一家出口企業(yè)的變革實(shí)踐

1、一家出口企業(yè)的變革實(shí)踐工廠管理，細(xì)節(jié)為上。規(guī)范的現(xiàn)場和員工的良好習(xí)慣是一切管理和改革的 基礎(chǔ)，是現(xiàn)場改善革新活動的重要組成部分。2004你 5月的一天，兩位客人來到了我公司辦公室，目的是要考察一家能 夠真正幫助企業(yè)提升管理水平的顧問公司。坐落之后，兩位老總開始倒苦水， 說再這樣下去公司就要出大問題了。由于過去數(shù)年的積累，訂單增長迅速，而 工廠確不能如期兌現(xiàn)對客戶的交貨承諾。而且現(xiàn)場還忙中出錯，產(chǎn)品品質(zhì)也大 不如前?？蛻敉对V連連，客戶因此取消訂單的情況時有發(fā)生。董事長嘆道：本 來就是一個專業(yè)市場，客戶的訂單來之不易，丟掉客戶實(shí)在痛心.改變不一定帶來改善這家企業(yè)專業(yè)生產(chǎn)舞臺燈光，產(chǎn)品 90以上出口

2、，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理 問題越來越突出。民營企業(yè)的管理者通常期望找到快速見效的辦法，這家企業(yè) 的老總也不例外：針對品質(zhì)問題，公司請來了 ISO專家嘗試通過建立ISO管理體系解決品質(zhì) 問題，花了 4個多月時間，ISO證書拿到了，但是品質(zhì)問題卻依然如故。針對員工人心渙散和缺乏積極性導(dǎo)致現(xiàn)場管理混亂的問題，這家公司請來 了人力資源專家，企圖通過建立一套有效的績效考核系統(tǒng)把員工的積極性調(diào)動 起來，績效考核機(jī)制建立起來了，但是有效性不但沒有體現(xiàn)，員工還因此加重 了對公司的不滿，因為員工老是被罰。針對庫存越來越多卻交不了貨（計劃大成率低下）的問題，他們找到了信 誓旦旦地稱能夠解決問題的IT專家做ERP E

3、RP做好了，而交貨問題根本沒有 解決，庫存也是那些庫存。后來，由于銷售部門與生產(chǎn)部門間不信任的積累， 矛盾日益激化。一個對工廠管理并不專業(yè)的管理顧問進(jìn)入企業(yè)草草做上幾個月，就想改變 管理現(xiàn)狀，是不現(xiàn)實(shí)的。了解到這些之后，我們也清楚問題的嚴(yán)重性，決定到 現(xiàn)場調(diào)查后提出建議。工廠的現(xiàn)實(shí)更令人震驚。工廠的現(xiàn)場管理十分混亂，是典型的手工作坊。 一邊是堆積如山的物料，一邊是車間生產(chǎn)中缺料、斷料，再加上品質(zhì)問題不斷 發(fā)生，員工忙得像熱鍋上的螞蟻。員工即便加班加點(diǎn)，準(zhǔn)時交貨率才 50左右， 加之工藝沒有標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致品質(zhì)問題經(jīng)常發(fā)生，被客戶投訴已經(jīng)習(xí)以為常。部 門之間、上下級之間到處存在相互扯皮，推卸責(zé)任的現(xiàn)

4、象；員工流失相當(dāng)嚴(yán)重， 工作效率無法保證，額庫存積壓金額也越來越多，生產(chǎn)場地已全被物料和灰塵 所覆蓋。根據(jù)診斷，我們決定為這家公司量身定制和導(dǎo)入TPM(Total ProductiveMaintenance )全面改善方案。董事長要求四個月內(nèi)完成方案，并且別的幾家顧 問公司都表示四個月內(nèi)就能夠解決問題。而我們堅持必須花兩年的時間，我們 誠懇地告訴他，要把一個作坊做成規(guī)范的工廠實(shí)在不是一件容易的事情。由于 過去數(shù)次痛苦的經(jīng)歷，他還是同意了我們的要求。我們把輔導(dǎo)分成兩個階段進(jìn) 行，第一年結(jié)束后決定是否進(jìn)行第二年的輔導(dǎo)工作。兩年的合作使這家企業(yè)取得了翻天覆地的變化?；叵脒^去的兩年，我們一 起走過許多

5、艱難的歷程，突破了許多變革的障礙。改善變革，道路坎坷今天，我和這位董事長成了很好的朋友。偶有機(jī)會回想過去的兩年，我們 都由衷慶幸在遇到困難時我們相互之間的堅持，沒有放棄。堅持是克服改善、 變革障礙的良藥，盡管當(dāng)時感覺十分痛苦，有時候甚至是掙扎，但是苦盡甘來 的感覺更令人感到滿足。在這家規(guī)模不大的企業(yè)輔導(dǎo)，我們遇到的問題絕不比那些大企業(yè)遇到的更 少。1、 工廠管理中到底什么是大事當(dāng)顧問團(tuán)隊進(jìn)入企業(yè)，在首次說明會上宣布前面六個月工作計劃的時候， 許多管理者包括公司副總“旗幟鮮明”的質(zhì)疑： “我們請顧問，就是要讓你們來 做我們做不好的事情，比如快速提升交貨達(dá)成率，改善產(chǎn)品品質(zhì)。 5S 之類的， 你們

6、不用管，我們自己也會。 ”在座的董事長一言不發(fā)，但是期待的眼神里分明 是說，我也這樣認(rèn)為。好在我和董事長有約在先，顧問和員工有意見分歧時要 么支持顧問，要么保持沉默。果真如此嗎？看來光講是不行的了，要用事實(shí)說話。 顧問巧妙地帶領(lǐng)幾個部門的負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，兩個小時一共發(fā)現(xiàn) 和記錄了近三百個問題。我們要幾位負(fù)責(zé)人分類，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)， 80%以上屬 于 5S 問題，再進(jìn)一步歸類發(fā)現(xiàn)，其中 50與產(chǎn)品品質(zhì)有關(guān)， 30與生產(chǎn)效率有 關(guān)。當(dāng)顧問和負(fù)責(zé)人把調(diào)查結(jié)果送到董事長面前的時候，他們自己早已被事實(shí) 說服了。顧問耐心地告訴大家： “工廠管理，細(xì)節(jié)為上。規(guī)范的現(xiàn)場和員工的良 好習(xí)慣是一切管理和改

7、善的基礎(chǔ)，是現(xiàn)場改善革新的重要組成部分。針對你們 關(guān)注的所謂“大問題” ，如客戶訂單遲交貨以及產(chǎn)品品質(zhì)不良并不是一個單純問 題，需要我們進(jìn)行詳細(xì)的分析和逐步采取措施。 ”事實(shí)上，當(dāng)現(xiàn)場的一些小問題被徹底治理之后，客戶訂單遲交貨的問題已經(jīng) 開始出現(xiàn)了不同程度的改善，產(chǎn)品品質(zhì)也有不同程度的提升?，F(xiàn)場的小問題看 上去與一些所謂的大事之間并不相關(guān)，其實(shí)它們之間存在著密不可分的內(nèi)在聯(lián) 系。2、 如何從習(xí)慣性失敗中走出來？ 我們遇到的最大障礙莫過于“失敗的慣性” 。這家企業(yè)過去已經(jīng)先后請過三 次顧問，每一次合同結(jié)束后，聰明的顧問公司都能全身而退（ ISO 顧問告訴企業(yè) 我?guī)湍闳〉米C書了；人力資源顧問告訴企

8、業(yè)你要做的考核系統(tǒng)做好了； IT 顧問 也說，你買的ERP建好了。至于說效果嗎？以后執(zhí)行的好會慢慢體現(xiàn)出來的。）, 而企業(yè)方面卻每每遺憾連連，企業(yè)上下抱怨工廠管理水平?jīng)]有因此得到提升。對這家企業(yè)來說，三次低效顧問的金錢付出倒是次要的，最不幸的是在管理層 和員工中形成了一種“習(xí)慣性失敗”的惰性。我們作為第四家顧問公司，中層管理者中的老資格（老員工）十分不看好。 我們的顧問團(tuán)隊進(jìn)入之后，他們不止一次地告訴顧問： “估計你們也是做三五個 月，拿走一筆不菲的顧問費(fèi)就會一走了之的吧！ ”顧問深知，這樣一種“習(xí)慣認(rèn) 知”可能是我們前進(jìn)路上最大的攔路虎。為了改變這些人的看法， 我們采取了迂回的辦法。 我們把

9、困難告知了董事長， 并和董事長一起策劃了三個月的樣板區(qū)樹立活動。樣板區(qū)定在兩個有新進(jìn)且上 任不久的新經(jīng)理管理的部門。看得出來，宣布樣板區(qū)的時候，中層管理者各懷 心思。新上任的經(jīng)理們沒有受到失敗經(jīng)歷的影響，覺得是一次極好的表現(xiàn)能力 的機(jī)會。而老經(jīng)理們心情復(fù)雜得多， “注定要失敗”的事情自己沒攤上應(yīng)該是一 件好事，多一事不如少一事，可是萬一成功了那頭功不就被他們搶了去.后來整個改善活動的發(fā)展表明，這樣的安排是十分有效的。兩個月剛過去， 老資格經(jīng)理就坐不住了，紛紛找到顧問，為了使樣板區(qū)更具代表性，建議把自 己部門的某一個車間定為樣板區(qū)。因為他們發(fā)現(xiàn)，我們的做法與其他顧問公司 的不同，老師在現(xiàn)場手把手

10、教員工做管理，搞改善，而且樣板區(qū)發(fā)生了前所未 有的變化。顧問也因此順手推舟，趁勢而上?！皹影濉钡牧α渴菬o窮的！有了樣板的證明，員工們不久就改變了看法，擺 脫了“習(xí)慣性失敗”的束縛。改善與生產(chǎn)，魚與熊掌？ 在突破“習(xí)慣性失敗”束縛的同時，另一個突出的問題是如何協(xié)調(diào)改善與生 產(chǎn)的關(guān)系。項目啟動之時，正值公司生產(chǎn)高峰，管理者和員工大多希望等工作閑一點(diǎn)的 時候來做改善?！吧a(chǎn)實(shí)在太忙了，天天加班趕貨，哪還有時間做改善呀！ ”“我 們以前沒有做什么改善，企業(yè)不也在發(fā)展嗎？” “我們公司老總有話在先，生產(chǎn) 和交貨是最高原則，一切都要為之讓路。 ”“既要維持這么緊張的生產(chǎn)，又要我 們做改善，我們做不到，魚與

11、熊掌不能兼得。 ”我們深知，如此議論下去不利于改善活動的開展，需要及時改變這種把改善 與生產(chǎn)對立起來的錯誤認(rèn)識。解決這個問題還得靠事實(shí)說話，顧問帶著公司和 各部門領(lǐng)導(dǎo)來到現(xiàn)場，指著生產(chǎn)線上姿態(tài)各異的于員工說： “這些員工做同樣一 件事情，而工作狀態(tài)各異，其工作結(jié)果（質(zhì)量）能夠保障嗎？”緊接著顧問師 拿起生產(chǎn)線停線記錄，發(fā)現(xiàn)有一天記著：待料停線 45 分鐘，原因是倉庫人員沒 有及時找到該物料。 “大家想一想，停線 45 分鐘帶來的效率損失是多少？表面 上看工人都很忙，每天加班加點(diǎn)，但他們忙得有價值嗎？”“改善的目的就是要大幅度消除那些不產(chǎn)生價值的工作，提高生產(chǎn)效率。改 善的方向就是要規(guī)范工作過程

12、，減少工作差錯，降低產(chǎn)品不合格率。設(shè)想一下， 如果改善能夠把這些問題都解決了，你們還會這么忙嗎？”面對顧問師一針見血的點(diǎn)評，大家似乎在思考著什么，現(xiàn)場觀摩又一次起到 了很好的教育和推動作用。應(yīng)該說，高層管理者悟到了更多，更加堅定了做好 改善的信心和決心。1、 老板不肯花錢，做不了改善？ 每當(dāng)指出某些部門改善進(jìn)展不好，執(zhí)行力不夠的時候，就會有管理者站出來 說話：“老板不肯花錢， 做不了改善。”與此類似的說法還有：“其它部門不配合， 所以改善進(jìn)展不好。 ”在輔導(dǎo)這家企業(yè)的過程中，在不同時期我們提出了兩個辯證的命題： 在改善活動初期， 我們在改善動員大會上鄭重地告訴員工， 花錢的不叫改善， 而應(yīng)該叫

13、投資；改善通常是不需要花錢或者應(yīng)該是少花錢的。強(qiáng)調(diào)不花錢或少 花錢做改善的目的有兩個：一個是消除管理者和員工的借口，引導(dǎo)員工積極關(guān) 注自己身邊的問題并自主加以解決。再一個是進(jìn)一步堅定高層堅持改善、變革 的決心。在具體落實(shí)過程中，顧問又來到現(xiàn)場，和管理者及員工一起尋找現(xiàn)場 存在的各類問題，一起研究和落實(shí)解決的辦法。一年之后，在一次改善發(fā)表大會上，我們又適時辯證地提出了另一個觀點(diǎn)： 要把改善提高到一個全新的高度，必要的錢還是要花的。有心的管理者告訴我 們，你一年前可不是這么說的，那時候說改善是不要錢的。那么當(dāng)改善獲得效 果之后，我們又強(qiáng)調(diào)必要的錢要花，這主要是對經(jīng)營者說的，因為員工已經(jīng)為 改善付出

14、了努力和智慧，經(jīng)營者一方面必須對下一步難度較大的改善提供資金 上的支持，另一方面還應(yīng)該拿出一些錢獎勵和回饋員工。2、采購管理是個誤區(qū) 根據(jù)我們的經(jīng)驗，供應(yīng)商來料按時交貨達(dá)成率與工廠對客戶的訂單交貨達(dá) 成率之間通常是密切相關(guān)的。那就是供應(yīng)商來料達(dá)成率好，客戶訂單交貨達(dá)成 率好，反之亦然。有心的管理者不妨看一看自己工廠的現(xiàn)實(shí)就知道，這話不假。 我們輔導(dǎo)的這家企業(yè)也是如此，供應(yīng)商來料達(dá)成率和客戶訂單達(dá)成率基本上在 40%至 50之間徘徊。要解決交貨期問題，一般可以從改善交貨達(dá)成率和縮短生產(chǎn)周期等多個方 面著手。就采購管理的改善問題，我們與采購部經(jīng)理進(jìn)行交談，她十分為難， 因為在她上面還有一位老總的助

15、手執(zhí)掌著決定供應(yīng)商以及材料定價的權(quán)力。再 進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，每年的采購額不大，而供應(yīng)商名單卻有常常的 400 多家。每 一次的采購訂單要交有老總助手審核，并“貨比三家” 。我們提出的目標(biāo)是，一 年內(nèi)把供應(yīng)商精簡為 100 家，另一個目標(biāo)是盡快取消每一次訂貨前的“貨比三 家”。因為所有這些要求都是董事長提出來的，采購部經(jīng)理害怕了，你們別提這 些好不好，否則老總以為我有什么想法，我做不長的。可見采購管理本來就是 個禁區(qū)！但是，要改善來料交貨水平，這個問題是繞不過去的。每當(dāng)遇到困難的時候，就只有與董事長推心置腹了！我們向他分析了問題 的癥結(jié)，并告訴他，即使今年因此少賺一些錢，你也得放手讓我們?nèi)ジ?，否則

16、， 交貨期問題和庫存問題就將是一個永遠(yuǎn)都解不開的結(jié)。董事長還算開明，即便留了一些特別的要求，基本上為我們的改善開了一扇方便之門。通過把分散的訂單集中起來，刪除了一些品質(zhì)保障和交貨期差的供應(yīng)商，而那些品質(zhì)條件好 但因為訂單數(shù)量少而不積極配合的供應(yīng)商開始逐步改善態(tài)度。另一方面，通過 簡化采購流程使得訂貨周期大大縮短。經(jīng)過一年左右的時間，供應(yīng)商交貨達(dá)成率由原來 40多提高到 85以上。 當(dāng)然，供應(yīng)商能力的提升是一個十分緩慢的過程，我們應(yīng)該以正確的供應(yīng)鏈管 理思想來指導(dǎo)企業(yè)的采購管理工作。企業(yè)管理，不進(jìn)則退 兩年過去了，我們翻越了一道又一道的坎，克服了一個又一個困難，改善 變革再這家企業(yè)取得了極其豐碩的成果：客戶訂單交貨達(dá)成率從 50上升到現(xiàn)在的 97以上；生產(chǎn)效率提高 40以