以尾款的支付為前提條件。也就是說 , 業(yè) 主支付 5% 的尾款 , 承包商就交付 5% 的質(zhì)保金保函；業(yè)主支付 10% 的尾款 , 承 包商就交付 10% 的質(zhì)保金保函。質(zhì)保金保函的金額不

14、應該超過工程尾款的金額， 通常為合同價款的 5% 或 10%, 最多不能超過 10%。質(zhì)保金保函的失效應當爭取不 遲于最終接受證書簽發(fā)之日。- 稅收與保險條款對稅收條款的審核應明確劃分承包商承擔項目所在國的哪些稅收 , 業(yè)主承擔 項目所在國哪些稅收。如有免稅項目 , 則應明確免稅項目的細節(jié) , 并明確規(guī)定萬一 這些免稅項目最終無法免稅 , 承包商有權(quán)從業(yè)主那里得到等額的補償。對保險條款 的審核應當注意關于承包商必須投保的險別、保險責任范圍、受益人、重置價值、 保險賠款的使用等規(guī)定是否合理。- 業(yè)主責任條款在審核業(yè)主責任條款時應注意：首先 , 業(yè)主最大的責任是向承包商按時、足額 付款。合同條款中

15、應該爭取對業(yè)主拖延付款規(guī)定罰息 , 并且對業(yè)主拖延付款造成的 后果規(guī)定違約責任。其次 , 注意在合同中明確規(guī)定業(yè)主有義務對施工現(xiàn)場提供什么樣的條件, 其中包括：施工現(xiàn)場應該具有什么樣的道路、施工用電、用水、通信等條件。第三 , 注意規(guī)定業(yè)主按期完成其本身工程范圍內(nèi)工程的責任。例如：在電站項 目的 EPC 合同項下 , 業(yè)主應該按期完成輸變電工程和接入系統(tǒng) , 以確保電站的按 時并網(wǎng)發(fā)電。第四 , 在分標段招標的 EPC 合同項下 , 還應爭取規(guī)定 , 如果業(yè)主聘用的其他 承包商施工干擾了本合同承包商施工 , 業(yè)主應該承擔什么責任。第五 , 業(yè)主往往在招標文件中規(guī)定 , 對于招標文件中的信息的準

16、確性業(yè)主不 負責任 , 承包商有義務自己解讀、分析并核實這些信息。例如，水文地質(zhì)情況 , 承 包商可以自己調(diào)查并復核有關情況；但是 , 對于招標文件中有關設計要求的技術參 數(shù) , 應該屬于業(yè)主的責任范圍。- 法律適用條款和爭議解決條款法律適用條款通常均規(guī)定適用項目所在國的法律。有的外商在中國內(nèi)地投資電 站項目 , 卻在合同條款中規(guī)定適用外國法律為合同的準據(jù)法。這是不能成立的。因 為關于電站項目的許多法律是屬地法 , 只要電站建在中國 , 就必須受這些法律的 約束 , 例如：電站的設計規(guī)范、質(zhì)量標準、環(huán)保法規(guī)、建設法規(guī)、消防法規(guī)、安全 生產(chǎn)標準等 , 均必須適用所在地的首先 , 應該避免在項目所

17、在國法規(guī)。有的業(yè)主因 為是國際資本 , 電站建在印度 , 卻要求 EPC 合同的準據(jù)法規(guī)定為英格蘭法。這也 應該盡量避免，在盡量爭取適用所在國法律的同時 , 更多地適用國際慣例。盡量爭 取如果法規(guī)變化導致承包商的工程造價 （成本及開支 ） 增加 , 業(yè)主應該予以等額補 償。關于爭議解決條款，應該避免在項目所在國或業(yè)主所在國仲裁，爭取在第三國 國際仲裁，尤其應該避免在一些對中國懷有偏見的西方國家仲裁機構(gòu)仲裁。應該明 確選擇仲裁機構(gòu)和仲裁條款。必須明確規(guī)定仲裁裁決是終局的 , 對雙方均有約束 力。EPC合同模式在國內(nèi)我國對基本建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是由專門的 公司對建設項

18、目試行總承包制，擇優(yōu)選定這種專門的公司，從項目立項開始，完成 設計、設備材料采購、施工、安裝調(diào)試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承 包的EPC模式。20世紀80年代以來，在我國水電、建筑、冶金、化工、石化、石 油、鐵道、輕工等行業(yè)相繼組建了一批工程總承包公司，在管理上一直努力采用國 際先進的管理模式和方法，爭取與世界通行的管理模式接軌，取得了一些明顯的成 效。但是與世界一流的工程公司相比，在功能、人員素質(zhì)、管理體制、管理方法和 管理水平上都存在很大差距。我國的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基 礎上改建而成的，并不具備從項目的策劃、定義、設計、采購、施工、安裝調(diào)試到 交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源，因此亟待提高我國工程總承包的 水平，努力改