廠商對接共贏天下

1、廠廠商商對對接接共共贏贏天天下下目錄企企 業(yè)業(yè)物美價廉好的服務超值的享受一、正在改變的醫(yī)藥營銷渠道一、正在改變的醫(yī)藥營銷渠道 趨勢一、醫(yī)院在藥企促銷活動中的重要性將減弱，藥店成為藥品的重要銷售終端 趨勢二、渠道由縱深型向扁平型轉(zhuǎn)變，渠道的重心由高向低轉(zhuǎn)移 。藥企選擇由進貨批量大、頻率低的大型分銷商向分布零散、進貨頻繁但數(shù)量小的中小型分銷商，甚至是零售終端過渡。 趨勢三、藥企對產(chǎn)品分銷流通的渠道定位更準確 。成熟的大眾性普藥繼續(xù)走批發(fā)分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層零售終端(包括藥店和醫(yī)院)出手 微利時代已經(jīng)到來微利時代已經(jīng)到來二、制藥企業(yè)營銷模式分析（一）、全國總經(jīng)銷模式 即某一機構(gòu)或

2、個人在全權(quán)經(jīng)銷制藥企業(yè)的單一品種或數(shù)個品種。制藥企業(yè)充當只是一個生產(chǎn)、供應商而已，只生產(chǎn)符合國家規(guī)定的藥品即可，銷售方面的事情可概不過問，其地位十分被動。 代表 ：多是缺少市場的開發(fā)費用和缺乏完善穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)，中小型制藥企業(yè)。優(yōu)點: 能夠使制藥企業(yè)的產(chǎn)品在短時間內(nèi)迅速打開市場，同時也符合未來的專業(yè)分工明確的合作原則。 降低生產(chǎn)企業(yè)營銷成本，營業(yè)收入相對穩(wěn)定缺點 市場完全掌握在經(jīng)銷商手上，經(jīng)銷商會以種種苛刻的條件來威脅企業(yè)，使企業(yè)不知所措； 而一旦市場做的不理想，則經(jīng)銷商就會不重視這個產(chǎn)品了，不在會加強市場的投入和市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 如果企業(yè)與經(jīng)銷商之間在簽定合同中沒有必要的防范和管理措施的話，

3、此時企業(yè)必定會怨聲嘆氣的，在不敢得罪經(jīng)銷商的同時還沒有更好的解決辦法。（二）、區(qū)域總代理（底價承包）模式 俗稱“大包”模式。制藥企業(yè)通過招商或加盟的形式將產(chǎn)品以供應底價的現(xiàn)款現(xiàn)貨方式出售給組織或個人，組織或個人在購買一定批量的產(chǎn)品后，與供貨方即制藥企業(yè)達成區(qū)域總經(jīng)銷協(xié)議，從而獲得該產(chǎn)品在某一特定區(qū)域的銷售權(quán)，成為該區(qū)域的獨家總代理商，代表制藥企業(yè)在區(qū)域內(nèi)從事產(chǎn)品銷售和營銷管理工作。 區(qū)域總代理模式可分為大區(qū)總代理、省級總代理、地級總代理、縣極總代理幾種形式。東北，大多數(shù)制藥企業(yè)均采用這種模式，優(yōu)點： 這種模式可在迅速使企業(yè)的產(chǎn)品進入市場，縮短產(chǎn)品的導入期，前期開發(fā)市場的感覺比較快， 有利于企業(yè)

4、的市場的規(guī)范化管理，根據(jù)各個區(qū)域不同的差異來調(diào)整整個場，以控制大局， 企業(yè)或多或少的掌握一些市場的主動權(quán)。缺點： 短時間內(nèi)較難在全國各地找到符合企業(yè)要求的區(qū)域代理商，將會影響產(chǎn)品在整個市場的拓展速度； 區(qū)域代理商管理難度大；對代理商控制力小。 扣率問題；價格方面十分混亂混亂。零售商也不再滿意以批發(fā)價格進貨，與代理商之間也開始惡性競爭，南北之間價格差距 竄貨現(xiàn)象十分嚴重。市場推廣復雜混亂， （三）、銷售公司下設(shè)辦事處模式 建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，派一批專業(yè)的醫(yī)藥代表進行市場的終端維護。制藥企業(yè)在注冊自己的銷售公司或營銷中心后在全國個主要城市設(shè)立祝外辦事處，從而招聘相關(guān)人員來銷售自己企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

5、有的企業(yè)甚至單獨成立了OTC營銷公司。 代表：西安楊森、中美史克、上海施貴寶等外資企業(yè)。 優(yōu)點： 企業(yè)掌握市場的第一手資料，不再怕被經(jīng)銷商牽著鼻子走了， 終端做透了，產(chǎn)品也就好賣了，在終端樹立企業(yè)良好的形象，為企業(yè)的后續(xù)品種快速進入市場打下良好的基礎(chǔ)， 自己的銷售隊伍、自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，可應市場的萬變而采取相應的解決措施。 缺點： 企業(yè)銷售人員的懶惰和一腳踏兩只船的現(xiàn)象比較嚴重。 由于駐外辦事處多是距離總公司比較遠，大多數(shù)制藥企業(yè)的銷售人員自認為是天高皇帝遠，企業(yè)管不著的想法，拿著企業(yè)出資的各項費用（房屋、水電、工資、各項補助費用等）私自銷售其他廠家的產(chǎn)品，把自家的產(chǎn)品造成了許多不是空白的空白點

6、，更有甚者干脆就不下市場，去做一些與公司無關(guān)的事情！ 1、利 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，易于企業(yè)對市場監(jiān)控。 總經(jīng)銷商多是規(guī)模較大，規(guī)范運作的藥品經(jīng)營單位，其內(nèi)部有嚴格的管理制度等，使貨物的流向、流量清晰明了。企業(yè)對各區(qū)域總經(jīng)銷商均實行統(tǒng)一底價供貨，從而在真正意義上達到“一價平天下”。 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以有效壓縮應收賬款。 企業(yè)與區(qū)域總經(jīng)銷商的業(yè)務往來一般都是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨方式，可以在最大程度上降低應收賬款。 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以最大的減少不良資產(chǎn)的流 企業(yè)與區(qū)域總經(jīng)銷商每筆業(yè)務的發(fā)生，均有原始合同為依據(jù)，即使企業(yè)與經(jīng)銷商發(fā)生債務糾紛或經(jīng)銷商破產(chǎn)，都為公司明確了不良資產(chǎn)債務追索主體，從而在最大限度

7、上減少公司的資產(chǎn)流失。 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以減少銷售費用。 企業(yè)利用經(jīng)銷商在當?shù)貭I銷網(wǎng)絡(luò)資源及人力資源優(yōu)勢，可以減少企業(yè)對市場開發(fā)投入和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投入。 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，可以更好的開發(fā)市場。 企業(yè)利用總經(jīng)銷商較強的銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售隊伍及銷售經(jīng)驗，使產(chǎn)品的銷售在短期啟動并達到可觀的規(guī)模，搶占市場空白點，提高市場銷售份額。 實施區(qū)域總經(jīng)銷制，更好完善自身銷售隊伍的建設(shè)。 可以使企業(yè)有較為寬裕的時間進行自身高質(zhì)量銷售隊伍及銷售模式的建設(shè)，從而逐步以自身的銷售隊伍替代總經(jīng)銷商，對現(xiàn)有市場進行滲透和管控。 2、弊 長期地采用總經(jīng)銷商會在企業(yè)銷售工作中產(chǎn)生致命的惰性。 總經(jīng)銷商的市場畢競不是企業(yè)自身的市場

8、。 如總經(jīng)銷商在達到一定銷售規(guī)模后，極易對企業(yè)在返利等方面提出更高的要求。 總結(jié) 從營銷學的角度看，藥品流通渠道主要包括三個層面: 生產(chǎn)商。即生產(chǎn)廠家這一原始的供貨商，它是流通渠道的始端； 零售商，它是流通渠道的末端,直接與消費者打交道； 中間商，包括一二三級批發(fā)商。 廠商聯(lián)手實行區(qū)域總經(jīng)銷制，在一定的歷史階段能夠形成“雙贏”的利益聯(lián)合體，但這種聯(lián)合是建立在利益橋梁基礎(chǔ)之上的，因此對企業(yè)來說這種聯(lián)合實際是一種利益的驅(qū)動所形成的網(wǎng)絡(luò)，也是一種中性網(wǎng)絡(luò)缺少了利益，這種網(wǎng)絡(luò)頃刻內(nèi)就會土崩瓦解。 資料表明，藥品流通渠道的兩端（始端生產(chǎn)商和末端零售商）對醫(yī)藥批發(fā)商的依賴越來越明顯： 一是生產(chǎn)商對批發(fā)商的

9、依存度越來越高，生產(chǎn)商愿意借助批發(fā)商廣而深的分銷網(wǎng)絡(luò)幫助其提升藥品的銷量； 二是零售商越來越樂意更方便更快捷地從批發(fā)商那里購進到齊全、低廉、優(yōu)質(zhì)的藥品 趨勢說明：醫(yī)藥批發(fā)商是大生產(chǎn)、大市場、大流通的需要；是醫(yī)藥流通規(guī)?；?、現(xiàn)代化、高效化的需要。同時也表明，醫(yī)藥批發(fā)商它適應了醫(yī)藥市場日益激烈的競爭和多渠道、少環(huán)節(jié)、跨地區(qū)、跨層次供應的市場格局。 三、渠道發(fā)展趨勢 我國政府已承諾到2003年允許外資進入藥品分銷渠道，同時大幅度降低醫(yī)藥產(chǎn)品的進口關(guān)稅，因此，在國內(nèi)、國外醫(yī)藥生產(chǎn)、流通環(huán)境發(fā)生重大變革 國內(nèi)6300余家制藥企業(yè)，16000余家批發(fā)商業(yè)將面臨著前所未有的競爭與挑戰(zhàn)。國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)原有的

10、傳統(tǒng)營銷體制（營銷買斷制,掛金銷售法）在當前經(jīng)濟現(xiàn)狀下已逐漸暴露出其自身的弊端（給企業(yè)造成大量的應收賬款、使企業(yè)造成不該有的市場空白等等），難以適應現(xiàn)今激烈的市場競爭 因此企業(yè)要發(fā)展、商業(yè)要生存亟待尋求一種新的營銷模式 當前企業(yè)市場營銷的背景分析 從國內(nèi)趨勢來看，國家將繼續(xù)加大對國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的整頓力度，預計到2005年醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將由現(xiàn)有的6000余家縮減至2000余家； 從國際形勢來看，中國家加入WTO后，國外先進醫(yī)藥企業(yè)必然會在中國市場搶灘登陸，其先進管理模式、經(jīng)營理念必然會對國內(nèi)醫(yī)藥市場產(chǎn)生巨大的沖擊。 營銷體制已不適應當前形勢下 營銷買斷制不利于企業(yè)的整體發(fā)展。 市場形式日趨復雜，

11、競爭日趨激烈，銷售日趨困難情況下，營銷買斷制導致銷售人員只注重自身利益，給企業(yè)落實營銷政策和各項規(guī)章制度帶來極大的困難和阻力，不利于企業(yè)整體營銷運作， 加大了企業(yè)的經(jīng)營風險，突出表現(xiàn)在目前大部分醫(yī)藥生產(chǎn)應收賬款過大，市場份額下降。 營銷買斷制帶來企業(yè)管理秩序的混亂。 營銷買斷制容易導致銷售人員為一已之利而違背企業(yè)的政策與制度，由于企業(yè)只注重結(jié)果而忽視營銷過程，致使公司在物流方面很難控制、跟蹤流向流量； 在價格方面出現(xiàn)了銷售員套取企業(yè)各項費用及返利，進而導致低價拋貨現(xiàn)象的滋生與蔓延。 營銷買斷制導致銷售隊伍的不穩(wěn)定。 營銷買斷制方式在體制上就制約了銷售人員的團隊合作精神，人心渙散，各自為政。 這

12、種營銷方式使銷售人員在賺取利益的同時也承受了極大的經(jīng)營風險，就目前一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)銷售狀況來看，一些抗風險能力弱的銷售人員已紛紛下崗，給企業(yè)造成巨額資產(chǎn)流失。改變營銷買斷制已勢在必行了。改變營銷買斷制已勢在必行了。 四、醫(yī)藥經(jīng)銷商重新定位（一）、從供應鏈看醫(yī)藥批發(fā)商 藥品和以藥品為載體的信息是醫(yī)藥流通渠道中的兩大洪流。 物流和信息是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉(zhuǎn)化，使物流、信息流過程增值。 具體來講，處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商則擔負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現(xiàn)流通上的快進快出，大進大出的格

13、局；在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。將松散的獨立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售商個體，變?yōu)橐环N致力于提高勞動率和增加生產(chǎn)力的合作力量。 從本質(zhì)上講，它完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實現(xiàn)了一種渠道的整合。從而實現(xiàn)流通三環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作。這種一體化的、協(xié)調(diào)的供應鏈具有高度的反應力和強大的吞吐力（二）、從值價鏈看醫(yī)藥批發(fā)商 企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程 ，即價值鏈。 從價值鏈原理可知，醫(yī)藥企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便會盈利，如果超過競爭對手的成本，便擁有了競爭優(yōu)勢。藥品要降低交易成本，除了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)提高生產(chǎn)

14、工藝，通過增加藥品的差別化來降低生產(chǎn)成本之外，最主要是降低藥品的流通成本，以形成價格優(yōu)勢。 醫(yī)藥批發(fā)商已有網(wǎng)絡(luò)的深度、廣度和輻射力，都是藥品在流通中潛在的價值因素。它避免了醫(yī)藥生產(chǎn)商重復建設(shè)營銷隊伍及直銷機構(gòu)；替代或補充了醫(yī)藥生產(chǎn)商的各種大型媒體廣告活動，從而大大降低生產(chǎn)企業(yè)的相應投入，也就是降低了藥品的成本。 因為批發(fā)商的批發(fā)貿(mào)易是由若干次買賣來完成，所以批發(fā)環(huán)節(jié)的抬價，將在藥品交易成本中占很大比重。 也就是說，藥品流通的主過程也就是批發(fā)商流通環(huán)節(jié)如果組織、控制得不好，就跟本談不上醫(yī)藥流通過程中時間的節(jié)省和費用的節(jié)約可見，醫(yī)藥批發(fā)商與生產(chǎn)商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統(tǒng)流通風險，提高

15、整個物流過程的效率，排除重復建設(shè)的浪費。 這種以高速和低成本與客戶進行交流和協(xié)作所形成的渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性，正是藥品價格競爭的優(yōu)勢所在。 醫(yī)藥批發(fā)商主要的競爭優(yōu)勢所在。（三）、從營銷策略看醫(yī)藥批發(fā)商 醫(yī)藥生產(chǎn)商營銷策略概括起來一般有兩種：推式策略和拉式策略。 推式策略是指醫(yī)藥生產(chǎn)商利用推銷人員的推銷，將藥品推入渠道，指生產(chǎn)商將藥品積極推到批發(fā)商手上，批發(fā)商又積極地將藥品推給零售商，零售商再將藥品推向消費者。 拉式策略是生產(chǎn)商針對最終消費者，花費大量的資金從事媒體廣告及零售終端促銷活動，宣傳藥品的賣點，誘導消費者購買，以增進藥品的需求。如此以來，終端消費者就會向零售商要求購買藥品，于是就拉動了整個

16、銷售渠道系統(tǒng)，引導零售商向批發(fā)商購買該藥品，而批發(fā)商又會主動向生產(chǎn)商采購 無論是從生產(chǎn)商自上而下的推式營銷策略來看，還是從自下而上的拉式營銷策略來看，批發(fā)商這一環(huán)節(jié)的不可跳躍性都是不能動搖的。從這種意義上講，醫(yī)藥批發(fā)商是商戰(zhàn)中的必由之路。 （四）、從營銷職能看醫(yī)藥批發(fā)商 醫(yī)藥批發(fā)商其強大的采購、儲存、調(diào)撥、輻射功能，實現(xiàn)了生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商之間的契約組合，即總代理總經(jīng)銷的契約形式，并以此取代生產(chǎn)商和零售商遍布全國的推銷員和采購員，實現(xiàn)了藥品流通的縱向一體化，締結(jié)了生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商三者間的產(chǎn)、儲、銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 對下線客戶即零售商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應是零售商的“藥品購進代理商”，而非簡單

17、的“發(fā)貨商”。 批發(fā)商要想最大限度地滿足零售商的購貨需求，就必須盡力減少其經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)商改變生產(chǎn)商“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，多一種比較，多一種選擇，把握購進主動權(quán)，緊密結(jié)合零售商的需求信息，實現(xiàn)一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存。 這樣，可以使零售商購買一步到位而免去其東奔西走的勞碌之苦。這正是許多批發(fā)商不賺錢甚至虧本經(jīng)營某些品種的緣故。 所以，醫(yī)藥批發(fā)商應想方設(shè)法由零售商的“發(fā)貨商”進一步轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌幤焚忂M代理商，在“有什么，賣什么”的同時，“幫他買”，為之儲備；力爭做到“有且優(yōu)、優(yōu)且廉”。 對上線客戶即生產(chǎn)商而言，醫(yī)藥批發(fā)商應是生產(chǎn)商的“藥品銷售代理商”

18、，而非簡單的“保管員”。醫(yī)藥批發(fā)商新定位 傳輸物流和信息，搭建通達兩端的橋梁； 降低交易成本，打拼產(chǎn)、銷價格競爭優(yōu)勢； 聚散藥品，筑造三方交易的中轉(zhuǎn)庫； 實現(xiàn)產(chǎn)、儲、銷一體化，締結(jié)共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟 五、你的下一站在哪里生產(chǎn)商看法 經(jīng)銷商有三大要求：一是誠信度；對合作伙伴誠信，個人信譽高，市場信譽度好；資信情況（財力、實力）二是學習的能力，創(chuàng)新的能力，是有自己的經(jīng)營思路，經(jīng)營理念要跟上時代；經(jīng)銷商自己的發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展也會有同樣結(jié)局，但企業(yè)有義務為他們進行素質(zhì)培訓和技術(shù)提升，使他們跟上企業(yè)的節(jié)奏。 三是有實力，包括資金實力和渠道實力，對市場的掌控能力，內(nèi)部管理能力；當?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)狀況（在當?shù)厥欠裼?/p>

19、無背景、關(guān)系、勢力等）強勢經(jīng)銷商看法 在市場困難時，經(jīng)銷商要保持頭腦冷靜，要對自己充滿信心。 要選擇好合作廠方，遇到困難時要與緊密配合，同甘共苦。廠家有實力，有品牌；廠家有遠大的發(fā)展目標；產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；廠方領(lǐng)導人具有誠信意識。符合以上條件的廠家一般都愿意和經(jīng)銷商同甘共苦，長久發(fā)展。 要進一步加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和終端建設(shè)。旺季造勢。經(jīng)銷商在下一步的工作中應該加強相應渠道的建設(shè)和拓展，并做好相應的渠道延伸工作。淡季做市。經(jīng)銷商不僅要開發(fā)下級渠道，同時還要積極配合、幫助下級渠道建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)，并盡力做好跟蹤銷售、服務工作。 業(yè)內(nèi)專家與看法 現(xiàn)有或者相當長的一段時期內(nèi)，生產(chǎn)企業(yè)要想迅速地將產(chǎn)品投向市場，創(chuàng)建快

20、速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場占有率的優(yōu)勢，就必須依靠經(jīng)銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調(diào)動區(qū)域市場各級、各層次經(jīng)銷商、批發(fā)商的合作可以說，經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商組成的渠道模型是中國銷售渠道的基本力量，這種力量將對生產(chǎn)、制造起產(chǎn)生重大的影響。正是生產(chǎn)制造企業(yè)的渠道需求造就了經(jīng)銷商們的商業(yè)價值和生存的基礎(chǔ)。 經(jīng)銷商的存在意義在于商品的流通，經(jīng)銷商的商業(yè)價值在于物流的配送。經(jīng)銷商的職責是實現(xiàn)物流的轉(zhuǎn)移從企業(yè)的手上接過庫存，實現(xiàn)產(chǎn)品的分流，終端零售點的配送。這是經(jīng)銷商最核心的業(yè)務和最根本的價值！ 經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型與出路應該是建立在如何發(fā)揮自身的區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢之上。那么轉(zhuǎn)型和出路的具體方式則可以根據(jù)經(jīng)銷

21、商企業(yè)實際情況來綜合分析。細分化經(jīng)營是一種方式，多元化經(jīng)營也是一種選擇。 所謂細分化，就是專一經(jīng)營某一類別，專攻某一渠道或某種消費需求的市場空間，做精、做細，從而在某個細分領(lǐng)域獲取最強的競爭優(yōu)勢；多元化經(jīng)營方式則是依據(jù)自身網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)實需求和潛在需求，發(fā)展多品種經(jīng)營，實現(xiàn)從單純批發(fā)到物流配送的轉(zhuǎn)變。 六、醫(yī)藥經(jīng)銷的十大難題（一）、良莠不齊的品種結(jié)構(gòu) 為了追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的完善性，以“品種齊全”為優(yōu)勢來吸引分銷客戶， 經(jīng)銷商在產(chǎn)品的購進、儲備時，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品。 這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產(chǎn)品良莠不齊。結(jié)果產(chǎn)品因價

22、格、品質(zhì)、款式、檔次等原因并不適銷對路，產(chǎn)生了積壓，占用了倉庫和資金。 經(jīng)銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導致同等關(guān)系緊張，后者又容易導致廠商關(guān)系破裂。 （二）、以激勵代替管理銷量獲取方式 為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數(shù)、降低供貨價、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。 相反，忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價格控制、區(qū)域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了

23、市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給經(jīng)銷商造成巨額的呆死帳款。 （三）、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策 在經(jīng)銷商的經(jīng)營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優(yōu)惠銷售政策。經(jīng)銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。 相反，對購進量小的“小客戶”態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內(nèi)力。養(yǎng)虎最終為之所患。 同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，

24、將進貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。 （四）、微利時代中的價格戰(zhàn) 因為行業(yè)利潤率的低下，經(jīng)銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產(chǎn)廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產(chǎn)商和零售商賺跑了）。 但是在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，一些經(jīng)銷商不打“品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰(zhàn)”為手段來搶奪客戶資源， 一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業(yè)的流通秩序，導致行業(yè)關(guān)系緊張； 另一方面因為并不真正具備低價格的優(yōu)勢而造成自身的嚴重虧損。 （五）、不同產(chǎn)品的公共渠道 不對產(chǎn)品進行準確定位制定適銷對路的渠道推進策略，不問青紅皂白，不區(qū)分

25、產(chǎn)品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產(chǎn)品適宜進城市市場而低價位低檔次的產(chǎn)品適宜進農(nóng)村市場、成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道而新奇特等生僻產(chǎn)品則適宜走推廣能力較強的終端零售渠道這些基本的營銷道理。 不是分區(qū)域分客戶分渠道進行“重點捕魚”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率（注意不是市場占有率）爭取了一些可能的銷售機會，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費，遠者影響了分銷客戶日后分銷其他產(chǎn)品的信心，最終是得不償失。 （六）、市場操作個人英雄主義 很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，總是以健全的網(wǎng)絡(luò)、周到的服務、雄厚的實力

26、為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網(wǎng)絡(luò)可以確保渠道通暢； 周到的服務可以使客戶死心塌地；雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結(jié)果市場操作還是失敗了。原因何在？沒有和產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“1+1大于2”的威力?！爸幽裟浮?。試想，經(jīng)銷商對產(chǎn)品賣點有生產(chǎn)廠家清楚嗎？沒有！對產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準確嗎？沒有！而這些又是關(guān)系到?jīng)Q策的最關(guān)鍵因素。 如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經(jīng)銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡？ （七）、虛弱的企業(yè)品牌 “種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎的。一場合作

27、下來，經(jīng)銷商得到的是什么呢？ 市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的。經(jīng)銷商得到的卻只有十分有限的利潤。 成功的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名產(chǎn)品品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠遠不如產(chǎn)品品牌響亮。新時期的經(jīng)銷商，將走上以眾多產(chǎn)品為依托為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價值的自有品牌創(chuàng)建之路。 （八）、與發(fā)展速度不匹配的管理 經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度。有些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團集約化的發(fā)展道路，實行的卻還是原來中小企業(yè)的階段的管理模式；有些民營、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營規(guī)模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。大型經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)信息化建設(shè)就十分落后，基本的計算機

28、聯(lián)網(wǎng)都沒有實現(xiàn)，無法對內(nèi)部的進、銷、存相關(guān)數(shù)據(jù)進行網(wǎng)絡(luò)信息集成；無法實現(xiàn)企業(yè)各部門之間總分公司間的同步經(jīng)營；以及企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)間的信息交流共享。 經(jīng)銷商管理手段超前于發(fā)展速度。有些經(jīng)銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業(yè)實力、規(guī)模、業(yè)務量大小等實際情況不顧，大肆引進“先進的”但不“合適的”管理思路和工具。最終導致先進的工具設(shè)備被引進企業(yè)卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。結(jié)果造成資源浪費。（九）、居高不下的成本 生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時，必然會考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無形的（如品牌價值、設(shè)備折舊、配方等）因素。這對經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購的成本

29、。 下游分銷客戶對經(jīng)銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運輸成本。 采購成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發(fā)癥”，經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價格上形成優(yōu)勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致經(jīng)銷商的利潤空間縮小，經(jīng)銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。 （十）、難以轉(zhuǎn)變的觀念 是“二傳手”的經(jīng)營觀念。經(jīng)銷商認為自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”（做生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的“銷售代理商”、做分銷客戶產(chǎn)品的“購進代理商”）轉(zhuǎn)變

30、的意識。 是“為他人作嫁衣裳”的價值觀念。認為與生產(chǎn)廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤。 以價格戰(zhàn)代替品質(zhì)戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務戰(zhàn)的競爭觀念；按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念，七、經(jīng)銷商的出路在哪兒？七、經(jīng)銷商的出路在哪兒？ 在新經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭日益激烈，競爭的格局已不是單個的廠家與廠家之間的競爭了，而是站在整個營銷鏈的角度，通過廠家垂直整合營銷鏈的各個環(huán)節(jié)，成為一個整體來參與競爭。也就是說，現(xiàn)在的競爭已經(jīng)是“鏈”與“鏈”之間的競爭了。廠家必須提高整個“鏈”的競爭力，才能在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。 在廠家整

31、合營銷鏈的過程中，經(jīng)銷商要努力成為被廠家整合的對象，這是經(jīng)銷商不可多得的機會。經(jīng)銷商要爭取做“鏈”中人，而不要做“鏈”外人。經(jīng)銷商如果作為營銷鏈的一個環(huán)節(jié)而獨立存在、孤軍奮戰(zhàn)，只會使生存空間越來越小。游離在“鏈”之外的“孤軍”是沒有出路的。（一）、終端營銷突圍 產(chǎn)品在終端的競爭將是各廠家以后的長期競爭焦點。 經(jīng)銷商必須改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ邢迏^(qū)域市場的精耕細作。自身終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是必經(jīng)之路。經(jīng)銷商由業(yè)務型、批發(fā)型經(jīng)銷商向終端型經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，是經(jīng)銷商奪路突圍之路。 在終端爭奪戰(zhàn)中，廠家當然會選擇那些具有終端能力的經(jīng)銷商合作，從而提高終端競爭力。經(jīng)銷商靠批發(fā)做銷量、吃差價的日子已經(jīng)一去不復

32、返了，需要與廠家一起對終端精耕細作，不具備終端能力的經(jīng)銷商在廠家眼里已沒有任何價值，只會被廠家拋棄。所以說，經(jīng)銷商做終端難，不做終端更難。 經(jīng)銷商做終端還可以創(chuàng)造新的盈利模式。經(jīng)銷商僅靠“搬運工”和“倉庫保管員”賺錢已經(jīng)是越來越難了，經(jīng)銷商要擴大自己的生存空間，必須創(chuàng)造新的利潤來源、新的盈利模式。經(jīng)銷商的終端運作能力是一種滿足廠家新需求的新功能，可以創(chuàng)造新的利潤來源。 （二）借廠家之力來做好終端 經(jīng)銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。對于廠家來說，目前都希望自己的經(jīng)銷商由過去的批發(fā)業(yè)務型向終端型轉(zhuǎn)變，同時，也通過各種方式支援經(jīng)銷商做好終端，廠家是經(jīng)銷商做終端的最大支持者。

33、 廠家的終端運作經(jīng)驗要比經(jīng)銷商的豐富。經(jīng)銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。廠家一般會在人、財、物和培訓上給予經(jīng)銷商支援，也就是硬件和軟件上都會給予經(jīng)銷商支援，當然不同實力、不同營銷模式的企業(yè)做法也不盡相同。 比較成熟的模式有兩種：一是廠家的助銷模式。廠家派有終端經(jīng)驗的銷售人員支援經(jīng)銷商的終端工作，有實力的企業(yè)甚至向經(jīng)銷商輸出經(jīng)理人。二是廠家的BOT模式。開拓新市場時由廠家派一支隊伍協(xié)助經(jīng)銷商進行終端建設(shè)，然后運作一段時間，把終端運作的套路教給經(jīng)銷商的銷售人員，最后移交給經(jīng)銷商去進行終端維護。（三）、成立經(jīng)銷商聯(lián)合體， 個體的力量是微小的，尤其是在面對困境、擠壓、厄運的時

34、候，凝聚方顯力量，聯(lián)合才是出路。當然，沒有永恒的朋友，聯(lián)合能否成功、能夠聯(lián)合多久都是一個問題，但至少在表象和心理上，我們贏得了一些支持和優(yōu)勢，得到了一些安慰。 聯(lián)合或許不是一種最終的戰(zhàn)略，但聯(lián)合絕對是一種有效的戰(zhàn)術(shù)。（三）、與廠家形成伙伴關(guān)系 與上游廠家建立伙伴聯(lián)盟關(guān)系，構(gòu)成營銷體或是營銷聯(lián)盟。這一點要求經(jīng)銷商要有相當?shù)呐c廠家協(xié)調(diào)和處理關(guān)系以及團結(jié)協(xié)作的能力，共擔風險，雙贏共贏八、未來10年經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型趨勢（1 1）經(jīng)銷商擁有自己的品牌）經(jīng)銷商擁有自己的品牌（2 2）建設(shè)自有網(wǎng)絡(luò)）建設(shè)自有網(wǎng)絡(luò)（3 3）經(jīng)銷商配送化或整合服務）經(jīng)銷商配送化或整合服務（4 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟）戰(zhàn)略聯(lián)盟（5 5）混合式）混

35、合式八、批發(fā)商如何轉(zhuǎn)換角色傳統(tǒng)的批發(fā)商經(jīng)營模式 市場競爭和多渠道、少環(huán)節(jié)、跨地區(qū)、跨層次收購供應的市場格局，通過深化渠道改革而形成的一種商業(yè)流通經(jīng)營業(yè)態(tài)。眾多的供貨商和眾多的分銷商，與之締結(jié)成一條又一條供求鏈。 調(diào)查資料顯示90%的批發(fā)商是“坐商”，也就只做找上門的生意購進時，是生產(chǎn)商送貨上門的，生產(chǎn)商“賣什么”，自己就“買什么”，少了一種比較少了一種選擇； 銷售時，是依分銷客戶的要貨計劃和訂單開票，客戶“買什么”自己就“賣什么”，少了一種宣傳，少了一種推介，工作總是顯得那么被動。如此一來，就容易導致好賣的暢銷的品種，沒有購進進來，造成供不應求，以致客戶流失；難賣的，又沒有推銷出去，造成產(chǎn)品滯

36、銷，以致資金積壓。 介于生產(chǎn)商和分銷商之間的批發(fā)間，一方面在購進時處于被動的“收貨”狀態(tài)，另一方面在銷售時處于被動的“發(fā)貨”局面，毫無自主權(quán)或完全不掌握主動權(quán)，我們可稱之為傳統(tǒng)批發(fā)商的“夾心餅”模式。 首先，是上游制造商要求產(chǎn)品銷售最終化。 隨著市場經(jīng)濟的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商對經(jīng)銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶；制造商紛紛開始強調(diào)終端銷售，要經(jīng)銷商實現(xiàn)代理產(chǎn)品的“最終銷售”而不是“庫存轉(zhuǎn)移”。批發(fā)商必須象呵護自己的孩子一樣，對經(jīng)銷 產(chǎn)品進行精心培育，對目標市場進行精耕細作，方能奪路突圍在夾縫中生存，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來越小，壟

37、斷經(jīng)銷的優(yōu)勢越來越弱，產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的代理權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢回收 其次，是下游分銷商要求進貨在物美價廉時能一步到位。 如果批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價格低廉但品種并不齊全，它同樣會使分銷商四處求購而加大分銷商的采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同樣提升到了與降低供貨價格同等重要的位置。批發(fā)商“有什么賣什么”運作方式遠遠不能滿足分銷商多品種一步到位的采購要求。收集分銷商產(chǎn)品 需求信息，代替分銷商采購并儲存，做分銷商的“采購代理商”，勢必越來越受分銷商的青睞。 第三，流通行業(yè)自身的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質(zhì)服務，24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成

38、為不可阻擋之勢。商品超市快速成長，超低價格，規(guī)模之大，價格之廉，品種之多，管理之嚴格，服務水準之高，成了批發(fā)商的另一個競爭對手！批發(fā)商前有強敵：制造商的密集分銷直營政策；后有追兵：異軍突起的超市渠道；新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。 角色轉(zhuǎn)換時不我待 批發(fā)商要想從被動的“夾心餅”模式中擺脫出來，就必須完成兩種角色轉(zhuǎn)換由“收貨商”向“購進代理商”轉(zhuǎn)變；由“發(fā)貨商”向“銷售代理商”轉(zhuǎn)變。 由“收貨商”向“購進代理商”轉(zhuǎn)變； 對下線客戶即分銷商而言，批發(fā)商應是分銷商的產(chǎn)品“購進代理商”，而非簡單的“發(fā)貨商”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)手分發(fā)給各個分銷商）。 批發(fā)商要想最大限度地滿足分銷商的購貨需求，就必須盡力減少經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)改變廠家“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，把握購進主動權(quán)，緊密結(jié)合分銷商的需求信息，按需求采購、儲備產(chǎn)品。 由“收貨商”向“購進代理商”轉(zhuǎn)變； 分銷商所需的品種，批發(fā)商不一定就能賺錢盈利，但