移動(dòng)公司培訓(xùn)

1、至2006年末，江陰市共有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戶14.98萬(wàn)戶，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位338個(gè);常住農(nóng)業(yè)從業(yè)人員5.2萬(wàn)人，農(nóng)業(yè)技術(shù)人員793人;擁有大中型拖拉機(jī)466臺(tái)，小型拖拉機(jī)1432臺(tái)，大中型拖拉機(jī)配套農(nóng)具568臺(tái)，小型拖拉機(jī)配套農(nóng)具758臺(tái)，聯(lián)合收割機(jī)312臺(tái)。移動(dòng)公司企業(yè)培訓(xùn)管理20世紀(jì)90年代以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了深刻的歷史性的變化。這些變化集中表現(xiàn)在信息革命與經(jīng)濟(jì)全球化大大推動(dòng)了各國(guó)企業(yè)間的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，競(jìng)爭(zhēng)，日益成為企業(yè)活動(dòng)的主旋律。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而贏得人才的競(jìng)爭(zhēng)離不開領(lǐng)先的人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要職能，培

2、訓(xùn)工作的質(zhì)量，越來越直接地影響到企業(yè)的運(yùn)行品質(zhì)。成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)里肯定有一條就是它擁有一套完備的培訓(xùn)體系，順暢的培訓(xùn)流程，精良的培訓(xùn)教師資源，總是采用最先進(jìn)的培訓(xùn)方法來培訓(xùn)員工。因此企業(yè)培訓(xùn)的高效管理，是實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的關(guān)鍵，是實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的基礎(chǔ)。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)及以往培訓(xùn)中顯現(xiàn)出的問題告訴我們，有效的培訓(xùn)管理應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：一、確立培訓(xùn)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想企業(yè)在思想觀念上應(yīng)認(rèn)識(shí)到人力資源培訓(xùn)的利益是無(wú)形的，其影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，必須以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地推動(dòng)。其中人力資源培訓(xùn)應(yīng)以建立組織成員共同的遠(yuǎn)景為導(dǎo)向，讓組織成員在共同理想、文化和企業(yè)使命的導(dǎo)向下，為未來目標(biāo)而努力。培訓(xùn)的指導(dǎo)思想

3、應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相呼應(yīng)，這樣才能培訓(xùn)出適合企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的人才資源。具體如下：表1培訓(xùn)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想業(yè)務(wù)人力資源從事移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括市場(chǎng)開拓、新業(yè)務(wù)開發(fā)、工程建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、客戶服務(wù)等具體業(yè)務(wù)。需要一流的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)人才：移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)與運(yùn)行維護(hù)技術(shù)人才，計(jì)算機(jī)開發(fā)、應(yīng)用、維護(hù)和信息管理人才，新業(yè)務(wù)開發(fā)研究人才；需要一流的經(jīng)營(yíng)管理人才：管理、投資、技術(shù)項(xiàng)目引進(jìn)的決策、咨詢、參謀人才，市場(chǎng)拓展和客戶服務(wù)人才，人力資源管理、綜合管理和財(cái)務(wù)管理人才。世界一流移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)公司。目標(biāo)要求有這樣的組織：企業(yè)管理要面向客戶，客戶服務(wù)要從規(guī)范提高到優(yōu)質(zhì)：網(wǎng)絡(luò)維護(hù)由被動(dòng)到主動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)管理從單一到整體

4、、從分散到集中；生產(chǎn)職能與管理職能要分離；部分分工作社會(huì)化，形成“小機(jī)關(guān)、大企業(yè)”。外部競(jìng)爭(zhēng)加??；知識(shí)與信息資源不足；人才資源匱乏。內(nèi)部弱勢(shì)與人力資源的能力關(guān)聯(lián)密切，如知識(shí)資源不足與人力資源管理職能方面未建立知識(shí)管理體系有關(guān)；信息資源未開發(fā)、利用與人才缺乏有關(guān)；人才資源匱乏與人力資源管理與開發(fā)機(jī)制落后有關(guān)。外部競(jìng)爭(zhēng)加劇促使企業(yè)內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，要求首先解決人的問題，通過員工技能培養(yǎng)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)來實(shí)現(xiàn)。培訓(xùn)體系缺乏是技能缺乏和留住員工的主要威脅。企業(yè)發(fā)展如何從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變；客戶服務(wù)如何從規(guī)范提高到優(yōu)質(zhì)；網(wǎng)絡(luò)如何從第二代移動(dòng)通信向第三代轉(zhuǎn)移；業(yè)務(wù)社會(huì)化如何有效管理企業(yè)發(fā)展向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變需要面向

5、市場(chǎng)的組織架構(gòu)和高水平的市場(chǎng)開拓人才；提高客戶服務(wù)水平有賴于客戶服務(wù)人員素質(zhì)的提高；技術(shù)轉(zhuǎn)型需要的人才如何培養(yǎng)；高水平的經(jīng)營(yíng)管理人才如何培養(yǎng)。過去的成功因素有:技術(shù)驅(qū)動(dòng)、市場(chǎng)需求拉動(dòng)、政府政策扶持、行業(yè)壟斷今后業(yè)務(wù)的成功需要強(qiáng)烈的質(zhì)量動(dòng)機(jī)、明確的服務(wù)承諾和員工的奉獻(xiàn)精神，這需要通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)。二、建設(shè)完善的培訓(xùn)制度完善的培訓(xùn)制度是培訓(xùn)有序有效進(jìn)行的保障，設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)制度，能夠有力地推動(dòng)培訓(xùn)的貫徹落實(shí)，讓培訓(xùn)過程有章可依，有理可循，有效監(jiān)督培訓(xùn)的完成情況。在制度設(shè)計(jì)中，應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：一）制度設(shè)計(jì)應(yīng)以人為本傳統(tǒng)制度只是對(duì)工作進(jìn)行規(guī)定，忽略了制度的對(duì)象即人的固有特點(diǎn)，如:感情的需求和信息溝通

6、的需求，也忽略了人的理性的有限性和存在惰性的客觀性，從而沒有對(duì)情感進(jìn)行規(guī)定，造成人和制度的對(duì)立，其后果是導(dǎo)致人對(duì)制度的反感，為制度的失效準(zhǔn)備了條件。因此在制度設(shè)計(jì)時(shí)要以人為本，既考慮對(duì)人的惰性的約束，也照顧人的實(shí)際需求，以獲取人的認(rèn)同。二）明確培訓(xùn)中的各部門職責(zé)分工問題從價(jià)值鏈看，人力資源管理屬于支援性的活動(dòng)，企業(yè)的培訓(xùn)需要大量的人力投入，精良的培訓(xùn)隊(duì)伍是決定培訓(xùn)質(zhì)量的關(guān)鍵因素。但是，企業(yè)培訓(xùn)各方面的資源是有限的，如何合理有效地調(diào)動(dòng)、配置各方資源，是最大限度實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的的根本。應(yīng)最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部資源，提高培訓(xùn)效率?？尚械霓k法是將培訓(xùn)的責(zé)任分解，由不同的部門、不同的人承擔(dān)不同的責(zé)任，構(gòu)筑立

7、體的矩陣式的培訓(xùn)體系。其關(guān)鍵是在合理分解培訓(xùn)的責(zé)任的同時(shí)，用行之有效的規(guī)章制度作為紐帶，使參與培訓(xùn)的各級(jí)人員聯(lián)結(jié)起來，共同推動(dòng)教育培訓(xùn)的發(fā)展。人力資源管理活動(dòng)不僅僅是人力資源管理部門的活動(dòng)，而是企業(yè)各個(gè)組成部門的整體活動(dòng)（如表2）。表2培訓(xùn)管理層級(jí)層級(jí)部門舉例作用責(zé)任高層總經(jīng)理決策層擬定目標(biāo)、計(jì)劃、與政策中層人力資源部支持、服務(wù)、管理層解釋說明及推行目標(biāo)、計(jì)劃與政策低層各用人部門執(zhí)行層具體實(shí)行事實(shí)上，讓一個(gè)人手有限的人力資源部門去管理所有人的實(shí)際表現(xiàn)是不可能的，人事檔案和績(jī)效考核結(jié)果，不能作為用人的全部依據(jù)。同時(shí)，部門經(jīng)理承擔(dān)人事、培訓(xùn)職能已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。管理權(quán)力正在越來越多地向部門經(jīng)理轉(zhuǎn)移

8、，使得這些管理者承擔(dān)起更多的員工培訓(xùn)與發(fā)展及其它人事責(zé)任，這也使得培訓(xùn)本身變得更加廣泛。在識(shí)別員工培訓(xùn)需求方面，部門經(jīng)理的作用非常明顯。企業(yè)正在朝著績(jī)效管理文化的方向發(fā)展，培訓(xùn)需求通常要通過個(gè)人及其部門經(jīng)理之間的定期討論來確定，部門經(jīng)理最了解員工的培訓(xùn)需要。部門經(jīng)理要培養(yǎng)人(也包括他自己)，還要確保培訓(xùn)的實(shí)施。綜上所述，對(duì)培訓(xùn)負(fù)責(zé)的人起碼有三種:公司高層、培訓(xùn)及人力資源工作者、部門經(jīng)理。三）明確培訓(xùn)者的責(zé)任培訓(xùn)責(zé)任人明確后，培訓(xùn)制度建設(shè)還要解決培訓(xùn)者應(yīng)該擔(dān)負(fù)起怎樣的職能與角色的問題。歸納起來，企業(yè)的“培訓(xùn)者”，至少要扮演如下一些角色:1、培訓(xùn)的管理者要善于審定培訓(xùn)目標(biāo)、制定有關(guān)政策、安排有關(guān)計(jì)

9、劃。這意味著不僅要對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制并致力于培訓(xùn)質(zhì)量的提高，而且要與其他部門建立廣泛而密切的聯(lián)系，保證恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)工作能夠在設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)估各個(gè)環(huán)節(jié)得到有效的保障;也要在培訓(xùn)運(yùn)作體系中建立和維護(hù)有效的指揮。2、培訓(xùn)的決定者要能夠就提出怎樣的培訓(xùn)計(jì)劃做出決定。這就要求培訓(xùn)者在培訓(xùn)需求的分析、目標(biāo)的設(shè)定、課程的設(shè)計(jì)、方法的選擇、培訓(xùn)課程或活動(dòng)的效果檢驗(yàn)等方面都是個(gè)行家里手。3、決策顧問要能夠與經(jīng)理特別是高層決策人員一起，分析企業(yè)現(xiàn)狀中的問題;評(píng)估解決問題的思路與方案;善于將這些思路對(duì)以培訓(xùn)去解決問題的具體方法提出建議并且設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃;在培訓(xùn)目標(biāo)和政策方面，也能夠提出建議，顯然，這樣的顧問

10、得是一位咨詢專家。4、培訓(xùn)的實(shí)施者通過課堂教學(xué)、團(tuán)隊(duì)練習(xí)、群體工作、個(gè)人情況督導(dǎo)等方式，為受訓(xùn)人員提供其所需要的知識(shí)、條件、信息、績(jī)效反饋。工作的職能可以說包括了會(huì)直接影響學(xué)習(xí)過程的所有行為。這等于說，企業(yè)需要的培訓(xùn)實(shí)施者，不管來自企業(yè)內(nèi)部還是外面，他得是一位精通學(xué)習(xí)的專家。四）設(shè)計(jì)培訓(xùn)的工作制度為了規(guī)范培訓(xùn)實(shí)施的實(shí)際運(yùn)作，可對(duì)培訓(xùn)的一些具體的工作做出計(jì)劃以聯(lián)結(jié)各級(jí)培訓(xùn)工作人員，并對(duì)其進(jìn)行約束，抑制人們的惰性。具體可參照下表表 3 培訓(xùn)工作制度制度名稱制度內(nèi)容制度作用專業(yè)會(huì)議制度組織教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組成員參加的年度專業(yè)工作會(huì)議ü 總結(jié)上一年教育培訓(xùn)工作；ü 研究制定

11、教育培訓(xùn)規(guī)劃；ü 確定培訓(xùn)戰(zhàn)略；ü 根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況對(duì)教育培訓(xùn)制度作必要的修訂；ü 批準(zhǔn)當(dāng)年的教育培訓(xùn)計(jì)劃；ü 表彰培訓(xùn)先進(jìn)單位和個(gè)人?？己酥贫?#252; 人力資源部對(duì)培訓(xùn)中心、各部門的培訓(xùn)工作進(jìn)行檢查、監(jiān)督、考核；ü 依據(jù)考核結(jié)果核定相關(guān)責(zé)任人的個(gè)人日常績(jī)效考核成績(jī)；考核的手段包括：1、根據(jù)部門培訓(xùn)工作考核表例行檢查2、部門各階段培訓(xùn)工作計(jì)劃與總結(jié)的收集3、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的監(jiān)督4、對(duì)出現(xiàn)問題的部門發(fā)出整改通知單限期整改。用于考核下述情況：ü 培訓(xùn)政策制度和培訓(xùn)工作要求的執(zhí)行情況；ü 培訓(xùn)需求分析ü 培訓(xùn)計(jì)劃定制及實(shí)施

12、ü 培訓(xùn)效果評(píng)估與總結(jié)情況；ü 培訓(xùn)教材資料管理與提供ü 培訓(xùn)記錄管理ü 培訓(xùn)調(diào)度配合聯(lián)絡(luò)制度教育培訓(xùn)工作小組成員定期交流和協(xié)調(diào)對(duì)季度教育培訓(xùn)工作進(jìn)行檢查、落實(shí)和總結(jié)。獎(jiǎng)勵(lì)制度評(píng)選年度培訓(xùn)先進(jìn)，對(duì)培訓(xùn)效果顯著，工作表現(xiàn)出色的部門及人員給予獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)部門培訓(xùn)工作人員為培訓(xùn)工作而努力，調(diào)動(dòng)培訓(xùn)工作積極性五）建立培訓(xùn)的操作制度一個(gè)將培訓(xùn)責(zé)任層層分解的類似矩陣式的企業(yè)培訓(xùn)體系，參與其中的人員較多，素質(zhì)參差不齊，僅有培訓(xùn)工作制度約束是不夠的，還要對(duì)培訓(xùn)工作人員的工作進(jìn)行指導(dǎo)，使之有規(guī)可依、有章可循。因此有必要建立包含培訓(xùn)質(zhì)量手冊(cè)、培訓(xùn)控制程序文件、培訓(xùn)及培訓(xùn)考試管

13、理規(guī)定、培訓(xùn)常見事務(wù)工作規(guī)范等文件在內(nèi)的 培訓(xùn)操作制度(見表4)。表4 培訓(xùn)的操作制度制度層次制度名稱主要作用內(nèi)容摘要質(zhì)量手冊(cè)培訓(xùn)歸納整體培訓(xùn)程序概要關(guān)于培訓(xùn)的責(zé)任、程序概要、崗位標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方法、控制要求程序文件培訓(xùn)控制程序描述培訓(xùn)的工作環(huán)節(jié)和流程ü 崗位標(biāo)準(zhǔn)的制定； ü 培訓(xùn)需求確定、申報(bào)；ü 培訓(xùn)計(jì)劃制定、實(shí)施； ü 培訓(xùn)有效性與效果評(píng)價(jià)；ü 培訓(xùn)改進(jìn)；ü 培訓(xùn)報(bào)告與記錄管理細(xì)則培訓(xùn)及培訓(xùn)考核管理規(guī)定對(duì)培訓(xùn)及培訓(xùn)后的考試作出細(xì)致的要求ü 培訓(xùn)的類型、內(nèi)容及重點(diǎn)、形式；ü 培訓(xùn)過程的具體操作要求；

14、52; 培訓(xùn)項(xiàng)目考核的范圍及方式；ü 培訓(xùn)檔案記錄規(guī)定運(yùn)作流程培訓(xùn)事務(wù)工作規(guī)范對(duì)主要的培訓(xùn)事務(wù)性工作的工作環(huán)節(jié)、流程、工作要求、質(zhì)量記錄作出描述ü 年度及季度培訓(xùn)計(jì)劃的定制；ü 國(guó)內(nèi)外培訓(xùn)安排；ü 培訓(xùn)前工作準(zhǔn)備；ü 教師的聘用與管理；ü 各類型培訓(xùn)的具體流程；ü 考核監(jiān)督部門培訓(xùn)工作的流程三、確定合適的培訓(xùn)模式培訓(xùn)模式是培訓(xùn)管理的運(yùn)作程序，如第一步是確定學(xué)員的培訓(xùn)需求還是明確培訓(xùn)的組織目標(biāo)，第二步是制定培訓(xùn)計(jì)劃還是制定培訓(xùn)戰(zhàn)略等等。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，任何一種不能夠?qū)崿F(xiàn)自我變革的培訓(xùn)模式都是無(wú)法生存的。培訓(xùn)模式多種多樣，關(guān)鍵

15、是尋找一種適合本企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)模式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、特點(diǎn)、類型等因素，選擇適合本企業(yè)的一種或幾種模式。一）系統(tǒng)型模式自20世紀(jì)60年代起，系統(tǒng)型培訓(xùn)模式就己經(jīng)開始形成，并得到廣泛的應(yīng)用。系統(tǒng)型培訓(xùn)模式源于美國(guó)陸軍針對(duì)教學(xué)體系設(shè)置所從事的實(shí)踐和研究工作，后在英國(guó)，隨著工業(yè)培訓(xùn)局的成立，這種模式以及由此衍生的許多形式得到了極大的促進(jìn)和完善，這也是目前國(guó)內(nèi)組織有意無(wú)意中采納最多應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)模式。系統(tǒng)培訓(xùn)，是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計(jì)劃地實(shí)施的培訓(xùn)。在實(shí)踐中，步驟的多少和具體細(xì)節(jié)會(huì)有差異，但通常包括以下五個(gè)方面：1）制定培訓(xùn)政策；2）確定培訓(xùn)需求；3）制定培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃；4）實(shí)施培訓(xùn)計(jì)

16、劃；5）對(duì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行評(píng)估、審核。系統(tǒng)模式是在對(duì)個(gè)人或組織的培訓(xùn)需要和培訓(xùn)過程進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上提出來的，具有兩個(gè)典型的特征：一是培訓(xùn)被看作是一系列連貫的步驟，二是培訓(xùn)不僅是個(gè)階段性的過程，也是一個(gè)培訓(xùn)的循環(huán)過程。具體如圖1所示：系統(tǒng)型培訓(xùn)模式的出現(xiàn)和廣泛運(yùn)用，是培訓(xùn)理論發(fā)展的一個(gè)重要里程碑。它為培訓(xùn)者在組織內(nèi)部建立規(guī)范的培訓(xùn)運(yùn)作體系提供了工具；使培訓(xùn)者認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)活動(dòng)是一種持續(xù)連貫的行為；并提出了對(duì)培訓(xùn)需求的分析；強(qiáng)調(diào)了對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的重要性。然而，系統(tǒng)培訓(xùn)模式顯然只解決了培訓(xùn)過程的實(shí)際操作問題，它并沒有站在培訓(xùn)戰(zhàn)略的高度說明培訓(xùn)職能對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性，也沒有說明培訓(xùn)實(shí)施中相關(guān)各方

17、之間的關(guān)系，例如培訓(xùn)者、受訓(xùn)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，最重要的是它未能突出培訓(xùn)職能在培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高企業(yè)的應(yīng)變能力方面應(yīng)起到的積極作用。二）過度型模式哈莉·泰勒在對(duì)系統(tǒng)型培訓(xùn)模式評(píng)判的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)新的模式，他稱之為過度型模型。如圖2所示：哈莉·泰勒將過度型模式描述為公司戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)的雙環(huán)路。內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)型培訓(xùn)模式；外環(huán)是戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)。愿景(期望設(shè)想)、使命(組織存在的意義)和價(jià)值(對(duì)前兩者的易理解的解釋)，都必須在對(duì)目標(biāo)的具體關(guān)注之前確定。應(yīng)當(dāng)說，泰勒的過度型模式屬于探索性的模式，但它具有相當(dāng)?shù)膯⑹疽饬x。它保留了系統(tǒng)型模式作為培訓(xùn)指南的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又將培訓(xùn)放在了更廣泛的

18、企業(yè)背景之中；它揭示出，組織作為一個(gè)整體應(yīng)與其戰(zhàn)略相適應(yīng)。這一模式的弱點(diǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，泰勒提出的雙環(huán)在嚴(yán)密程度上不足；內(nèi)環(huán)的系統(tǒng)培訓(xùn)模式是充實(shí)、清晰的，而外環(huán)的戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)則有待完善，遠(yuǎn)不夠理想。這表現(xiàn)為實(shí)際適用性差，在組織中很難界定它的存在。其次，這一模式?jīng)]有為實(shí)踐者提供一個(gè)可操作性的具體指導(dǎo)。三）“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式就是“最佳培訓(xùn)實(shí)施模式”，它注重公司培訓(xùn)實(shí)施過程的政府介入，這一模式是在1987年“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”大會(huì)上明確提出的。“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式如圖3所示。該體系右側(cè)是簡(jiǎn)化了的系統(tǒng)培訓(xùn)模式。左側(cè)顯示出培訓(xùn)與更廣泛的組織戰(zhàn)略之間有著某種程度的聯(lián)系。這種聯(lián)系表明：可

19、以將培訓(xùn)系統(tǒng)看作是組織內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立分支?！皣?guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式明確提出：（一）培訓(xùn)目標(biāo)闡明的是：為滿足培訓(xùn)需求對(duì)相關(guān)人員提出的工作要求以及工作標(biāo)準(zhǔn)；（二）培訓(xùn)設(shè)計(jì)是一個(gè)確保實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的活動(dòng)計(jì)劃；（三）培訓(xùn)實(shí)施是對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行；（四）培訓(xùn)成果是用來衡量企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益量，并以此確定培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。從總體上而言，“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式對(duì)系統(tǒng)型模式相當(dāng)認(rèn)可，尤其認(rèn)為：（一）培訓(xùn)目標(biāo)是組織戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)換；（二）這一轉(zhuǎn)換是有效的、一致的；（三）培訓(xùn)是一個(gè)系統(tǒng)連續(xù)的過程；（四）結(jié)果具有可考核性?！皣?guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模型有很多突出的特點(diǎn)，它明確了將培訓(xùn)目標(biāo)與組織需要相結(jié)合的必要性，明確了培訓(xùn)

20、活動(dòng)并不僅僅是專業(yè)培訓(xùn)人員的事情。但是這個(gè)模式對(duì)某些話題也存在著一些疑惑。如“國(guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的某些作用存有異議：（一）弱化了培訓(xùn)在組織中的前攝作用，而培訓(xùn)職能正是借此形成和闡明組織的需要，并做出應(yīng)對(duì)；（二）特別強(qiáng)調(diào)可量化結(jié)果，從客觀上低估了培訓(xùn)活動(dòng)中其他較難量化結(jié)果的重要性。例如，團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中整體素質(zhì)的提高，它雖然不是活動(dòng)的主要目標(biāo)，但卻是一個(gè)非常明顯的(即使是無(wú)形的)收益；（三）注重考核預(yù)先劃定目標(biāo)的執(zhí)行情況，而客觀上抑制了培訓(xùn)人員創(chuàng)造力的發(fā)揮?！皣?guó)家培訓(xùn)獎(jiǎng)”型模式對(duì)于那些處于空白或初級(jí)階段的組織來說，這一推薦模式為其提供了一個(gè)提高培訓(xùn)水平的范例。然而，這一模型可能并不適用于那些

21、具有先進(jìn)培訓(xùn)手段的組織。四）持續(xù)發(fā)展型模式持續(xù)發(fā)展型模式引自于人事管理學(xué)會(huì)的持續(xù)型發(fā)展宣言，這一模式為組織發(fā)展提出了一整套建議，將有助于組織資源的開發(fā)。這一模式提出了七個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域，都是組織實(shí)現(xiàn)近期培訓(xùn)目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展必不可少的因素：（一）政策：要形成文件，但其表述不應(yīng)只停留于良好愿望上，要有充實(shí)的內(nèi)容；（二）責(zé)任與角色要求：主要對(duì)象包括高層管理者、經(jīng)理人員、人事職能人員以及所有的學(xué)員；（三）培訓(xùn)機(jī)會(huì)及所需要的辨識(shí)和確定：對(duì)此要有相應(yīng)的計(jì)劃、任務(wù)說明，并進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)審；（四）學(xué)習(xí)活動(dòng)的參與：應(yīng)通過激勵(lì)和協(xié)商來達(dá)到，而不應(yīng)是強(qiáng)迫的；（五）培訓(xùn)規(guī)劃：組織要確定從培訓(xùn)工作的預(yù)算開始的一系列問題的政策和具體

22、內(nèi)容；（六）培訓(xùn)收益：對(duì)此應(yīng)分項(xiàng)管理；（七）培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)的確定應(yīng)滿足組織持續(xù)發(fā)展的需要，或以此為特征。上述各個(gè)項(xiàng)目還可以作進(jìn)一步分類。從某種意義上說，這一模式更像是一個(gè)實(shí)踐型模式。它是對(duì)組織持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的說明，而不是如何達(dá)到目標(biāo)的具體實(shí)施辦法。持續(xù)發(fā)展型模式的明顯缺陷在于它關(guān)于持續(xù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)過于絕對(duì)，完全超過了培訓(xùn)經(jīng)理的控制。五）顧問型培訓(xùn)模式隨著國(guó)外專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，顧問型培訓(xùn)模式開始受到廣泛關(guān)注，其主要原因在于它提供了較有價(jià)值的培訓(xùn)管理解決方案。它為培訓(xùn)管理者扮演組織戰(zhàn)略促進(jìn)者時(shí)要行使的培訓(xùn)支援的職能提供了方法。此模式如圖4所示。但是顧問型培訓(xùn)模式本身仍存在不少問題。首先，外

23、部顧問是獨(dú)立于組織之外的，作為組織戰(zhàn)略促進(jìn)者的培訓(xùn)管理者有相對(duì)獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，雖然在工作上必須與外部顧問建立密切的聯(lián)系，但作為培訓(xùn)管理者個(gè)人，有更強(qiáng)的相對(duì)獨(dú)立性和自由度，這完全違背了培訓(xùn)作為戰(zhàn)略促進(jìn)者角色定位的本意，培訓(xùn)管理者組織地位的提高完全是為了促進(jìn)培訓(xùn)對(duì)組織發(fā)展的帶動(dòng)作用，是為了建立供應(yīng)領(lǐng)先的培訓(xùn)文化考慮，而絕非因?yàn)榕嘤?xùn)工作需要給予培訓(xùn)管理者以特權(quán)。其次，顧問型培訓(xùn)模式因其對(duì)培訓(xùn)工作的介入完全是階段性的，使得培訓(xùn)的連貫性和持續(xù)性發(fā)展難以得到保障。為克服以上缺點(diǎn)，職業(yè)培訓(xùn)顧問對(duì)顧問型培訓(xùn)模式進(jìn)行了改進(jìn)。改進(jìn)后的培訓(xùn)模式如圖5所示，基本上沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)改進(jìn)前的局限性突破。值得肯定的是改進(jìn)后的培訓(xùn)

24、模式將“評(píng)估”列為整體培訓(xùn)循環(huán)的核心，這是培訓(xùn)模式發(fā)展的重要一步，此種模式已經(jīng)體現(xiàn)出組織評(píng)估為培訓(xùn)服務(wù)的跡象，觀念的改進(jìn)為更為先進(jìn)的培訓(xùn)模式的提出提供了思路。六）索羅門型培訓(xùn)模式索羅門型培訓(xùn)模式是由英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·索羅門推薦的，但并非由他本人構(gòu)造。其培訓(xùn)模式如圖6和圖7所示。模式一引入了“行為評(píng)估”的概念，這是對(duì)評(píng)估需求界定方法的改革，同時(shí)也是將評(píng)估引入到培訓(xùn)循環(huán)中每一環(huán)節(jié)的標(biāo)志之一。模式一注意到了對(duì)“內(nèi)部供應(yīng)商”這一服務(wù)觀念的引進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了“供應(yīng)領(lǐng)先”的組織內(nèi)部培訓(xùn)管理系統(tǒng)的基本模式。但是此種模式忽視了市場(chǎng)環(huán)境對(duì)培訓(xùn)帶來的影響，這是不符合目前乃至未來環(huán)境下組織要求的；而且此種模式將

25、培訓(xùn)實(shí)施者和培訓(xùn)促進(jìn)者所從事的工作看作是可以同步進(jìn)行的，這必然會(huì)出現(xiàn)實(shí)施目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的矛盾。模式二相對(duì)模式一顯示了更多的先進(jìn)性，模式二更加注重對(duì)個(gè)人目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)，這是一種對(duì)培訓(xùn)模式更為完善的思考，不足的是模式二也未能注意到市場(chǎng)環(huán)境變化對(duì)培訓(xùn)發(fā)展的影響，也沒能處理好培訓(xùn)戰(zhàn)略促進(jìn)者與實(shí)施者之間的關(guān)系。七）ST型培訓(xùn)模式ST型培訓(xùn)模式也稱為“螺旋培訓(xùn)發(fā)展模式”，這一模式是我國(guó)一位培訓(xùn)管理專家在研究學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上，對(duì)培訓(xùn)模式的一次積極探索。如圖8所示。ST型模式設(shè)計(jì)主要考慮解決四個(gè)方面的問題；（一）適合于學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)管理的需要，并為組織發(fā)展不同階段的培訓(xùn)管理模式提供參照；（二）規(guī)避常見培訓(xùn)模式所

26、存在的不足；（三）使培訓(xùn)模式具備自我更新的能力，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境；（四）增進(jìn)培訓(xùn)管理模式的交流。基于以上思考，ST型培訓(xùn)模式具備了以下特點(diǎn)：（一）使培訓(xùn)與發(fā)展的關(guān)系更加形象化；（二）培訓(xùn)模式本身具有很強(qiáng)的自我更新能力，評(píng)估成為整個(gè)培訓(xùn)循環(huán)的核心環(huán)節(jié)；（三）更加強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)循環(huán)的系統(tǒng)性和連貫性并使之保持持續(xù)化發(fā)展的方向；（四）進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了“供應(yīng)領(lǐng)先”的內(nèi)部市場(chǎng)觀念，為學(xué)員參加培訓(xùn)創(chuàng)造更加自由的選擇空間；（五）培訓(xùn)實(shí)施與戰(zhàn)略促進(jìn)同時(shí)得到體現(xiàn)并處于一脈相承的關(guān)系；（六）更加強(qiáng)調(diào)了對(duì)組織環(huán)境因素影響的重視；（七）更加強(qiáng)調(diào)了組織中個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和通過組織培訓(xùn)的促進(jìn)作用；（八）對(duì)能否適應(yīng)組織形態(tài)的發(fā)展

27、要求作了充分的考慮；（九）更加注重了對(duì)培訓(xùn)信息的管理，在此模式中增加了“培訓(xùn)交流”的內(nèi)容。ST型培訓(xùn)模式突出強(qiáng)調(diào)了在不同的環(huán)境時(shí)期，不同的組織目標(biāo)階段和不同的個(gè)人目標(biāo)階段將出現(xiàn)不同的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)戰(zhàn)略，培訓(xùn)組織也同時(shí)要根據(jù)這些因素進(jìn)行調(diào)整以保證不同培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。ST型培訓(xùn)模式體現(xiàn)了較強(qiáng)的適應(yīng)變化的能力。八）“學(xué)習(xí)型組織”模式20世紀(jì)九十年代美國(guó)麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉(Peter M.Senge)教授出版了第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)引起了世界管理界的轟動(dòng)，他指出因?yàn)槭澜缱兓?，企業(yè)環(huán)境的變化要求企業(yè)不能再像過去那樣被動(dòng)適應(yīng)。1970年列入世界500強(qiáng)的公司到八十年代已有1/

28、3銷聲匿跡。要成就百年不衰的品牌，企業(yè)必須主動(dòng)適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)，“應(yīng)變之道的根本是學(xué)習(xí)”。阿里·德赫斯(Arie de Geus)的長(zhǎng)壽公司商業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)暴”中的生存方式一書中也闡明了：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力”的觀點(diǎn)。因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，實(shí)現(xiàn)組織持久的競(jìng)爭(zhēng)力，將組織的能力與管理者個(gè)人的能力區(qū)別開來，使得一個(gè)組織成為一個(gè)不隨管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的變更而變更的長(zhǎng)壽公司。所謂“學(xué)習(xí)型組織”，按照美國(guó)管理學(xué)家戴維·加文（David Garvin）的定義，就是“精通創(chuàng)造、獲取和傳播新的知識(shí)、觀點(diǎn)，并據(jù)此調(diào)整自身行為的組織”。一個(gè)組織要在不斷變化的內(nèi)

29、外部環(huán)境中獲得生存并取得長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須具備不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的能力。創(chuàng)建系統(tǒng)完整的學(xué)習(xí)組織分為五個(gè)步驟：（一）個(gè)人自我超越（Personal Mastery）培養(yǎng)個(gè)人終身“學(xué)習(xí)”意識(shí)，夯實(shí)組織整體的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)；（二）改善心智模式(Improving Mental models)，掌握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)并推行組織變革，建立科學(xué)合理的決策模式；（三）建立共同愿景(Building Shared Vision)，將個(gè)人的愿望整合，融入到組織整體的愿景中去；（四）團(tuán)體學(xué)習(xí)(Term Learning)采取“深度匯談”等學(xué)習(xí)互動(dòng)模式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，而并非單個(gè)人的學(xué)習(xí)；（五）系統(tǒng)思考（Systems Think

30、ing），這是五個(gè)環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，企業(yè)組織的智障最集中體現(xiàn)為組織缺乏系統(tǒng)思考能力。學(xué)習(xí)型組織并不是一夜之間就可以建成的。建立學(xué)習(xí)型組織首先要培養(yǎng)認(rèn)真、勤奮的學(xué)習(xí)態(tài)度、責(zé)任心。還要營(yíng)造一種有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境氛圍。一個(gè)組織如果不學(xué)習(xí)新知識(shí)，是不可能取得進(jìn)步的，解決某種問題、引進(jìn)某項(xiàng)產(chǎn)品、重新設(shè)計(jì)一個(gè)流程等，都要求去認(rèn)真觀察變化著的世界，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對(duì)提升知識(shí)工作者的個(gè)人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。從這個(gè)意義上說，學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)高素質(zhì)員工的法寶之一，

31、更是企業(yè)開展培訓(xùn)的最終模式。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合自身的培訓(xùn)模式，并且要在環(huán)境變化中不斷地完善和創(chuàng)新。四、完善培訓(xùn)評(píng)價(jià)制度目前很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性及其戰(zhàn)略意義，但在實(shí)施培訓(xùn)體系過程中往往出現(xiàn)以下問題：?jiǎn)T工培訓(xùn)后能力獲得了哪些提高?實(shí)施培訓(xùn)后企業(yè)效益增長(zhǎng)多少?培訓(xùn)整個(gè)過程的投入是多少?只有明確了這些問題才能知道培訓(xùn)體系的實(shí)施是否有效。而企業(yè)培訓(xùn)效果評(píng)估是指企業(yè)在培訓(xùn)之后，通過一定的方法對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行分析。因此，在重視企業(yè)員工培訓(xùn)的同時(shí)還要對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行全面評(píng)估，以完善培訓(xùn)職能本身，使其真正成為一種創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備足夠的人力資本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)

32、應(yīng)建立完善的培訓(xùn)評(píng)價(jià)制度，除檢查企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)效果與預(yù)期成果的差異外，更要結(jié)合員工晉升、員工生產(chǎn)力、質(zhì)量等績(jī)效的評(píng)估，以發(fā)揮培訓(xùn)的實(shí)際效果。事實(shí)上，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的評(píng)估不只是為了對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行總結(jié)，更重要的是它可以對(duì)已經(jīng)結(jié)束或正在實(shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃做出一個(gè)合理的評(píng)價(jià)，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)問題，豐富經(jīng)驗(yàn)，為以后的培訓(xùn)設(shè)計(jì)和實(shí)施提供指導(dǎo)。一）培訓(xùn)評(píng)估的內(nèi)容培訓(xùn)評(píng)估所涉及的內(nèi)容十分廣泛，其主要測(cè)定培訓(xùn)前后培訓(xùn)對(duì)象在素質(zhì)和能力方面的變化和提高程度。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五類：即認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、成效和投資凈收益。二）培訓(xùn)評(píng)估的方法1、培訓(xùn)前后對(duì)照法培訓(xùn)前后對(duì)照法是在培訓(xùn)之前對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行一次測(cè)評(píng)，在培訓(xùn)結(jié)束回

33、到工作崗位后，再進(jìn)行一次同樣內(nèi)容的測(cè)評(píng)，將兩次結(jié)果加以比較，就可以得出大致的結(jié)論。這種方法主要包括以下幾個(gè)方面：1.培訓(xùn)結(jié)束后一段時(shí)期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評(píng)估培訓(xùn)效果。如培訓(xùn)結(jié)束后每隔六個(gè)月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的形式，調(diào)查受訓(xùn)者培訓(xùn)后在工作上的獲益情形。2.實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作情況，評(píng)估培訓(xùn)的效果。如根據(jù)實(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱情，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)已經(jīng)收到效果。3.調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級(jí)主管或下屬，根據(jù)所得意見來評(píng)定培訓(xùn)的成效。受訓(xùn)職工回任工作一段時(shí)間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的形式，了解受訓(xùn)職工的上級(jí)主管或下屬對(duì)受訓(xùn)

34、職工在工作上的表現(xiàn)，如主管人員是否認(rèn)為受過培訓(xùn)的職工的工作有進(jìn)步。無(wú)論是主管或下屬的意見，均視為評(píng)定培訓(xùn)效果的重要資料。4.分析受訓(xùn)職工的人事記錄評(píng)估培訓(xùn)的效果。如受過培訓(xùn)的職工的績(jī)效考核較以前有進(jìn)步，缺勤和請(qǐng)假次數(shù)減少，受獎(jiǎng)次數(shù)增加，則表明培訓(xùn)對(duì)該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。5.根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評(píng)估培訓(xùn)效果。6.根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估培訓(xùn)的效果。7.根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評(píng)估培訓(xùn)的效果。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計(jì)劃中預(yù)期需要解決的問題，或達(dá)到了培訓(xùn)計(jì)劃所規(guī)定的要求，則說明培訓(xùn)已達(dá)到目的。2、控制法控制法是指在培訓(xùn)過程中或者培訓(xùn)剛剛結(jié)束的時(shí)候，對(duì)參訓(xùn)人員進(jìn)行一次測(cè)試，與其在培訓(xùn)前的測(cè)試結(jié)果加以比較，從而得出結(jié)論。主要包括以下幾個(gè)方面：1.應(yīng)用學(xué)識(shí)技能的測(cè)驗(yàn)評(píng)估培訓(xùn)效果。對(duì)參加測(cè)驗(yàn)的員工在培訓(xùn)開始和結(jié)束時(shí)用同樣的