進控制實施細則

1、一、 項目進度控制模式控制部代表業(yè)主負責(zé)進度控制工作。在項目實施過程中，以公司懂事會批準的項目總體進度計劃（MCS）為控制目標(biāo)。項目組、設(shè)計單位、監(jiān)理公司、承包商共同編制各階段性進度控制計劃、計劃完成情況報告等反映項目進度情況，對存在的進度偏差進行分析，并及時采取必要的糾偏措施，從而來協(xié)調(diào)項目各階段的進度計劃，保證項目總體進度計劃（MCS）的實現(xiàn)。二、 進度控制原則1、 工程進度控制的依據(jù)是項目里程碑計劃、總體進度計劃及項目實施階段各關(guān)鍵控制點目標(biāo)。2、 在確保工程質(zhì)量和安全的原則下,實施進度控制。3、 采用動態(tài)的控制方法,對工程進度進行調(diào)整和控制。三、 項目控制目標(biāo)1、 進度控制的總體目標(biāo)及

2、里程碑控制點1） 總體進度控制目標(biāo)用先進的項目管理技術(shù)，對項目的工程設(shè)計、工程地質(zhì)勘察、采辦、管道施工、站場設(shè)施安裝、聯(lián)接、調(diào)試直至投產(chǎn)等工作中所有影響工程建設(shè)進度的活動的進度進行連續(xù)的、全過程的監(jiān)控、測量、分析和預(yù)測，正確把握好項目進度、費用和質(zhì)量三大控制之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，保證項目建設(shè)按總體開發(fā)方案確定的里程碑目標(biāo)，優(yōu)質(zhì)、高效、正點到達，確保項目按公司董事會批準的項目總體進度計劃（MCS）完工。2） 里程碑控制點序號里程碑合同月日期1引進合同生效第0個月2004年4月19日2界外工程開工第5個月2004年9月1日3甲醇裝置開工第10個月2005年2月16日4主裝置安裝開工第15個月2005

3、年7月16日5大件設(shè)備吊裝第20個月2005年11月26日6快鍋產(chǎn)汽第26個月2006年5月26日7建立蒸汽管網(wǎng)第27個月2006年7月11日8機械竣工第28個月2006年8月16日9化工投料第29個月2006年9月16日10出合格產(chǎn)品第30個月2006年10月16日11考核驗收第32個月2006年12月16日2、 設(shè)計進度控制目標(biāo)及里程碑1） 設(shè)計進度控制目標(biāo)通過簽訂合同、設(shè)計聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)，有效地監(jiān)督、控制設(shè)計院按項目總體進度計劃完成項目的設(shè)計工作。界外工程設(shè)計在合同生效后第10個月完成全部設(shè)計文件的交付；主裝置設(shè)計在合同生效后第21個月完成全部設(shè)計文件的交付，從而保證設(shè)計進度控制計劃（ECS

4、）2） 設(shè)計里程碑序號里程碑合同月日期1甲醇項目總圖會議第1個月2004年5月中2界外工程初設(shè)審查會第2個月2004年6月中3甲醇工藝包審查會第3個月2004年7月中4基礎(chǔ)設(shè)計審查第7個月04年11月初5土建設(shè)計審查第9個月05年元月中6界外詳細設(shè)計結(jié)束第10個月05年2月中7詳細設(shè)計會議第16個月05年7月末8詳細設(shè)計結(jié)束第18個月05年10月中8全部設(shè)計文件交付第21個月06年元月中3、 采辦進度控制目標(biāo)及里程碑1） 采辦進度控制目標(biāo)通過簽訂合同、采辦聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)，有效地監(jiān)督、控制各廠商按項目總體進度計劃完成項目設(shè)備材料的采辦工作。絕大部分界外工程設(shè)備材料在合同生效后第18個月完成交貨；絕大

5、部分主裝置設(shè)備材料在合同生效后第22個月完成交貨，從而保證采辦進度控制計劃（PCS）。2） 采辦里程碑序號里程碑合同月日期1界外工程采辦開始第3個月2004年7月1日2主裝置國內(nèi)采辦開始第5個月2004年8月16日3地腳螺栓到貨第11個月2005年3月16日4管材到貨開始第13個月2005年5月16日5轉(zhuǎn)化爐主管廊到貨開始第15個月2005年7月01日6設(shè)備、電、儀到貨開始第18個月2005年10月16日7大件設(shè)備到貨開始第19個月2005年11月16日8所有設(shè)備、材料到貨第22個月2006年02月16日4、 施工進度控制目標(biāo)及里程碑1） 施工進度控制目標(biāo)通過簽訂施工合同，施工單位根據(jù)項目實際

6、情況及總體進度計劃的要求，認真進行施工組織，同時通過業(yè)主及監(jiān)理公司的管理和監(jiān)督，各方相互協(xié)作，保證施工進度控制計劃（CCS）。2） 施工里程碑序號里程碑合同月日期1界外工程開工第5個月2004年09月1日2主裝置土建開工第10個月2005年02月16日3轉(zhuǎn)化爐區(qū)安裝開始第15個月2005年07月16日4管道安裝開始第18個月2005年10月16日5大件吊裝開始第19個月2005年11月16日6總變送電第22個月2006年02月01日7DCS/FCS及儀表風(fēng)投用第24個月2006年04月16日8送脫鹽水第25個月2006年04月26日9快鍋點火第26個月2006年05月26日10M.S建立 第2

7、7個月2006年07月11日11機械竣工第28個月2006年08月16日四、 項目進度控制人員配備1、 人員配備1） 進度控制工程師（1人）。2） 計劃統(tǒng)計員（1人）。2、 人員素質(zhì)及職責(zé)1） 進度控制工程師能統(tǒng)籌管理項目建設(shè)進度，科學(xué)合理安排項目各階段的實施計劃。具有一定工程建設(shè)經(jīng)驗，熟悉工程進度計劃管理的工作流程及進度控制的具體實施程序。其職責(zé)：a) 負責(zé)組織建立項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和編碼體系；b) 按照工作分解結(jié)構(gòu)，組織編制工程項目總體進度計劃（MCS），建立項目進度計劃體系；c) 組織編制并審查設(shè)計進度控制計劃（ECS）、采辦進度控制計劃（PCS）、施工進度控制計劃（CCS）、試

8、車進度控制計劃（SCS）；d) 跟蹤、檢查承包商對控制計劃的執(zhí)行情況及監(jiān)理公司履行 職責(zé)情況，及時發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行過程中的偏差；e) 組織編制工程項目月控制點計劃，每月組織進行一次檢查，并出具檢查報告；f) 編寫招標(biāo)文件中有關(guān)進度控制的條款或附件；g) 建立項目進度衡量系統(tǒng)（S曲線）；h) 審查、批準承包商的進度計劃；i) 審查、批準承包商的進度控制系統(tǒng)和控制程序；j) 現(xiàn)場控制和監(jiān)督承包商的實施進度；k) 編制項目進度計劃完成情況報告。2） 統(tǒng)計員具有工程建設(shè)管理工作經(jīng)驗，熟悉工程計劃、統(tǒng)計程序。其職責(zé)：a) 協(xié)助進度控制工程師的各項工作；b) 負責(zé)收集各類進度數(shù)據(jù)；c) 配合確定工程量統(tǒng)計權(quán)值

9、體系，進行工程進度衡量系統(tǒng)的統(tǒng)計工作；d) 制項目周月報并建立、管理進度控制的檔案系統(tǒng)。五、 進度控制任務(wù)與分工1、 進度控制計劃系統(tǒng)項目進度控制計劃系統(tǒng)由項目總體進度計劃（一級）、項目控制進度計劃（二級）和項目詳細進度計劃（三級）三級計劃組成，三級進度計劃按照工作層次互相聯(lián)系，二級計劃是三級計劃的匯總，一級計劃是二級計劃的匯總。建立進度控制計劃系統(tǒng)，首先是要在優(yōu)化的基礎(chǔ)上組織編制出項目總進度計劃，明確項目建設(shè)階段項目總體和主要分項工程從設(shè)計直到竣工投產(chǎn)為止的各個主要環(huán)節(jié)的進度。項目總進度計劃應(yīng)提請公司董事會批準。如因建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準或不可抗拒因素的影響需要調(diào)整項目總進度計劃，應(yīng)報公司董事會

10、批準。其次，要篩選列出最重要和控制項目總進度的關(guān)鍵工作/工程，明確其在項目設(shè)計、采辦、施工、管道線路敷設(shè)和設(shè)備閥門安裝完工、生產(chǎn)試運準備等各個階段的開始和完成日期，明確各階段中各關(guān)鍵工作/工程之間的相互關(guān)系，確定項目進度控制里程碑日期，編制出項目控制進度計劃（項目主計劃/里程碑計劃）和項目設(shè)計、采辦、施工各階段的控制進度計劃。項目控制進度計劃經(jīng)項目經(jīng)理批準后生效，修改亦同。但如果里程碑日期的修改影響項目總進度計劃，項目經(jīng)理在批準前應(yīng)征求公司董事會的意見。設(shè)計、采辦、施工各階段的控制進度計劃由控制部負責(zé)審查和協(xié)調(diào)，報項目經(jīng)理批準。修改亦同。最后，要求承包商（供應(yīng)商）依據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的里程碑日期，

11、制定完成其工作內(nèi)容的詳細進度計劃。詳細進度計劃由控制部派出的現(xiàn)場首席代表和項目組相關(guān)部門審核，報項目組項目經(jīng)理批準，修改亦同。此外，控制部應(yīng)根據(jù)項目控制進度計劃和詳細進度計劃組織編制項目實施年度計劃和月度計劃。年度計劃與月度計劃是控制當(dāng)年/月的工程建設(shè)進度、安排建設(shè)資金、指導(dǎo)項目各項工作的依據(jù)。年度計劃應(yīng)提請公司董事會審查批準。1） 總體進度計劃控制部負責(zé)編制工程建設(shè)總體進度計劃（MCS），經(jīng)過公司董事會批準，下達給項目組各部門、監(jiān)理公司以及施工承包商，作為控制工程進度以及其他管理工作的主要依據(jù)。2） 各階段進度控制計劃a) 設(shè)計院（包括國外/國內(nèi)設(shè)計院）編制設(shè)計進度計劃（ECS），項目組工程

12、技術(shù)部配合控制部進行審核。b) LURGI負責(zé)其采辦范圍內(nèi)設(shè)備材料的采購計劃（PCS）編制、項目組合同采辦部負責(zé)CK采辦范圍內(nèi)設(shè)備材料的采辦進度計劃（PCS）編制，控制部進行審核；c) 監(jiān)理公司負責(zé)項目總體施工進度（CCS）的編制，控制部進行審核；d) *生產(chǎn)準備組負責(zé)編制試車計劃（SCS），并與工程實施計劃進行協(xié)調(diào)。各分階段的進度控制計劃均依據(jù)總體進度計劃（MCS）編制，由控制部審核，項目經(jīng)理批準。3） 各階段詳細進度控制計劃（單元進度控制計劃）a) 設(shè)計院（包括國外/國內(nèi)設(shè)計院）根據(jù)批準的設(shè)計進度計劃（ECS），編制詳細設(shè)計進度計劃（UECS）；b) LURGI根據(jù)其所的設(shè)備材料的采辦計劃

13、（PCS）編制其詳細采辦進度計劃（UPCS）；項目組合同采辦部根據(jù)所批準的其工作范圍內(nèi)的采辦計劃編制完成詳細采辦計劃（UPCS）；c) 各施工單位根據(jù)項目總體施工進度（CCS），編制完成詳細施工進度計劃（UCCS）；d) 試車開始前，*有限公司生產(chǎn)準備組根據(jù)所批準的試車計劃（SCS）及項目的實際情況，編制切實可行的詳細試車進度計劃（USCS）。 各階段詳細進度計劃均由控制部審核。4） 項目三月滾動計劃a) 設(shè)計院負責(zé)編制所負責(zé)范圍內(nèi)的設(shè)計部分三月滾動計劃，項目組工程技術(shù)部負責(zé)審核。b) 項目組合同采辦部編制CK范圍內(nèi)設(shè)備材料采辦三月滾動計劃，由控制部審核。c) 在施工進度計劃的基礎(chǔ)上，以三個月

14、為時限由施工承包商編制施工三月滾動計劃，經(jīng)監(jiān)理公司審定后，由監(jiān)理公司編制正式稿下達給施工單位，并分發(fā)給業(yè)主有關(guān)單位。5） 三周滾動計劃在每周計劃平衡會上，施工單位通報本周計劃完成情況及下兩周的主要控制點的安排。根據(jù)施工三月滾動計劃，由施工單位編制三周滾動計劃初稿，控制部并監(jiān)理公司共同組織周計劃平衡會（施工單位、項目組有關(guān)人員參加）確定三周滾動計劃。2、 項目工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解結(jié)構(gòu)是按照項目管理要求和發(fā)包策略所規(guī)定的合同執(zhí)行方式，把項目分解成若干層次和若干可控制的工作單元。本項目工作分解結(jié)構(gòu)主要以施工階段的工作分解結(jié)構(gòu)為指導(dǎo)，但考慮到設(shè)計階段、采辦階段的特點，分別編制設(shè)計、采辦工作分解結(jié)構(gòu)

15、，從而為各階段的工作計劃及統(tǒng)計服務(wù)。1） 項目工作分解結(jié)構(gòu)由控制部組織編制，并由項目組正式發(fā)文執(zhí)行。項目工作分解結(jié)構(gòu)為五層，第一層為項目；第二層為單項工程；第三層為施工中可控單元；第四層為專業(yè)；第五層為分項工程。2） 設(shè)計部分的工作分解結(jié)構(gòu)（EWBS）：設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)由設(shè)計院編制，經(jīng)業(yè)主審核。3） 采辦部分的工作分解結(jié)構(gòu)：根據(jù)合同采辦部的采辦工作包的劃分原則，由采辦部與控制部共同建立采辦工作的工作分解結(jié)構(gòu)（PWBS）。采辦工作分解結(jié)構(gòu)共分四層，第一層為采辦項目；第二層為采辦類別；第三層為采辦包；第四層為采辦工序。4） 施工階段、試車階段、財務(wù)建賬、統(tǒng)計報表、工程結(jié)算及工程文件的管理均需依據(jù)正

16、式下發(fā)的項目工作分解結(jié)構(gòu)執(zhí)行。3、 進度控制衡量系統(tǒng)1） 進度控制衡量系統(tǒng)的建立進度衡量系統(tǒng)以工作細分結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，編制各個層次的進度“S”曲線時，對各項活動的權(quán)數(shù)確定應(yīng)綜合考慮以下方法來確定：Ø 以預(yù)算為基礎(chǔ)的加權(quán)方法；Ø 以工時為基礎(chǔ)的加權(quán)方法；Ø 以工作重要程度的加權(quán)方法；Ø 以預(yù)算和工作重要程度綜合考慮的加權(quán)方法；Ø 以活動的不確定性為基礎(chǔ)的綜合方法。項目進度衡量系統(tǒng)應(yīng)考慮每項可控工作單元的開始和完成時間，參照各專業(yè)工作常規(guī)的工作進度要求，并且結(jié)合承包商提交的進度計劃進行編制。項目進度衡量系統(tǒng)一經(jīng)確定，在項目執(zhí)行過程中，除非工作范圍出現(xiàn)重

17、大變更，一般不應(yīng)修改。項目進度衡量系統(tǒng)經(jīng)項目組項目經(jīng)理批準后作為檢測項目進度控制效果的依據(jù)。如果項目進度衡量系統(tǒng)的修改將影響項目控制進度計劃的執(zhí)行，應(yīng)報請項目經(jīng)理批準才能修改。a) 控制部負責(zé)組織，監(jiān)理公司、工程技術(shù)部、采辦部參與按照項目工作分解結(jié)構(gòu)確定項目統(tǒng)計權(quán)值，建立項目進度控制衡量系統(tǒng)。b) 設(shè)計院（CECC/LURGI）完成其合同范圍內(nèi)的設(shè)計進度控制衡量體系的編制。c) 合同采辦部完成其工作范圍內(nèi)的采辦進度控制衡量體系，控制協(xié)助。LURGI采辦范圍內(nèi)的采辦進度控制衡量體系由LURGI完成。d) 監(jiān)理公司并控制部建立總體施工進度衡量體系，監(jiān)理公司指導(dǎo)施工單位建立各分項施工進度控制衡量體系

18、。2） 進度控制衡量系統(tǒng)的實際統(tǒng)計項目實施過程的統(tǒng)計過程，通過對各階段的工作進展情況進行真實、準確地統(tǒng)計，反映各階段進度計劃執(zhí)行情況，有效進行進度控制和及時反映項目實施過程中存在的問題。控制部負責(zé)組織，監(jiān)理公司、工程技術(shù)部、采辦部參與按照項目工作分解結(jié)構(gòu)確定項目統(tǒng)計權(quán)值，建立項目進度控制衡量系統(tǒng)。a) 控制部負責(zé)項目總體進度的統(tǒng)計工作，并完成項目總體基準曲線的繪制工作。b) 設(shè)計院（CECC/LURGI）完成其合同范圍內(nèi)的設(shè)計進度統(tǒng)計工作，反映其實際工作進展情況，并繪制設(shè)計進度基準曲線，由控制中審核。c) 合同采辦部完成其工作范圍內(nèi)的采辦進度統(tǒng)計工作，反映其實際工作進展情況，并繪制采辦基準曲線

19、。LURGI采辦范圍內(nèi)的采辦進度統(tǒng)計工作及采辦進度基準曲線由LURGI完成。由控制部審核。d) 監(jiān)理公司負責(zé)完成總體施工進度的統(tǒng)計工作，并繪制總體施工進度基準曲線。由控制部審核。e) 生產(chǎn)準備組完成試車進度的統(tǒng)計工作。4、 進度控制報告1） 項目設(shè)計進度控制報告由設(shè)計院提供，國內(nèi)部分由工程技術(shù)部接收，國外部分由行政部接收。2） 項目采辦進度控制報告業(yè)主采辦范圍的由合同采辦部提供，引進設(shè)備材料采辦部分由引進合同承包商提供，由行政部接收。3） 項目施工進度控制報告由各承包商定期提供，由控制部接收并下發(fā)各相關(guān)部門。4） 項目組控制部負責(zé)編制項目進度周/月報告及進度執(zhí)行情況報告，反映項目進展情況，下段

20、工作計劃及存在問題。六、 進度控制程序1、 進度控制依據(jù)1） 經(jīng)公司董事會批準的項目總體進度計劃（MCS）；2） 有關(guān)部門頒布的工程建設(shè)施工工期定額規(guī)定；3） 合同、訂單中有關(guān)進度的條款或附件的規(guī)定；4） 已獲批準的每個工作包（采辦包）的各級進度計劃（包括網(wǎng)絡(luò)圖等）。2、 進度計劃的編制1） 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)a) 由控制部牽頭會同設(shè)計部、合同采辦部、工程部、監(jiān)理公司以及設(shè)計院，對項目建設(shè)的各階段的工作層次進行分解，作出WBS；b) 對于設(shè)計、采辦、施工及試車四個階段的工作層次劃分，規(guī)定如下：設(shè)計工作層次采辦工作層次施工工作層次試車工作層次層次一項目項目項目項目層次二單項工程單項工程單項工程

21、單項工程層次三可控單元采辦專業(yè)可控單元可控單元層次四設(shè)計工作單元采辦工作項施工專業(yè)試車工序?qū)哟挝逶O(shè)計工作項采辦工序施工工作項層次六設(shè)計工序施工工序c) 控制部協(xié)同監(jiān)理公司、各承包商計算或估算出各項目實施各階段各層次工作量；2） 編制總體進度計劃及各階段計劃a) 控制部在確保引進裝置合同進度按計劃實施的同時，根據(jù)以往項目建設(shè)的經(jīng)驗，組織編制完成項目總體進度計劃MCS（一級計劃），并經(jīng)董事會批準，確定為項目的進度控制目標(biāo)。b) 根據(jù)總體進度計劃及項目工程分解結(jié)構(gòu)，監(jiān)理公司編制總體施工控制計劃（初稿），設(shè)計承包商及工程技術(shù)部編制設(shè)計控制計劃（初稿），合同采辦部及引進設(shè)備材料承包商編制采辦控制計劃（初

22、稿），生產(chǎn)準備部編制試車計劃（初稿）。c) 運用所得到的各階段各層次工作量，對ECS（初稿）、PCS（初稿）、CCS（初稿）、SCS（初稿）所需的人力資源進行測算建立進度衡量體系，并繪制出人力資源曲線，為使人力安排經(jīng)濟合理，在確保項目建設(shè)合同規(guī)定的工期的情況下，組織對四個階段的控制計劃（初稿）中的計劃項進行審查、調(diào)整。d) 控制部組織對四個階段的控制計劃進行最后審查、調(diào)整、確認后，報項目組各部門、監(jiān)理公司、合資公司會簽，經(jīng)項目經(jīng)理批準，使之成為正式的設(shè)計控制計劃ECS、采辦控制計劃PCS、施工控制計劃CCS及試車控制計劃SCS。（二級計劃）e) 根據(jù)上一步得到ECS、CCS由設(shè)計院和施工承包商

23、編制出設(shè)計階段專業(yè)設(shè)計詳細控制計劃UECS及施工階段的目標(biāo)進度曲線和人力動員曲線以及主要單位工程施工詳細控制計劃UCCS，提交監(jiān)理公司、控制部審核，項目經(jīng)理批準。（三級計劃）3） 年度計劃的編制a) 按照工程建設(shè)總體控制計劃和各階段控制進度計劃的要求，由控制部并監(jiān)理公司制定年度工程計劃；合同采辦部編制年度采辦計劃，經(jīng)控制部審核，項目經(jīng)理批準后，下達給有關(guān)部門及單位。b) 年度工程計劃是控制當(dāng)年的工程建設(shè)進度、安排建設(shè)資金、指導(dǎo)項目各項工作的依據(jù)。年度計劃應(yīng)報董事會批準。4） 實施計劃的編制和要求a) 三月施工滾動計劃由監(jiān)理公司負責(zé)編制，項目組控制部、工程部、施工單位參加平衡，具體編制過程如下：

24、n 監(jiān)理公司在每月15日根據(jù)現(xiàn)場實際進度，負責(zé)發(fā)布項目總體三月滾動計劃討論稿，主要下達本月需完成工程量指標(biāo)及主要控制點。n 施工單位結(jié)合現(xiàn)場實際，每月15日向監(jiān)理單位和項目組合同采辦部提交下月材料需用計劃。n 根據(jù)三月滾動計劃討論稿要求，每月25日,施工單位提出當(dāng)期的三月滾動計劃送審稿并附編制說明提交監(jiān)理公司審核。n 每月28日下午3:30，由總監(jiān)理工程師/進度控制工程師主持召開有施工單位和業(yè)主參加的計劃平衡會，對當(dāng)月計劃執(zhí)行情況進行檢查和分析，重點是對本月實施計劃協(xié)調(diào)平衡，共同審核進度更新的內(nèi)容n 監(jiān)理單位計劃工程師整理審定會對預(yù)審稿的意見，形成正式稿，經(jīng)總監(jiān)批準，在每月二十八日至三十日正式

25、下達。b) 合同采辦部根據(jù)監(jiān)理公司下發(fā)的三月計劃正式稿，對上個月的計劃執(zhí)行情況進行總檢查，并最終確定下月開始采辦計劃的正式稿，提交給控制部備案。c) 每周四17:00前，由施工單位提出三周滾動計劃并附編制說明，提交監(jiān)理單位審查，監(jiān)理單位每周五組織召開業(yè)主、監(jiān)理單位和施工單位三方參加的周進度協(xié)調(diào)會議，對施工單位上周計劃執(zhí)行情況進行檢查，協(xié)調(diào)和審定三周滾動計劃，如認為計劃安排不合理時，向施工單位提出修改意見,施工單位應(yīng)在會后24小時內(nèi)將修改后的三周滾動計劃提交監(jiān)理公司。5） 進度控制計劃系統(tǒng)的職責(zé)分工圖序號進度計劃名稱董事會項目經(jīng)理控制部監(jiān)理公司工程技術(shù)部合同采辦部生產(chǎn)準備部施工單位設(shè)計單位1總體

26、控制計劃批準審定編制備案備案備案備案備案2設(shè)計控制計劃(ECS)批準審核參加參與/備案備案編制采辦控制計劃(PCS)批準審核參加協(xié)助編制協(xié)助協(xié)助施工控制計劃(CCS)批準審核編制參與/備案備案參與/備案參與/備案備案試車控制計劃(SCS)批準審核參與參與參與編制3設(shè)計專業(yè)詳細控制計劃(UECS)批準審核核準參與/備案編制主要單位工程施工詳細控制計劃(UCCS)批準審核編制核準備案3年度建設(shè)計劃上報批準審核編制備案備案備案備案4年、月度采辦計劃批準審核備案協(xié)助編制協(xié)助協(xié)助5三月滾動計劃審批編制審核備案備案6三周滾動計劃審批編制/備案6） 進度控制計劃的編制要求項目進度計劃，一般應(yīng)包括有下列幾種圖

27、表：a) 甘特圖（或稱條狀圖、橫道圖）；b) 關(guān)鍵日期表里程碑表；c) 項目進度百分數(shù)和“S”曲線；d) 關(guān)鍵線路圖網(wǎng)絡(luò)圖；e) 項目人工負荷柱狀圖及人月（人時）曲線圖。此外，一個完整的項目進度計劃還應(yīng)有文字說明，內(nèi)容應(yīng)包括：f) 工程項目的概況和特點；g) 安排計劃進度的原則和依據(jù)；h) 計劃中存在的主要問題及采取的措施；3、 進度計劃的實施1） 設(shè)計進度控制設(shè)計過程的進度控制采取事前、事中和事后三個環(huán)節(jié)控制設(shè)計工作進度，確保設(shè)計工作按進度計劃完成，按時向項目采辦和施工階段的工作提供設(shè)計圖紙和文件。a) 設(shè)計進度事前控制的主要措施是：n 根據(jù)項目總體進度計劃、項目控制進度計劃和設(shè)計工作與項目

28、采辦、施工計劃銜接的要求編制項目設(shè)計總體進度計劃和控制進度計劃，并將其體現(xiàn)在與設(shè)計承包商的合同中。n 工程技術(shù)部負責(zé)組織審核設(shè)計承包商提交的設(shè)計進度計劃、設(shè)計詳細進度計劃和設(shè)計工作包進度計劃。審核其是否符合設(shè)計合同的要求、進度控制的措施是否落實和可行。n 制定需要項目組提供配合的工作和設(shè)計評審、審核（審批）、確認的工作安排計劃。n 按合同規(guī)定及時向設(shè)計承包商支付預(yù)付款。b) 進度的事中和事后控制，一方面是進行進度檢查、動態(tài)控制和調(diào)整；另一方面是及時進行工程量統(tǒng)計及審核，為支付進度款提供依據(jù)。設(shè)計進度事中和事后控制的主要措施是：n 建立設(shè)計進度狀況日志。逐日如實記載形象進度及實物工作量。n 進行

29、設(shè)計進度檢查，審核周、月設(shè)計進度報告并進行比較分析。n 如果設(shè)計工作實際進度與計劃進度相比，出現(xiàn)不利的進度偏差，應(yīng)分析原因，找出影響進度的關(guān)鍵因素，督促和協(xié)助設(shè)計承包商采取措施糾正偏差。2） 采辦進度控制a) 采辦合同簽訂控制根據(jù)采辦計劃，按時完成設(shè)備、材料的采辦合同的簽訂工作是項目成功的關(guān)鍵。搞好采辦合同簽訂控制應(yīng)采取如下措施：n 提前進行設(shè)備、材料供應(yīng)商的廠商調(diào)查。在基本設(shè)計過程中，根據(jù)基本設(shè)計的中間成果，應(yīng)對主要的設(shè)備制造廠家和主要材料供應(yīng)商進行調(diào)查，了解其資質(zhì)、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、供貨周期、投標(biāo)意向等。n 提前編制好設(shè)備、材料可能的供貨商目錄。n 根據(jù)工程施工的先后順序，編制采辦合同簽

30、訂計劃和設(shè)備、材料到貨的時間計劃，分清輕重緩急。n 把設(shè)備、材料分類，指定采辦負責(zé)人，責(zé)任落實到人。n 提前編好采辦合同文本。n 按計劃發(fā)標(biāo)和收標(biāo)。b) 催交和催運在采辦合同簽訂后，采辦工作進入了催交和催運階段，設(shè)備、材料能否按時到貨，催交和催運是關(guān)鍵。催交和催運方式主要有：n 電話、傳真催交；n 派代表駐廠催交；n 委托代理機構(gòu)催交。3） 施工進度控制a) 施工進度事前控制的主要措施是:n 審核承包商提交的施工詳細進度計劃是否符合總工期目標(biāo)控制的要求,詳細施工進度計劃與施工方案的協(xié)調(diào)性和合理性；n 按期完成施工現(xiàn)場的“三通一平”（通水、通電、通路、平整場地），及時向承包商移交施工現(xiàn)場；n 協(xié)

31、調(diào)督促項目組有關(guān)部門按合同規(guī)定及時向承包商提交設(shè)計圖紙及設(shè)計文件；n 監(jiān)督承包商按合同要求及早提交設(shè)備材料需求計劃，為設(shè)備材料按計劃到場創(chuàng)造條件；n 制定由業(yè)主供應(yīng)材料、設(shè)備的采辦設(shè)計、交貨計劃，協(xié)調(diào)、督促項目組有關(guān)部門按計劃供應(yīng)設(shè)備材料；n 配合施工詳細進度計劃，制定邀請設(shè)備供應(yīng)商技術(shù)人員進行現(xiàn)場服務(wù)的工作計劃；提前通知相關(guān)部門做好邀請技術(shù)服務(wù)人員的準備；n 按合同規(guī)定及時向承包商提交設(shè)計圖紙及設(shè)計文件；n 按合同及時向承包商支付預(yù)付款。b) 施工進度事中控制進度的事中控制一方面是進行進度檢查、動態(tài)控制和調(diào)整；另一方面是及時進行工程計量，為支付進度款提供依據(jù)。其主要工作：n 建立工程進度狀況

32、日志。逐日如實記載形象進度及實物工作量統(tǒng)計；n 工程進度檢查，審核周、月工程進度報告；n 工程進度動態(tài)管理，處理索賠問題，提出調(diào)整措施和方案，批準調(diào)整相應(yīng)的施工、采辦進度、資源和資金配置計劃；n 為支付進度款簽署進度、工程量方面的確認意見；n 組織現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)會；c) 施工進度的事后控制當(dāng)實際進度與計劃發(fā)生差異時，在分析原因的基礎(chǔ)上采取以下措施：n 找出影響進度的關(guān)鍵問題；n 制定計劃被突破后的補救措施；n 制定趕工對策，包括技術(shù)措施如縮短工藝時間、實行平行流水立體交叉作業(yè)等；組織措施如增加作業(yè)人數(shù)、增加工作班次；經(jīng)濟措施如實行獎金包干、提高計件單價、提高獎金水平等；n 調(diào)整相應(yīng)的施工計劃、采

33、辦計劃等，在新的條件下組織新的協(xié)調(diào)平衡。4、 進度計劃實施的監(jiān)控1） 建立進度衡量體系（S曲線）設(shè)計院、承包商及項目組根據(jù)批準的進度計劃繪制出各自所負責(zé)工作的計劃S型曲線，在項目實施過程中，每周/月將檢查的實際完成任務(wù)情況，繪制在與計劃S曲線同一張圖上，可得出實際進度S型曲線，通過S型曲線比較，可直觀得出工程項目實際進度與計劃進度比較。能及時、真實、準確地確定實際進度與目標(biāo)進度的偏差，分析原因、采取措施，達到進度計劃控制的最佳效果。2） 周/月控制點控制辦法各承包商在提交周/月報告的同時，提交周/月控制點計劃，由監(jiān)理公司審核，控制部審核。經(jīng)批準的控制點與周/月計劃共同指導(dǎo)承包商的工作，在周/月

34、末對其相應(yīng)的控制點計劃執(zhí)行情況進行檢查，從其控制點計劃的完成情況來對其工作實施監(jiān)控。3） 進度統(tǒng)計a) 設(shè)計進度統(tǒng)計由相應(yīng)的設(shè)計院完成，由工程技術(shù)部來審查其具體完成情況。b) 采辦進度統(tǒng)計，CK范圍內(nèi)的采辦進度統(tǒng)計由項目組合同采辦部完成，具體由各設(shè)備材料制造廠商報告，采辦部審核。LURGI根據(jù)其所采辦的廠商所提交的報告，來分析編制完成其采辦范圍的進度統(tǒng)計，提交業(yè)主審查。c) 施工進度統(tǒng)計由監(jiān)理公司完成，并將統(tǒng)計結(jié)果按監(jiān)理單位計劃的周期（月或周）進行匯總，作出項目進度統(tǒng)計報告4） 進度報告承包商應(yīng)對進度完成情況和下期工作進行定期報告，統(tǒng)計工作應(yīng)在工作分解結(jié)構(gòu)的最低層次（工序）進行。并將統(tǒng)計結(jié)果按

35、周/月分別進行匯總，對施工計劃按周/月進行更新并分別每月統(tǒng)計截止日期為25日，每周統(tǒng)計截止日期是每周四，每年統(tǒng)計截止日期12月20日。在每周四17：00以前有每月26日11：00以前向業(yè)主提交三月和三周計劃的同時，各提交一式五份客觀而真實的工程進展情況綜合性書面報告。a) 設(shè)計工作周/月進度報告：設(shè)計院于每周四以前、每月25日以前向項目組工程技術(shù)部提交周/月設(shè)計進度報告。b) 采辦工作周/月進度報告：由各設(shè)備制造廠商每周四以前、每月25日以前向項目組合同采辦部提交周/月采辦進度報告。c) 施工階段周/月進度報告：施工單位統(tǒng)計報表必須在每周四以前、每月25日報監(jiān)理公司確認形象進度，審查實物工作量

36、。d) 項目進度周/月報告：每周五、每月30日項目組控制部根據(jù)各設(shè)計、采辦、施工進度報告，綜合平衡項目進度，客觀分析并出具項目進度周/月報告。e) 項目進度執(zhí)行情況報告：項目組控制部每月底根據(jù)項目進度的實際情況，及時向領(lǐng)導(dǎo)反映項目實施過程中存在的問題，提出改進的措施及建議。f) 每年12月22日前監(jiān)理公司、工程技術(shù)部、合同采辦部分別提交項目的施工進度年報告、設(shè)計進度年報告、采辦進度年報告，報項目組控制部。g) 每年12月28日前編制完成項目進度年報告，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，報合資公司、化學(xué)公司。5、 計劃的調(diào)整及糾偏1） 計劃調(diào)整的原則a) 在計劃執(zhí)行中，由于重大原因的影響及項目執(zhí)行的實際情況，雖

37、經(jīng)采取措施，仍不能按期完成，則應(yīng)對計劃進行調(diào)整。b) 計劃調(diào)整必須分級進行審批；周或日計劃的調(diào)整必須得到月或周計劃制定單位的批準；月或周計劃的調(diào)整必須得到控制計劃制定單位主項目組控制部的批準；控制計劃的調(diào)整必須得到項目經(jīng)理的批準；總體進度計劃的主要控制點的調(diào)整必須經(jīng)董事會的批準。c) 計劃調(diào)整過程中應(yīng)充分聽取各有關(guān)方面的意見或召開專門的協(xié)調(diào)會議，對于控制計劃的調(diào)整，還應(yīng)首先提出調(diào)整方案，經(jīng)各級批準后執(zhí)行。d) 各階段控制計劃的調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量控制不致過多，其具體調(diào)整時間應(yīng)在各階段的主要控制點上，且調(diào)整后的總工期不應(yīng)超過合同工期。2） 計劃的調(diào)整a) 總體進度計劃的調(diào)整n 項目總體進度計劃如因建設(shè)

38、內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準或不可抗拒因素的影響需要調(diào)整項目總進度計劃（MCS），應(yīng)報公司董事會批準；n 如果因施工安排的原因，里程碑日期的修改影響項目總進度計劃，項目經(jīng)理在批準前應(yīng)征求公司董事長的意見；n 如果項目里程碑的修改不影響總體進度計劃，控制部要對修改總體進度計劃的原因、產(chǎn)生的后果進行分析，并出具項目里程碑調(diào)整方案，報項目經(jīng)理批準。b) 各階段的控制計劃（ECS、PCS、CCS、SCS）的調(diào)整：各階段控制計劃責(zé)任單位/部門分析控制計劃調(diào)整的原因及影響，提出計劃調(diào)整方案，報項目經(jīng)理批準。c) 各詳細控制計劃（UECS、UPCS、UCCS、USCS）的調(diào)整：各階段控制計劃責(zé)任單位/部門對控制計劃調(diào)整的

39、原因及影響進行分析，出具計劃調(diào)整方案，報項目組控制部審核。3） 進度計劃調(diào)整程序在項目進度檢測過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符，即出現(xiàn)進度偏差時，進度控制人員必須立即組織分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度總目標(biāo)的實現(xiàn)。具體過程如下：a) 經(jīng)過進度檢測，了解實際進度產(chǎn)生了偏差，為了調(diào)整進度，業(yè)主進度控制工程師及監(jiān)理工程師應(yīng)深入現(xiàn)場，進行調(diào)查，分析產(chǎn)生偏差的原因。b) 在查明產(chǎn)生偏差原因之后，做必要的調(diào)整之前，要分析偏差對后續(xù)工作和總工期的影響，確定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整。c) 在分析了對后續(xù)工作和總工期的影響以后，需要采取一定的調(diào)整措施時，應(yīng)當(dāng)首先確定進度可調(diào)整

40、的范圍，主要指關(guān)鍵節(jié)點、后續(xù)工作的限制條件以及總工期容許變化的范圍。它往往與簽訂的合同有關(guān)，要認真分析，盡量防止后續(xù)分包單位提出索賠。d) 采取進度調(diào)整措施，應(yīng)以后續(xù)工作和總工期的限制條件為依據(jù)，對原進度計劃調(diào)整，以保證要求的進度目標(biāo)實現(xiàn)。e) 在工程繼續(xù)實施中，將執(zhí)行調(diào)整后的進度計劃。監(jiān)理工程師要及時協(xié)調(diào)有關(guān)單位的資源，并采取相應(yīng)的經(jīng)濟、組織與合同措施。4） 進度計劃實施中的調(diào)整方法a) 通過對工程進度偏差進行的評價和分析確定進度計劃調(diào)整方法，進度計劃的具體調(diào)整方法如下：n 分析偏差對后續(xù)工作及總工期的影響，改變某些工作間的邏輯關(guān)系。n 縮短某些工作的持續(xù)時間。這種方法是不改變工作之間的邏輯

41、關(guān)系，只是縮短某些工作的持續(xù)時間，而使施工進度加快，以保證實現(xiàn)計劃工期的方法。b) 壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間的具體措施：n 組織措施Ø 增加工作面，組織更多的施工隊伍；Ø 增加每天的施工時間（如采用三班制等）；Ø 增加勞動力和施工機械的數(shù)量。Ø 技術(shù)措施改進施工工藝和施工技術(shù)，縮短工藝技術(shù)間歇時間；Ø 采用更先進的施工方法，以減少施工過程的數(shù)量；Ø 采用更先進的施工機械。n 經(jīng)濟措施Ø 實行包干獎勵；Ø 提高獎金數(shù)額；Ø 對所采取的組織措施及技術(shù)措施給予相應(yīng)的經(jīng)濟補償。n 其他配套措施Ø 改善外部

42、配合條件；Ø 改善勞動條件；Ø 實施強有力的調(diào)度等。不管采用那種措施，都會增加費用。因此，在調(diào)整施工進度計劃時，應(yīng)利用費用優(yōu)化的原理選擇費用增加最少的關(guān)鍵工作作為壓縮對象。5） 對進度超前的處理在計劃階段所確定的工期目標(biāo)，往往是綜合考慮各方面因素而優(yōu)選的合理工期，因此，時間的任何變化，無論是拖延還是超前，都可能造成其他目標(biāo)的失控。例如，在一個項目施工總進度計劃中，由于某項工作的超前，致使資源的使用發(fā)生變化，打亂了原始計劃對資源的合理安排，特別是當(dāng)采用多個平行分包單位進行施工時，由此引起后續(xù)工作時間安排的變化而給施工組織協(xié)調(diào)工作帶來許多麻煩。因此，實際中若出現(xiàn)進度超前的情況，

43、進度控制人員必須綜合分析由于進度超前對后續(xù)工作產(chǎn)生的影響，并與有關(guān)承包單位共同協(xié)商，提出合理的進度調(diào)整方案。6） 對工期的規(guī)定a) 承包單位必須按確定的開工日期準時開工，如承包單位不能按時開工應(yīng)在確定的開工日期5天內(nèi)，向業(yè)主提出延期開工的理由和要求。業(yè)主不同意延期要求或承包單位未在規(guī)定時間內(nèi)提出延期開工要求，完工日期不預(yù)順延。b) 如果業(yè)主提出推遲開工日期，要書面通知承包單位，與承包商共同協(xié)調(diào)，并按合同規(guī)定處理因此而產(chǎn)生的經(jīng)濟支出，相應(yīng)順延工期。c) 現(xiàn)場發(fā)生不可抗力及無法預(yù)見和防止造成工期延誤，業(yè)主會同承包單位和監(jiān)理公司共同調(diào)查研究，評價延期的實際因素，應(yīng)公正的同意順延工期并免除承包單位延期

44、的責(zé)任。d) 在工期延誤情況發(fā)生5天內(nèi)，承包單位應(yīng)就延誤的內(nèi)容和因此而產(chǎn)生的各種影響指出向業(yè)主提出分析報告，業(yè)主及時給予答復(fù)。e) 除業(yè)主原因造成的工程量變化和設(shè)計變更或不可抗力及無法預(yù)見和防止的原因造成工程不能按合同工期，承包單位應(yīng)按合同規(guī)定承擔(dān)違約責(zé)任。七、 進度控制的措施1） 組織措施a) 項目組控制部設(shè)專職進度計劃工程師及計劃統(tǒng)計員，協(xié)助控制部經(jīng)理做好項目進度控制工作。明確職責(zé)分工和具體的控制任務(wù)；進行項目工作分解并建立項目工作分解編碼系統(tǒng)，實施計劃目標(biāo)管理；建立進度協(xié)調(diào)工作制度。b) 合資公司生產(chǎn)準備組設(shè)置相應(yīng)的工程技術(shù)人員，適時編制試車進度計劃，并參與項目設(shè)計、采辦、施工階段的進度

45、協(xié)調(diào)工作。c) 委托監(jiān)理公司對各施工承包商的進度計劃和進度測量系統(tǒng)的審核工作，由監(jiān)理公司人員負責(zé)現(xiàn)場進度控制中的事務(wù)性工作。承包商上報的（周）月計劃和報表均由總監(jiān)審核后報控制部審核。2） 技術(shù)措施a) 要從設(shè)計和采辦入手，設(shè)計要按采辦訂貨和現(xiàn)場施工的需要分批提供圖紙，采辦的設(shè)備材料要及時到貨。特別是在設(shè)計與采辦交叉階段，要縮短采辦合同簽訂前的技術(shù)澄清及報批的工作時間，在基礎(chǔ)設(shè)計階段就邀請有關(guān)設(shè)備廠商分別進行技術(shù)交流，以保證設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的適用性和合理性。b) 及時審核確認廠商圖紙。組織設(shè)計人員經(jīng)常深入現(xiàn)場，及時解決設(shè)計和施工中的問題，確保施工的順利進行。c) 利用計算機實現(xiàn)進度計劃的編制、優(yōu)化

46、、檢查、分析和調(diào)整等動態(tài)控制，提高項目進度控制綜合效率。定期進行進度控制的跟蹤，及時、確定地反映項目實際進度情況。3） 合同措施要遵循合理工期的要求，做好各合同的合同工期與進度計劃的協(xié)調(diào)；同時，在合同中應(yīng)嚴格規(guī)定承包商延誤工期應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。4） 嚴格行使審核權(quán)要認真審核各承包商提交的進度計劃、進度衡量系統(tǒng)和進度報告，嚴格行使審核權(quán)，保證承包商編制的工程（工作）進度計劃和進度衡量系統(tǒng)具有可執(zhí)行性和可操作性。a) 對進度計劃應(yīng)當(dāng)審核n 是否全部包括了合同工作范圍內(nèi)的所有工作；n 是否符合項目工作分解結(jié)構(gòu)；n 是否滿足合同規(guī)定的進度和其它要求；n 是否按合同進度要求進行人力、機具、材料等資源的動員；

47、n 是否充分考慮了項目的限制因素及應(yīng)變措施。b) 對進度衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)審核 n 是否符合進度估算中工序加權(quán)值；n 進入統(tǒng)計測量系統(tǒng)的工程量是否達到應(yīng)有的形象進度以及本工序質(zhì)量是否合格。c) 對進度報告應(yīng)當(dāng)審核：n 承包商的周報、月報是否滿足項目執(zhí)行程序的要求；n 內(nèi)容是否真實可信。5） 現(xiàn)場檢查和監(jiān)督 監(jiān)理公司和工程部、控制部要掌握設(shè)計、采辦以及各施工承包商的工作進度方面的有關(guān)數(shù)據(jù)資料，包括：設(shè)計圖紙交付情況、主要設(shè)備材料到貨進度和施工進度情況（記錄各分項工程開始日期、完成日期和完成的實物工作量、動用的人力資源等），督促工期延誤的項目要采取糾偏措施。6） 工作變更在項目執(zhí)行過程中，要嚴格控制工作

48、內(nèi)容變更。對任何工作內(nèi)容的變更必須及時給予審查，按規(guī)定的審批權(quán)限獲得批準，并應(yīng)對進度和費用的影響做出評價，將這種變更及時反映到新計劃之中。7） 經(jīng)濟措施a) 做好項目融資和籌款工作，保證項目所需資金的及時到位和按時付款。b) 激勵和懲罰機制：按設(shè)計、采辦、施工、試車階段，分別設(shè)立控制點，按控制點的權(quán)值分配獎金額度或懲罰額度。8） 信息收集與處理a) 要求承包商（供應(yīng)商）使用規(guī)定的電腦軟件編制并按時和按規(guī)定的格式和內(nèi)容報送周報、月報、年報。b) 收到報送周報、月報、年報后，要對報表描述的進度量化處理，在此基礎(chǔ)上，對照項目進度控制計劃系統(tǒng)和項目進度控制衡量系統(tǒng)進行比較、分析和預(yù)測，提出項目進度狀況

49、和差異報告，并提出糾正不利差異的措施。9） 協(xié)調(diào)監(jiān)理公司定期召開項目進度協(xié)調(diào)會，要求有關(guān)單位參加，及時解決現(xiàn)場文明施工、安全、質(zhì)量、進度等情況，會議討論形成的決議，以紀要形式下發(fā)各有關(guān)單位遵守執(zhí)行。八、 與生產(chǎn)準備項目組的協(xié)調(diào)1） 在進行計劃編制、審核工作時，應(yīng)注意與好人員培訓(xùn)計劃、試車物資供應(yīng)計劃、生產(chǎn)管理制度、設(shè)備維護制度、試車計劃等生產(chǎn)準備組進度控制工作的接口，做好接口協(xié)調(diào)工作，確保項目工程建設(shè)計劃與試車階段計劃的順利銜接。2） 在進度控制的過程中，應(yīng)注意與生產(chǎn)準備組溝通工作，及時解決影響項目工程建設(shè)實施進度與生產(chǎn)準備工作實施進度銜接的有關(guān)問題。3） 在進度控制實施的過程中，與生產(chǎn)準備組人力資源共享，充分發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)勢，共同做好項目的總體進度控制工作。附件1：項目進度控制主要計劃與級別