績效管理考試總結(jié)

1、績效管理總結(jié)第一章1、績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)-5W2H原則What（要做什么）目標(biāo)是什么？Why（為什么要做）目標(biāo)是不是有助于支撐部門和組織目標(biāo)？ When（何時去做、何時結(jié)束）目標(biāo)的時限Where（在何地做）在哪里完成？Who（由誰來做）目標(biāo)的責(zé)任人是誰、涉及到哪些相關(guān)人？How（如何完成）目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么？How much（做到什么程度、需要多大代價）目標(biāo)做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么障礙或風(fēng)險？2、績效的性質(zhì)（特點）多因性 員工工作績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀（內(nèi)因）和客觀（外因）多種因素的影響。 P績效 f (M激勵，A能力，E環(huán)境，O機(jī)會)多維性

2、 指的是評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。動態(tài)性 員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，原來較差的績效可能好轉(zhuǎn)，而原來3、影響績效的主要因素： 技能、激勵、環(huán)境、機(jī)會。4、績效管理與績效評價的關(guān)系：績效管理績效評價一個完整的管理過程管理過程中的一個環(huán)節(jié)注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成 注重考核和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期戰(zhàn)略性與前瞻性滯后性績效管理績效評價聯(lián)系績效考評是績效管理的基礎(chǔ)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重要支撐點，它為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)區(qū)別點過程完整性一個完整的管理過程,涉及所有的人員和活動管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重點側(cè)重信息溝通與績效提高,強(qiáng)調(diào)事先溝通與承

3、諾側(cè)重判斷和評估,強(qiáng)調(diào)事后的評價出現(xiàn)的階段伴隨著管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期5、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型一個科學(xué)有效的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)應(yīng)包括以下內(nèi)容：三個目的（戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的），四個環(huán)節(jié)（計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效、反饋績效）、五項關(guān)鍵決策（評級內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法、結(jié)果應(yīng)用）。6、理想的績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)（14特征）（一）戰(zhàn)略一致性 指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)伴隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。(個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致：是或否)（二）明確具體性 指績效管理系統(tǒng)能夠為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什

4、么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。（是或否）（三）可接受性和公平性 指運用績效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。在大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因往往是因為他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一名員工。能夠被人們感知的公平有以下三種類型：程序公平 人際公平 結(jié)果公平 （四）完整性 1.所有的員工包括管理人員，都應(yīng)該接受評價；2.所有的工作職責(zé)都應(yīng)當(dāng)被評價；3.應(yīng)當(dāng)對整個績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評價；4.對員工的績效評價不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供需要改進(jìn)的負(fù)面績效信息。 （五）實用性 好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該很容易使用，而且使用績效管理系統(tǒng)的收益應(yīng)當(dāng)超過它耗費的成本。（

5、六）有意義性 1.針對每一項工作職能制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要的、而且是相關(guān)的；2、績效評價應(yīng)該強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能；3.績效評價必須在恰當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行，而且時間間隔必須有規(guī)律；4.績效評價應(yīng)該為員工提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會；5.績效評價結(jié)果應(yīng)該成為管理決策的重要依據(jù)。（七）績效辨別性 這套系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠識別出有效的和無效的行為和結(jié)果，因此也能夠識別出各種不同績效水平的員工。（八）可靠性 績效衡量指標(biāo)是一致的；績效衡量指標(biāo)是沒有偏差的。（九）有效性 在績效衡量指標(biāo)中包含了所有的關(guān)鍵績效內(nèi)容；績效衡量指標(biāo)沒有遺漏任何重要的績效內(nèi)容；績效衡量指標(biāo)中不能包括員工不可控因素。（十）參與

6、性 1、在舉行績效評價會議之前，首先從員工那里搜集他們的個人績效信息;2、員工通常對如何衡量自己的績效提供建議，以參與到績效管理體系的創(chuàng)建過程中。（十一）開發(fā)性 1、經(jīng)常對績效進(jìn)行評價，同時持續(xù)性地提供績效反饋； 2、績效評價會議是一個雙向溝通過程，而不是一個管理者直接將信息傳遞給員工的單項過程； 3、績效標(biāo)準(zhǔn)是清晰的，并且持續(xù)性地傳遞給員工； 4、績效溝通是以事實為依據(jù)的、公開的、坦誠的。（十二）可糾正性 績效體系中應(yīng)當(dāng)有一個申訴程序，以使員工可以通過這個程序?qū)Σ还交蛘卟徽_的決定提出質(zhì)疑。（十三）標(biāo)準(zhǔn)化 績效評價對于不同的人以及在不同的時間里具有一致性。（十四）倫理化 1、管理者在進(jìn)行績

7、效評價時拋開其個人的好惡； 2、員工的隱私應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶鹬亍?、當(dāng)前績效管理中存在的主要問題： 1企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。 2績效管理過程中缺乏持續(xù)的雙向溝通，忽視員工參與。3績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)。4績效管理的核心目的不明確。5以考核代管理。6重視獎懲，忽視發(fā)展，績效管理成為獎金分配的手段。7. 認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。8. 組織績效、團(tuán)隊績效、個人績效之間存在差異。9. 忽視績效管理與人力資源管理其他系統(tǒng)之間的對接。10. 一套考核指標(biāo)無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用。11.員工追求短期績效，忽視長期績效。12.績效管理指標(biāo)沒有重點。第二章一

8、、各種戰(zhàn)略性績效管理工具的比較名稱表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前5070年代80年代90年代以后性質(zhì)人事評價工具管理思想重視工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具與方法將戰(zhàn)略與考核指標(biāo)結(jié)合集大成的理論體系將戰(zhàn)略管理與績效管理有機(jī)結(jié)合關(guān)注考核（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）要素指標(biāo)目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素、關(guān)鍵績效指標(biāo)使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價值主張、四個層面目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案指標(biāo)（從哪來和特點）上級確定、指標(biāo)間彼此獨立、主客觀指標(biāo)結(jié)合根據(jù)組織目標(biāo)上下級協(xié)商確定、指標(biāo)間彼此獨立、

9、側(cè)重定量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解、指標(biāo)間彼此獨立、無前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、強(qiáng)調(diào)客觀指標(biāo)依據(jù)目標(biāo)分層分別制定、目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性、有前置指標(biāo)和后置指標(biāo)之分、主客觀指標(biāo)結(jié)合二、標(biāo)桿管理（benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷(立標(biāo)) ，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)（追標(biāo)），進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程（超標(biāo)和創(chuàng)標(biāo)） 。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。 最有利于建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。三、平衡計分卡與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的區(qū)別 ：四、平衡計分卡使命核心價值愿景戰(zhàn)略兩大財務(wù)戰(zhàn)

10、略（生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略：改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率收入增長戰(zhàn)略:增加收入機(jī)會、提高客戶價值）四種客戶價值主張（總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略）四類創(chuàng)新價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（營運管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程）三種無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）屋頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分為四個樓層，從上往下依次是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面，這四個層面是一個“2-4-4-3”框架，2指兩大財務(wù)戰(zhàn)略，4指四種客戶價值主張(此處要具體著重看看)，4指四類創(chuàng)新價值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，3指三種無形資產(chǎn)第三章一、制定

11、績效目標(biāo)的SMART原則（理解，可能是找錯題）1、明確具體的（Specific ）2、可衡量的（Measurable ）3、有行為導(dǎo)向的（Action-oriented）4、切實可行的（Realistic）5、受時間和資源限制的（Time and resource constrained）二、績效目標(biāo)協(xié)議的內(nèi)容1、被評價者的信息2、評價者信息3、關(guān)鍵職責(zé)4、工作目標(biāo)及主要產(chǎn)出5、衡量標(biāo)準(zhǔn)6、權(quán)重7、績效評價周期8、能力發(fā)展計劃三、制定績效目標(biāo)的方法（非重點，了解）兩大挑戰(zhàn)：（1）如何促使目標(biāo)成為切實可行的；（2）使預(yù)期的目標(biāo)盡可能地量化，以便進(jìn)行評價和反饋三大注意：（1）不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)

12、和切實可行的目標(biāo)；（2）必須使員工能夠有機(jī)會參與到確定績效目標(biāo)的過程中；（3）目標(biāo)應(yīng)該是動態(tài)的第四章一、領(lǐng)導(dǎo)情境理論根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個維度組合成四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：S1指示：高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S2推銷：高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S3參與：低任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；S4授權(quán)：低任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)下屬的成熟度，可以將下屬分成四種：R1：下屬既無能力又不愿意完成某項任務(wù)，這時是低度成熟階段；R2：下屬缺乏完成某項任務(wù)的能力，但是愿意去從事這項任務(wù)；R3：下屬有能力但不愿意去從事某項任務(wù)；R4：下屬既有能力又愿意完成某項任務(wù)，這時是高度成熟階段。二、路徑-目標(biāo)理論 由羅伯特豪斯(Robert

13、 House)開發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。路徑-目標(biāo)理論(path-goal theory)的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為1、指示型領(lǐng)導(dǎo)者 讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指示；2、支持型領(lǐng)導(dǎo)者 十分友善，并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個人需求；3、參與型領(lǐng)導(dǎo)者 則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；4、成就取向型的領(lǐng)導(dǎo) 設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。三、績效輔導(dǎo)的作用：（兩個答案均可）（ppt版） 1.了解員工工作的進(jìn)

14、展情況，以便于及時進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。 2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。 3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。 4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。 5.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。 6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。（P200書中三點）1、與員工建立一對一密切聯(lián)系，向他們提供反饋，幫助員工制定“拓展”其目標(biāo)的任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持。2、營造一種鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。3、為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會，是他們有

15、機(jī)會與不同的人一起工作。第五章一、對績效評價主體的要求：1.要求績效評價主體公正地對待被評價者，他應(yīng)該是一位公正的裁判，做到公平、客觀，對事不對人，不應(yīng)存在偏見。2.要求績效評價主體對被評價者的業(yè)務(wù)有相當(dāng)?shù)牧私狻?.要求績效評價主體熟練掌握評價的基本原理及相關(guān)實務(wù)，特別是評價范圍內(nèi)的知識，要能熟練地運用到實踐中去。4.要求績效評價主體能與被評價者進(jìn)行有效的溝通和交流。5.要求績效評價主體盡量避免知覺上的差錯，如暈輪效應(yīng)、從眾心理等等，至少要求他們具有心理學(xué)方面的基礎(chǔ)知識。二、培訓(xùn)評價者的目的：1、幫助評價者正確認(rèn)識績效評價的作用；2、統(tǒng)一各個評價者對于評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)的理解；3、明確對評價方

16、法、各種表格以及具體程序的認(rèn)識；4、避免評價者誤區(qū)的發(fā)生5、幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)三、會區(qū)分以下常見的評價者誤區(qū)：暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向、中心化傾向、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、評價者個人偏見、溢出效應(yīng)。（P235-238）四、避免評價者誤區(qū)的方法避免上述評價者誤區(qū)最首要的方法就是:通過培訓(xùn)使評價者認(rèn)識種種評價誤區(qū),從而使他們有意識地避免這些誤區(qū)的發(fā)生?？刹捎玫姆椒ㄓ?1.將績效評價指標(biāo)界定清晰,以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生2.使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的,以避免寬大化傾向及中心化傾向。3.在必要的時候,結(jié)合使用比較法( 包括排序法、一一對比法

17、、人物比較法和強(qiáng)制分配法),以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。4.使評價者有足夠的時間和渠道加強(qiáng)對被評價者的了解, 在必要的時候甚至可以延期進(jìn)行評價。5.通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性,這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向、中心化傾向的發(fā)生。6.通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù),以避免首因誤差、近期行為誤差和溢出誤差。五、相對評價比較法（了解每個方法的含義、缺點、如何避免）P250強(qiáng)制分配法（P253）、量表法（理解）、行為錨定量表法（了解）、六、關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點：優(yōu)點缺點1）能將企業(yè)戰(zhàn)略與他所期望的行為結(jié)合起來。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)

18、。（3）設(shè)計成本很低。（4）員工參與性強(qiáng)，容易被接受。1） 對于較復(fù)雜的工作，要記錄評價期間所有的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實的。2） 無法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無法為獎金分配提供依據(jù)。3） 需要大量的事件。4） 容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，導(dǎo)致關(guān)系緊張。5） 由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。第六章一、績效反饋的目的（重要性）：績效反饋是非常重要的，員工通過反饋知道主管對他的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。目的：員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；探討績效