物流供應商評價及采購管理范文

1、部分指標的含義: (1) 運輸能力: 運力保障，正點運輸率、運輸經濟性、運輸車輛滿載率、運力利用率、運輸周期、運輸準確率、商品損壞率; (2) 配送能力: 配送安全性、配送成功率、產品可得性、檢貨準確率; ( 3) 庫存能力: 庫存周轉率、收發(fā)貨物能力、庫存結構合理性、庫存準確率、預測準確率; (4) 信息服務能力: 軟硬件配備水平、信息共享率、信息利用價值率、信息化投資、網(wǎng)絡覆蓋率、信令狐克睿等:第四方物流中3PL供應商的評價息傳輸錯誤率; (5) 溝通和應變能力: 與客戶、合作者溝通協(xié)調能力, 遇到特殊情況能否根據(jù)需要作適當調整; (6)增值服務: 對客戶提供的普通服務范圍以外的附加服務,

2、從而增加顧客忠誠度; (7) 企業(yè)聚合力: 領導層的團結進取力、職工的凝聚力、員工的滿意度。波特五力模型的不足。波特五力模型沒有看到同行業(yè)企業(yè)競爭的異質性。錯把外部四種力量看做孤立的而不是系統(tǒng)的。錯看外部競爭與企業(yè)的競爭是單向的而不是互動的。他錯把players看做競爭的而不是合作的。錯看縱向產業(yè)鏈企業(yè)關系是靜態(tài)的而不是動態(tài)的。企業(yè)一旦決定物流外包后，面臨的首要問題就是物流供應商的選擇。只有選擇了合適的物流商，才能真正使物流服務成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢；否則，不僅影響企業(yè)物流管理的績效，而且還將導致大量資金和時間的浪費。對物流服務供應商的選擇可簡單地歸納為以下幾個步驟：組織跨職能選擇團隊、設定物流外

3、包目標、確定物流需求、制定選擇準則、列出候選名單、候選者征詢、發(fā)出招標書及收回投標書、初評及現(xiàn)場考察、候選者資格評審、利用分析工具選擇物流供應商、關系的實施以及反饋與改進。其流程如圖所示。 一、采購循環(huán)的流程和內部控制點一般來說，企業(yè)采購循環(huán)可劃分為如下環(huán)節(jié)：1. 請購與審批控制。沒有請購授權程序會導致公司采購制度運行不暢。雖然許多小公司沒有正式的采購制度也運轉正常，但一旦公司發(fā)展壯大，采購部門人員增多，沒有相應的請購授權程序不僅會使采購人員不了解自己的職責范圍，更可能導致各成員之間相互推卸責任。請購單的重要作用在于提供了書面證據(jù)，不僅保證了采購活動按照公司規(guī)定的流程進行，而且還可以明確相關人

4、員的責任。而且，說明了采購流程的進度，表明了有采購需求的人或部門、是否已經過領導的審批等。另外，請購單的聯(lián)號編制可保證需求不被遺漏，或者表單不被舞弊人員更換。這正是這些書面證據(jù)最終需要歸檔保存的重要原因。總之，價值較高的采購任務由公司作為一個整體來執(zhí)行，而低值易耗品等則可以根據(jù)需要由各部門自行采購。由公司整體實施采購便于發(fā)揮公司的規(guī)模優(yōu)勢，在保證采購質量的同時又可以降低采購價格。而且集中采購便于公司管理，既提高了采購效率又可有效避免舞弊等現(xiàn)象的發(fā)生。由各部門依據(jù)需要自行安排低值易耗品的采購則可有效避免繁雜的審批手續(xù)，提高采購效率。審核批準的控制要點如右上表所示。2. 供應商管理控制。（1）任何

5、重要的采購都須經過三家以上供應商的報價后，采購部門再比價、議價。這一過程需要采購人員準確了解產品市場行情與加工過程。在供應商報價上，公司可要求進行成本分析。在議價過程中，采購人員可適當運用緩兵之計，請示上級再確定。但某些重要采購須在談判議價中立即談妥，以免錯失良機。（2）公司應向供應商提供相關數(shù)據(jù)信息并請其打樣。通過供應商制造出的樣品，公司可評估供應商是否真正有實力滿足公司質量要求，同時評估其是否能準時完成訂單要求。當然，樣品能通過技術部、質檢部的檢驗才是合格供應商的必備條件。（3）公司可依據(jù)供應商的表現(xiàn)對其進行績效考核評分。其中，質檢部負責質量評估，采購部負責成本評估，每滿一年必須重新對供應

6、商條件進行評審，對不合格者經限期修改合格后依然可與其合作，重審不合格者終止合作。供應商的考核標準：交期占 30%，品質占 40%，成本占15%，配合度占 15%。公司也可以依據(jù)自身實際情況改變各指采 購 循 環(huán) 的 內 部 控 制 要 點【摘要】 財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范已于 2009 年 7 月 1 日在上市公司施行。本文結合企業(yè)內部控制基本規(guī)范和采購循環(huán)的具體環(huán)節(jié)來說明采購循環(huán)內部控制的要點，為企業(yè)加強采購環(huán)節(jié)的內部控制提供參考。【關鍵詞】 內部控制 采購循環(huán) 請購與審批控制 供應商管理控制 付款管理控制采購計劃 采 購驗 收應付賬款處理付款處理會計記錄請購流程的審核控

7、制關鍵審查每一份請購單的請購數(shù)量是否在控制限額的范圍內檢查使用物品或獲得勞務部門的主管是否在請購單上簽字同意對于需大量采購的原材料堯零配件等袁必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析請購數(shù)量不大或者零星采購的物品袁成本分析控制可對照資金預算來執(zhí)行購貨部門在正式填制購貨訂單前袁必須向不同的供應商索取供應物品的價格堯 質量指標堯折扣和付款條件以及交貨時間等資料比較不同供應商所提供的資料袁選擇最有利于企業(yè)生產和成本最低的供應商對于一些大宗的交易袁采購部門還應當采用一套有效的評價指標來進行防止正常的生產過程被推遲袁或者過早地使現(xiàn)金耗用在存貨資產上存貨管理部門應運用經濟批量法并分析最低存貨點審批關鍵點 具

8、 體 內 容訂多少向誰訂何時訂窯27窯陰陰財會月刊·全國優(yōu)秀經濟期刊援 中旬標所占的比重。例如，國內某大型企業(yè)對供應商的管理異常嚴格，包括如下環(huán)節(jié)：駐廠，定期或不定期到工廠進行檢查，設監(jiān)督點對特殊的工序進行檢查，要求供應商及時報告生產狀況，組織技術管理人員對供應商進行輔導，進料檢查，要供應商提供生產日報表與檢驗日報表并在 5 分鐘內傳真到采購部等。3. 采購控制。（1）采購人員定期輪換可有效避免采購人員與供應商之間的勾結。由于業(yè)務需要，供應商可能通過賄賂采購人員的方式長期獲得公司的大量訂單。這也是采購環(huán)節(jié)中最常見的問題，西門子、麥肯錫等國際知名大企業(yè)也常常因為賄賂丑聞而身陷司法糾紛。

9、家樂福、麥當勞等世界 500 強的管理層也曾因收受賄賂而接受過司法調查。通過定期輪換，公司即使不能發(fā)現(xiàn)前任采購人員的受賄問題，但至少可以減少因賄賂而產生的損失。（2）明確采購人員職責有助于提高工作效率，避免相互推諉，利于績效考核。采購主管：擬訂采購部門工作方針與目標；負責主要原料或物料之采購；編制年度采購計劃與預算；簽核訂購單與合約；采購制度之建立與完善；撰寫部門周報或月報；主持采購人員教育訓練；建立與供應商的良好合作關系；督導采購部門全盤業(yè)務及人員考核；主持或參與采購相關業(yè)務的會議，并做好部門間的協(xié)調工作。采購經理：分派采購員及助理的日常工作；負責次要原料或物料之采購；協(xié)助采購員與供應商商談

10、價格、付款方式、交貨日期等；采購進度之追蹤；保險、公證、索賠之督導；審核一般物料采購；市場調查；供應商考核。采購員：經辦一般性物料采購；查訪廠商；與供應商商談價格、付款方式、交貨日期等；確認交貨日期等；處理一般索賠案件；處理退貨；收集價格情報及替代品資料。統(tǒng)計員（助理）：登記請購單、驗收單；做好交貨記錄及稽催工作；安排與接待訪客；采購費用之申請與報支；進出口文件及手續(xù)之申請；電腦作業(yè)與檔案管理。4. 驗收及入庫控制。（1）驗收時應盤點和檢查商品并與有關訂購單核對。這里的檢查不僅是數(shù)量和形式上的檢查，更重要的是對采購物資技術性能指標的檢查。在某些公司，收貨部門的購貨訂單副本中的數(shù)量常常被刪去，以

11、便提高收貨人獨立確定數(shù)量的能力，防止收貨人不經檢驗就根據(jù)購貨訂單上的數(shù)量來填制收貨報告單。當供應商的貨物不符合合同要求時，公司可通過協(xié)商或者訴訟等方式維護自身的合法權益。（2）書面證據(jù)的存在可有效明確責任，有利于對相關人員的業(yè)績考評，同時可有效避免由于管理混亂而出現(xiàn)貪污舞弊等現(xiàn)象。5. 付款管理控制。由于涉及公司現(xiàn)金流的支出，付款管理是不可忽略的一個環(huán)節(jié)。（1）訂購單是采購部門訂貨的憑證，驗收單是驗收部門確認公司已收到貨物且貨物符合公司質量和數(shù)量要求的憑證，供應商發(fā)票是會計做賬和抵扣稅款的憑證，只有這三樣單據(jù)都得到確認，財會人員才可將該項業(yè)務計入相關賬戶。任何憑據(jù)的缺失都可能說明公司存在管理漏

12、洞，或者存在貪污舞弊行為。審核內容主要包括：原始憑證是否齊全，日期和貨物內容是否一致，數(shù)量、價格、加總合計是否正確等。（2）當不立即付現(xiàn)而是采用應付賬款形式時，公司須在每月底同供應商核對應付賬款的數(shù)額。當應付賬款少于實際時，客戶會及時進行反饋。公司可通過客戶的反饋了解事情的真相，保證在采購環(huán)節(jié)不存在采購人員以公司名義進行個人采購或者貪污舞弊等行為。（3）對于應付賬款，付款人應檢查付款憑證以及是否經授權人批準。對于現(xiàn)金支付的交易，付款部門在付款前必須檢查供應商的發(fā)票是否蓋過“款已付訖”的戳記，以防止二次支付。財務部門還應定期檢查應付賬款的明細賬和有關文件，以防失去可能的現(xiàn)金折扣。另外，采購目標的實現(xiàn)除了需要有清晰的流程和制度說明，更需要公司相關人員的通力配合和協(xié)作，這就需要做到采購、審批、驗收、記錄、付款等不相容職務相分離。不相容職務相分離主要應做到以下幾個方面：付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時辦理尋求供應商和索價業(yè)務；采購人員不能同時從事物品的驗收工作；物品的采購、儲存和使用人員不能同時進行