產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理體系

1、（產(chǎn)品管理）產(chǎn)品管理體系20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有產(chǎn)品線管理體系能夠給企業(yè)帶來什么？壹.概述于中國企業(yè)快速發(fā)展的今天，多品牌、多產(chǎn)品已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展壯大的壹個(gè)重要戰(zhàn)略，而產(chǎn)品線管理體系的引入是幫助企業(yè)成功實(shí)施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的有效機(jī)制。廠商引入產(chǎn)品線管理體系，以幫助其更好的進(jìn)行多產(chǎn)品線的高效管理。于負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面地管理，包括戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的制定，同時(shí)保證能夠被得到實(shí)施，產(chǎn)品線經(jīng)理必須能夠推動(dòng)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)展和推進(jìn)，使之能夠逐步達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)，是決策和執(zhí)行的關(guān)鍵角色。壹個(gè)卓越的產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)該具有如下職能和作用：全面管理產(chǎn)

2、品，從營銷策略的制定到推廣活動(dòng)的策劃及組織實(shí)施；為產(chǎn)品的銷售目標(biāo)、市場(chǎng)份額、利潤指標(biāo)的同步增長負(fù)責(zé)；為公司業(yè)務(wù)的發(fā)展尋找新的市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)；于公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、規(guī)章制度、銷售人力資源等方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的管理流程二、產(chǎn)品管理體系是對(duì)產(chǎn)品從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的全面管理實(shí)行產(chǎn)品線管理體系，是希望能夠由專門的人員分別對(duì)各個(gè)系列產(chǎn)品線進(jìn)行全面的管理，而非單壹的研發(fā)、試制、推廣、銷售某壹個(gè)環(huán)節(jié)上的管理。完整的產(chǎn)品線管理體系應(yīng)該包括市場(chǎng)環(huán)境分析和研究，制定產(chǎn)品規(guī)劃和繪制產(chǎn)品路線圖，引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行研發(fā)，制定合適的價(jià)格策略，組織關(guān)聯(lián)員工共同將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，支持銷售團(tuán)隊(duì)完成銷售目

3、標(biāo)，確保產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行。而產(chǎn)品線經(jīng)理正是這壹體系中，確保產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施能夠被順利執(zhí)行的關(guān)鍵人員1 1、產(chǎn)品線經(jīng)理確保產(chǎn)品的開發(fā)是追隨市場(chǎng)導(dǎo)向的于很多企業(yè)中，開發(fā)壹個(gè)新產(chǎn)品的提議往往是由技術(shù)部門提出的。而技術(shù)人員所追求的往往是技術(shù)上的唯美，他們通常認(rèn)為技術(shù)是產(chǎn)品成功的根本因素。事實(shí)上，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵于于滿足了客戶的需求，這樣才能給企業(yè)帶來利益的增長因此，產(chǎn)品線經(jīng)理需要將關(guān)注點(diǎn)向外投射到客戶和市場(chǎng)，通過對(duì)市場(chǎng)的詳細(xì)分析和研究，和客戶的深入接觸，了解且挖掘出客戶的真正需求，同時(shí)仍需要對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)進(jìn)行研究，找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以幫助企業(yè)建立和強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于進(jìn)行了綜合研究

4、之后，產(chǎn)品線經(jīng)理首先要共同為公司制定出產(chǎn)品路線圖，確定產(chǎn)品組合的結(jié)構(gòu)，之后產(chǎn)品線經(jīng)理于此基礎(chǔ)上對(duì)各自負(fù)責(zé)的產(chǎn)品制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，包括這個(gè)產(chǎn)品于公司整個(gè)產(chǎn)品線中的位置是什么；和其他產(chǎn)品的互補(bǔ)性如何；該產(chǎn)品的生命周期有多長；如何將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)等內(nèi)容于產(chǎn)品立項(xiàng)和開發(fā)過程中，產(chǎn)品線經(jīng)理充當(dāng)?shù)氖强蛻艉图夹g(shù)人員之間的橋梁，需要以市場(chǎng)的觀點(diǎn)來引導(dǎo)技術(shù)人員進(jìn)行最適合的開發(fā)，而不是最優(yōu)秀的開發(fā)2 2、產(chǎn)品線經(jīng)理確保定價(jià)策略的平衡性定價(jià)策略是財(cái)務(wù)和營銷之間的重要界面，成本定價(jià)法所追求是保證產(chǎn)品的利潤率，但往往忽視了產(chǎn)品需求的價(jià)格彈性，使企業(yè)失去了壹些獲利機(jī)會(huì)。市場(chǎng)定價(jià)法更注重的是提高市場(chǎng)占有率，這種方法

5、雖然能夠更好得順應(yīng)市場(chǎng)的變化，但對(duì)于產(chǎn)品的獲利能力則較少關(guān)注。由于產(chǎn)品線經(jīng)理和各個(gè)職能部門之間均保持著溝通，因而能夠更好地尋找到財(cái)務(wù)和營銷之間的平衡。定價(jià)策略的制定應(yīng)當(dāng)遵循 3C3C 模型的定價(jià)原則，即對(duì)成本(costscosts) )客戶(customerscustomers) )和競(jìng)爭(zhēng)(competitioncompetition)這三個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合考慮3 3、產(chǎn)品線經(jīng)理引導(dǎo)員工將產(chǎn)品向市場(chǎng)推廣于產(chǎn)品線經(jīng)理所有的職能當(dāng)中， 最重要的就是如何將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)， 從盈利中體現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值之所于。于新產(chǎn)品推出之初，由于銷售人員對(duì)于新產(chǎn)品不了解，而且用戶對(duì)于新產(chǎn)品的接受程度也會(huì)比較低，所以會(huì)導(dǎo)

6、致銷售人員更愿意銷售成熟的產(chǎn)品，因此向銷售團(tuán)隊(duì)提供產(chǎn)品培訓(xùn)是十分必要的。而且由于產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的了解程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售人員，由產(chǎn)品線經(jīng)理向經(jīng)銷商和用戶提供產(chǎn)品培訓(xùn)的效果也會(huì)更好。于為銷售人員、經(jīng)銷商和用戶提供的培訓(xùn)中，重點(diǎn)要放于產(chǎn)品能夠?yàn)橛脩艚鉀Q什么樣的問題；產(chǎn)品的運(yùn)用會(huì)使用戶獲得什么樣的利益；它和其他品牌的產(chǎn)品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀產(chǎn)品本身擁有什么先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)越的性能當(dāng)然，培訓(xùn)不但要向銷售人員、經(jīng)銷商和用戶提供，仍需要使客戶服務(wù)、售前售后技術(shù)支持、以及其他和客戶有所接洽的人員參和培訓(xùn)，使公司內(nèi)的每壹個(gè)關(guān)聯(lián)人員均為產(chǎn)品于市場(chǎng)上的成功推廣做好準(zhǔn)備。針對(duì)客戶服務(wù)和技術(shù)支持人員的培訓(xùn)則

7、更注重產(chǎn)品性能、使用方法和可能出現(xiàn)的常見問題總之，引導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持和產(chǎn)品推廣關(guān)聯(lián)人員的工作是產(chǎn)品線經(jīng)理的壹個(gè)至關(guān)重要的工作內(nèi)容4 4、產(chǎn)品線經(jīng)理支持銷售策略的制定和執(zhí)行銷售團(tuán)隊(duì)于工作過程中，往往依靠個(gè)人能力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行開拓，得到的市場(chǎng)支持相當(dāng)小。因此產(chǎn)品線經(jīng)理于產(chǎn)品推廣的過程中需要更多的和銷售團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，為銷售目標(biāo)能夠順利完成提供全方位的支持工作。除了產(chǎn)品培訓(xùn)之外，仍需要向銷售團(tuán)隊(duì)提供對(duì)于目標(biāo)用戶的分析，潛于用戶具有哪些特征，如何采用有效的銷售手段開發(fā)用戶。于用戶分析的同時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理仍需要向銷售團(tuán)隊(duì)提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，同對(duì)方產(chǎn)品的性能比較，價(jià)格比較等通過綜合分析，產(chǎn)品線經(jīng)理應(yīng)協(xié)同銷售團(tuán)隊(duì)共同制定

8、營銷目標(biāo)和營銷策略。于銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行營銷策略時(shí)，產(chǎn)品線經(jīng)理要提供銷售支援材料（產(chǎn)品資料和價(jià)格表等）和市場(chǎng)推廣活動(dòng)等支持活動(dòng)，仍需要跟蹤分析執(zhí)行情況，且及時(shí)調(diào)整策略總之，于成功制定和執(zhí)行營銷策略上，產(chǎn)品線經(jīng)理發(fā)揮著支持作用5 5、產(chǎn)品線經(jīng)理保證產(chǎn)品供應(yīng)鏈的順暢運(yùn)行于很多企業(yè)當(dāng)中，真正決定庫存水平的且非是銷售人員，而是和且不直接面對(duì)用戶的生產(chǎn)計(jì)劃人員，他們根據(jù)以往的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，而非市場(chǎng)的變化情況來確定庫存水平，當(dāng)面臨市場(chǎng)情況的變動(dòng)時(shí)就可能到成庫存的積壓。因此，當(dāng)銷售人員成功將產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，為了保證產(chǎn)品能夠按時(shí)交付給用戶，產(chǎn)品線經(jīng)理此時(shí)需要關(guān)注的壹個(gè)重要問題，就是維持庫存量于壹個(gè)合理的水平。庫存水平過

9、低，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無法按時(shí)交付而失去用戶；但庫存過多，則會(huì)降低資金利用率，同時(shí)也可能造成物資積壓。銷售人員站于保證交貨周期的角度考慮，經(jīng)常會(huì)進(jìn)行過于樂觀的銷售預(yù)測(cè)，因此產(chǎn)品線經(jīng)理不能完全依照銷售人員提供的銷售預(yù)測(cè)確定庫存水平，而需要綜合銷售預(yù)測(cè)和以往的庫存周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行分析，以設(shè)定合理的庫存水平五、產(chǎn)品線經(jīng)理需要具備的素質(zhì)和能力當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理要完成從產(chǎn)品的戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施過程中的壹系列職責(zé)時(shí)，相對(duì)于其他職位來說，他更需要壹些特殊的素質(zhì)和綜合的能力1 1、創(chuàng)業(yè)家的心態(tài)和其他職位有所不同的是，產(chǎn)品線經(jīng)理需要通過其他人執(zhí)行他的計(jì)劃，而偏偏他對(duì)這些人又沒有直接的管理權(quán)限。對(duì)此，產(chǎn)品線經(jīng)理此時(shí)應(yīng)該以壹種創(chuàng)業(yè)家

10、的心態(tài)去工作，把產(chǎn)品管理視同壹個(gè)虛擬公司所做的企業(yè)管理。2 2、協(xié)調(diào)溝通能力正是由于執(zhí)行產(chǎn)品線經(jīng)理計(jì)劃的人員且非其下屬，因此更加需要產(chǎn)品線經(jīng)理具備溝通力和影響力，以確保其他人達(dá)成他的計(jì)劃于溝通中，面對(duì)不同的溝通對(duì)象，產(chǎn)品線經(jīng)理需要調(diào)整其風(fēng)格和溝通方式，以保證和不同類型員工的有效溝通通過影響力建立自己的親密戰(zhàn)友，獲得他們的支持和承諾；通過和其他人員共同制定策略，以尋求他們的共同感和支持；通過向銷售團(tuán)隊(duì)提供顧問支持，建立信任感和工作動(dòng)機(jī)總之，產(chǎn)品線經(jīng)理就是要說服、鼓勵(lì)和激發(fā)他人共同朝著目標(biāo)邁進(jìn)3 3、項(xiàng)目管理能力：由于產(chǎn)品線經(jīng)理所扮演的角色和項(xiàng)目經(jīng)理有壹定的相似性，均是需要橫跨組織內(nèi)的各項(xiàng)職能的，

11、因此項(xiàng)目管理能力也是產(chǎn)品線經(jīng)理所必須具備的能力由于企業(yè)的財(cái)務(wù)和人力資源均是有限的，可能會(huì)碰到必須進(jìn)行取舍的情況， 因此產(chǎn)品線經(jīng)理必須懂得如何合理安排各項(xiàng)資源由于產(chǎn)品線經(jīng)理的工作涉及到多個(gè)層面和不同類型的人員，因此找到合適的人員，且且持續(xù)激勵(lì)他們，以使他們能夠幫助自己完成目標(biāo)也是相當(dāng)重要的總之，產(chǎn)品線經(jīng)理需要合理安排有限的資源來使自己順利達(dá)成目標(biāo)4 4、敏銳的市場(chǎng)感覺：由于產(chǎn)品線經(jīng)理的重要職責(zé)就是使產(chǎn)品為企業(yè)帶來利潤，且保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，作為壹個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理必須具備敏銳的市場(chǎng)感覺，通過市場(chǎng)變化的表現(xiàn)能夠分析和發(fā)掘出潛于的原因通過市場(chǎng)調(diào)查、分析、定位等手段尋找到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)壹步分析出

12、機(jī)會(huì)和威脅之所于，于分析的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略，且通過于產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素上的戰(zhàn)術(shù)配合，使產(chǎn)品能夠保持長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)六、總結(jié)綜上所述，為解決企業(yè)于實(shí)施多產(chǎn)品管理時(shí)遇到的各種問題，能夠通過引入產(chǎn)品管理體系來解決。通過產(chǎn)品線經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的研究和分析，制定出更加有可行性的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃而于產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過程中，銷售團(tuán)隊(duì)也能夠從產(chǎn)品線經(jīng)理那里獲得更加多的指導(dǎo)和支持總之，產(chǎn)品線經(jīng)理能夠通過跨職能部門的管理，使產(chǎn)品的運(yùn)營能夠更加順暢，更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且給企業(yè)帶來更多的利潤自十多年前，華為、中興就引入了產(chǎn)品線管理方式和矩陣式管理架構(gòu)相結(jié)合的模式。華為公司的指導(dǎo)性文件“華為基本法”中，對(duì)華為

13、的管理描述如下：于設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。建立產(chǎn)品線管理制度，貫徹產(chǎn)品線總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，而不是對(duì)研究成果負(fù)責(zé)的制度。因?yàn)槿绻粚?duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)任，就不會(huì)重視產(chǎn)品商品化過程中若干小的問題，而只重視成果的學(xué)術(shù)價(jià)值，就會(huì)使研究成果放置無用，這就是我國火箭做得好，打火機(jī)造得不好的根源。緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，壹切評(píng)價(jià)體系均要圍繞商品化來導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品線經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品行銷.負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的壹體化管理方式。這就是要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是壹個(gè)價(jià)值管理問題。中興通訊也是采用

14、產(chǎn)品線總經(jīng)理和矩陣式管理模式結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)作。矩陣式管理矩陣式管理是指通過產(chǎn)品線為線索的縱向聯(lián)系和職能部門橫向管理相結(jié)合管理方式，更加高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的工作目標(biāo)。這種組織結(jié)構(gòu)是于克服單項(xiàng)垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成的，其最大的優(yōu)點(diǎn)就是信息線路較短、信息反饋較快、提高工作效率而降低成本，強(qiáng)化組織的應(yīng)變生存能力。矩陣管理主要適合于大中型企業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、業(yè)務(wù)范圍涉及比較廣泛和繁雜的企業(yè)，這是由于矩陣式管理本身的特點(diǎn)所決定的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到壹定規(guī)?；螂A段時(shí)，必然會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)更加分散、業(yè)務(wù)更加繁雜、部門更加龐大的結(jié)果，日常運(yùn)營中各種各樣的事務(wù)會(huì)交叉影響。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有及時(shí)得到調(diào)整，

15、仍然采用金字塔型的職能式管理體制，企業(yè)的運(yùn)營就可能會(huì)發(fā)生紊亂：內(nèi)部信息傳遞緩慢、客戶的請(qǐng)求無人顧及、新產(chǎn)品研發(fā)的機(jī)會(huì)錯(cuò)失、部門之間步伐不協(xié)調(diào)等問題會(huì)逐壹出現(xiàn)。而壹些企業(yè)財(cái)務(wù)以產(chǎn)品或以服務(wù)來劃分的事業(yè)部管理方式雖然能夠加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高企業(yè)運(yùn)作效率，但又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源分散、企業(yè)資源不能共享、各職能專業(yè)能力下降等問題。矩陣管理恰好能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單壹劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來一一矩陣結(jié)構(gòu)則通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設(shè)立，強(qiáng)化彼此間信息的流通，更加靈活、有效的地協(xié)調(diào)各項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展。從企業(yè)運(yùn)營的角度見，矩陣管理有三大優(yōu)點(diǎn)：壹是人力資源得到充分利用；二是工

16、作效率得到很大提高。企業(yè)能夠于最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配人才，組成壹個(gè)團(tuán)隊(duì)，把不同職能的人才集中于壹起，解決壹些復(fù)雜的高難度問題;三是員工的綜合才能得到煨煉。由于員工能有更多機(jī)會(huì)接觸自己企業(yè)的不同部門，對(duì)提升其綜合才能有幫助。矩陣管理有效運(yùn)行的關(guān)鍵是防止出現(xiàn)組織上的權(quán)力真空，于矩陣式管理，經(jīng)常出現(xiàn)壹些縱向跨越多個(gè)部門的產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)靈活、高效，有極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，由于這個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的成員來多個(gè)部門，各自有不同的部門領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)作為整體的產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)同時(shí)又受產(chǎn)品線上級(jí)管制，于這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級(jí)的過多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)有責(zé)無權(quán)。要避免出現(xiàn)這種權(quán)力真空，壹般可采用強(qiáng)矩陣、弱矩陣的變通方式；強(qiáng)矩陣是

17、于項(xiàng)目期間職能部門把人派到項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員的績效完全由產(chǎn)品線經(jīng)理進(jìn)行考核，項(xiàng)目組成員只對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)，也就是說于項(xiàng)目期間項(xiàng)目組成員只有壹個(gè)上級(jí)一一產(chǎn)品線經(jīng)理；而弱矩陣是對(duì)壹些輔助的項(xiàng)目任務(wù)能夠和職能部門經(jīng)理采取簽合同書的方式把任務(wù)外包給職能部門，職能部門再把任務(wù)分配給部門員工，這時(shí)承接任務(wù)的員工也只有壹個(gè)上級(jí)一一部門經(jīng)理，部門經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)；這樣就有效避免了矩陣管理帶來的多頭管理造成的問題。壹個(gè)企業(yè)要有效實(shí)現(xiàn)向矩陣管理轉(zhuǎn)變，最需要解決的問題有三點(diǎn)：（壹）有合適的產(chǎn)品線經(jīng)理產(chǎn)品線經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功最終負(fù)責(zé)的責(zé)任人，由于平時(shí)直接歸產(chǎn)品線經(jīng)理管轄的人很少，產(chǎn)品線經(jīng)理為了完成使

18、命就需要進(jìn)行跨部門資源調(diào)用，這就對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的跨部門協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求；（二）企業(yè)有科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系企業(yè)有非常清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，且且有關(guān)聯(lián)機(jī)制保證公司戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解到各產(chǎn)品線、區(qū)域和職能部門，這樣能夠避免矩陣式管理帶來的混亂；（三） 各組織有清晰合理的考核和利益分配機(jī)制有了清晰合理的考核和利益分配機(jī)制， 就能夠有效避免企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力和政治斗爭(zhēng)。下壹些資料供參考：產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)近年來，經(jīng)常會(huì)見到或聽到壹些討和爭(zhēng)論：什么樣的人適合當(dāng)產(chǎn)品線經(jīng)理，什么樣的產(chǎn)品線經(jīng)理才是壹個(gè)好的產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理真難找。于我見來，要回答好這些話題，首先要明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)。產(chǎn)品線經(jīng)理制起源于寶

19、潔。19271927 年，公司推出壹種佳美牌（camaycamay）香皂，但銷售業(yè)績較差。剛好公司新啟用的壹名叫麥古利的年輕人于壹次會(huì)議上提出：如果公司的銷售經(jīng)理把精力同時(shí)集中于 camaycamay 香皂和 IvoryIvory（寶潔的壹種老牌香皂）的話，那么 camaycamay 的潛力就永遠(yuǎn)得不到充分發(fā)掘。同時(shí)，他提出了“brandmanbrandman”（品牌人）的概念，壹個(gè)品牌人應(yīng)該有壹個(gè)銷售小組的幫助，每壹個(gè)寶潔品牌應(yīng)當(dāng)當(dāng)做壹個(gè)單獨(dú)的事業(yè)于運(yùn)營，和其它品牌同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時(shí)他的成功表現(xiàn)使公司認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品管理的巨大作用。之后,寶潔便以“產(chǎn)品管理體系”重組公司體系

20、。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時(shí)，亦成為全球產(chǎn)品管理的典范。從寶潔的案例里，我們能夠見到產(chǎn)品線經(jīng)理制的核心就是產(chǎn)品線經(jīng)理的角色定位：產(chǎn)品線經(jīng)理就是壹種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，各個(gè)部門應(yīng)圍繞產(chǎn)品線經(jīng)理來開展工作。產(chǎn)品線經(jīng)理的這種定位，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的以職能形式的營銷使各職能部門均競(jìng)相爭(zhēng)取預(yù)算，而又不對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)任所存于的缺陷。這也是產(chǎn)品線經(jīng)理制管理模式競(jìng)爭(zhēng)力所于。產(chǎn)品線經(jīng)理既然要對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，所以他就要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市以及上市后的產(chǎn)品生命周期管理。具體來說產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)主要有：產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織和協(xié)調(diào)管理、產(chǎn)品的生命周期管理。工作內(nèi)容會(huì)涉及到

21、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理等。產(chǎn)品線經(jīng)理經(jīng)常要和公司高層、市場(chǎng)部、開發(fā)部等職能部門打交道，需要取得他們的支持和配合，可是產(chǎn)品線經(jīng)理又沒有指揮各職能部門的權(quán)利，所以產(chǎn)品線經(jīng)理需要有高超的溝通藝術(shù)和影響能力。產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式于被傳播和借鑒的過程中，許多企業(yè)依據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)這種管理模式進(jìn)行了完善或簡(jiǎn)化。主要體當(dāng)下對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的定位上，有些企業(yè)將產(chǎn)品線經(jīng)理定位為壹種產(chǎn)品的“總經(jīng)理”，對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或產(chǎn)品線的運(yùn)營績效負(fù)有最終責(zé)任。負(fù)責(zé)提出產(chǎn)品構(gòu)想、產(chǎn)品開發(fā)、且把最終產(chǎn)品銷售到顧客手中。我把這種定位的產(chǎn)品線經(jīng)理叫“重量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”，如本田、寶潔等公司的產(chǎn)品線經(jīng)理。有些企業(yè)則將產(chǎn)品線經(jīng)理定

22、位為“售前支持或協(xié)調(diào)者”，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售支持和協(xié)調(diào)工作，我把他叫著“輕量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”。至此，或許會(huì)有人說，第二種產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不對(duì)，不是嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品線經(jīng)理，而我卻認(rèn)為這些企業(yè)很聰明，很會(huì)借鑒。況且，管理本身就沒有對(duì)錯(cuò)之分，只有合適和否。當(dāng)下很多人于爭(zhēng)論產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)或什么樣的人能夠勝任產(chǎn)品線經(jīng)理（包括壹些培訓(xùn)講師），但往往均是講不清。其原因就是忽視了壹個(gè)現(xiàn)實(shí)：企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不壹樣，雖然均叫產(chǎn)品線經(jīng)理，有的定位是壹個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理，有的定位是壹個(gè)產(chǎn)品的協(xié)調(diào)人或售前支持，就筆者了解，當(dāng)下很多企業(yè)的產(chǎn)品線經(jīng)理的定位均是“輕量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”。不同的定位肯定就會(huì)有不同的職責(zé)和任職

23、要求，當(dāng)然也會(huì)有不同的結(jié)果。所以我們?cè)儆懻摦a(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，最好要先明確壹個(gè)假設(shè)。于明確產(chǎn)品線經(jīng)理的定位和職責(zé)之后，我們就能夠明確產(chǎn)品線經(jīng)理的任職要求了。下面主要介紹“重量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求。“重量級(jí)產(chǎn)品線經(jīng)理”的任職要求主要有知識(shí)技能和素質(zhì)倆部分構(gòu)成。知識(shí)技能主要包括：項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、開發(fā)、市場(chǎng)營銷、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理等方面的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能。素質(zhì)方面主要有：組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻(xiàn)精神、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)等要求。能夠見到，對(duì)壹個(gè)重量級(jí)的產(chǎn)品線經(jīng)理的要求是非常高的。所以很多企業(yè)于感慨：找壹個(gè)合格的產(chǎn)品線經(jīng)理真難。對(duì)此我建議：能夠用 2 2 個(gè)人共同承擔(dān)產(chǎn)品線經(jīng)理的角色(壹個(gè)

24、人負(fù)責(zé)市場(chǎng)和協(xié)調(diào)、壹個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù))，同時(shí)著手自己培養(yǎng)產(chǎn)品線經(jīng)理。自己培養(yǎng)有諸多優(yōu)勢(shì)：比較認(rèn)同企業(yè)文化、容易和職能部門溝通、了解企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品等。有了壹個(gè)滿足任職資格要求的產(chǎn)品線經(jīng)理，公司的產(chǎn)品管理是不是就壹定能夠取得成功呢？答案顯然是“不壹定”。原因很簡(jiǎn)單，這就象壹粒好的種子能否變成壹棵參天大樹，需要取決于土壤和管理壹樣的道理。所以，企業(yè)于尋找合格的產(chǎn)品線經(jīng)理的同時(shí)，必須要建立適應(yīng)產(chǎn)品線經(jīng)理制的管理模式。如建立以產(chǎn)品市場(chǎng)成功為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，將各職能部門的利益和產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)結(jié)合起來，以利于產(chǎn)品線經(jīng)理開展工作；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)矩陣式管理；明確產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、培養(yǎng)和激勵(lì)辦法等。

25、對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，這些管理上的改進(jìn)比找到壹位合格的產(chǎn)品線經(jīng)理更重要、更急迫。http:/blog/user1/rench/index.htmlhttp:/blog/user1/rench/index.html(轉(zhuǎn)載自)產(chǎn)品線經(jīng)理職責(zé)、角色、素質(zhì)自 19271927 年，美國 P&GP&G(寶潔)公司出現(xiàn)第壹名產(chǎn)品線經(jīng)理(ProductManager)(ProductManager)以來，產(chǎn)品管理(ProductManagement)(ProductManagement)制度逐漸于越來越多的行業(yè)得到應(yīng)用和推廣，且且取得了廣泛的成功。最近，國內(nèi)多家領(lǐng)先企業(yè)相繼采用產(chǎn)品線經(jīng)理管理模式

26、，走出了產(chǎn)品研發(fā)的“象牙塔”，使產(chǎn)品的研制開發(fā)有的放矢，快速地滿足客戶的需求。20032003 年開始啟明星辰公司成立了 PMOPMO( (ProductManagerOfficeProductManagerOffice)，開始引入產(chǎn)品線經(jīng)理概念，可是由于機(jī)構(gòu)人員配備不足，產(chǎn)品線經(jīng)理的定位不夠，使得產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)布、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣以及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品資料的收集分析等，沒有充分體現(xiàn)產(chǎn)品線經(jīng)理的價(jià)值，20042004 新年于始，啟明星辰對(duì) PMOPMO進(jìn)行改革，將 PMOPMO 改為 PMCPMC( (ProductManagerCenterProductManagerCenter),這

27、不僅僅是壹個(gè)名字的改變，這是由原來的辦公室晉升到中心，這是公司對(duì)產(chǎn)品管理工作的重視程度的變化，不論從人員配備仍是職責(zé)分工均賦予了新的內(nèi)容，那么，產(chǎn)品線經(jīng)理的真正含義是什么呢？以下是專家對(duì)產(chǎn)品線經(jīng)理所作的壹個(gè)概括性的、比較全面的闡述：產(chǎn)品線經(jīng)理(ProductManagerProductManager),又稱品牌經(jīng)理(BrandManagerBrandManager)。是企業(yè)守門員、品牌塑造者、更是營銷骨干。它既是壹套完善的營銷運(yùn)作制度，更是博大精深的營銷操作。舉凡產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市，所有關(guān)聯(lián)的研發(fā)、調(diào)研、生產(chǎn)、編預(yù)算、廣告、促銷活動(dòng)等等，均由產(chǎn)品線經(jīng)理掌控。產(chǎn)品線經(jīng)理的職責(zé)壹般來說，產(chǎn)品線經(jīng)理是

28、負(fù)責(zé)且保證高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品按時(shí)完成和發(fā)布的專職管理人員。他的任務(wù)包括傾聽用戶需求；負(fù)責(zé)產(chǎn)品功能的定義、規(guī)劃和設(shè)計(jì)；做各種復(fù)雜決策，保證開發(fā)隊(duì)伍順利開展工作及跟蹤程序錯(cuò)誤等，總之，產(chǎn)品線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的最終完成。另外，產(chǎn)品線經(jīng)理仍要認(rèn)真搜集用戶的新需求、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的資料以及研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)等。產(chǎn)品線經(jīng)理的角色于產(chǎn)品管理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是領(lǐng)頭人，是協(xié)調(diào)員，是鼓動(dòng)者，但他且不是老板。作為產(chǎn)品線經(jīng)理，雖然針對(duì)產(chǎn)品開發(fā)本身有很大的權(quán)利，能夠?qū)Ξa(chǎn)品生命周期中的各階段工作進(jìn)行干預(yù)，但從行政上講，且不像壹般的經(jīng)理那樣有自己的下屬，但他又要運(yùn)用很多資源來做事，因此如何做好這個(gè)角色是需要相當(dāng)技巧的。如果把軟件產(chǎn)品

29、開發(fā)當(dāng)做賽艇運(yùn)動(dòng)，于最前面擂鼓喊號(hào)的是產(chǎn)品線經(jīng)理，他不但要每個(gè)參和者均使足力氣，而且要協(xié)調(diào)所有的參和者，將他們的力氣往壹處使，他仍要保證所有人的方向均是壹致的，均知道朝那個(gè)方向走，不能出現(xiàn)有人用力不對(duì)的情況。產(chǎn)品線經(jīng)理的素質(zhì)同程序員不壹樣，產(chǎn)品線經(jīng)理主要是同人打交道，要組織處理好很多復(fù)雜的關(guān)系和工作。所以做好產(chǎn)品線經(jīng)理且不是壹件容易的事情，很多方面的素質(zhì)培養(yǎng)是必不可少的 O O 協(xié)調(diào)溝通能力：產(chǎn)品線經(jīng)理要協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，包括研發(fā)、測(cè)試、文檔、市場(chǎng)、銷售等部門的人，于保證品質(zhì)的情況下如期的推出產(chǎn)品。任何事情均是靠人實(shí)現(xiàn)的，所要協(xié)調(diào)的主要是人力資源，絕不能因?yàn)橐瓿梢紓€(gè) OEMOEM 的項(xiàng)目而占用

30、所有測(cè)試人員的時(shí)間。不同部門的溝通且沒有多大的區(qū)別，但不同部門的 LeaderLeader 做事方式可能不壹樣，因此壹方面要見對(duì)方配合的程度高低，同時(shí)要學(xué)會(huì)于恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候和恰當(dāng)?shù)娜苏勄‘?dāng)?shù)膯栴}，只有解決好問題才能有效的將事情向前推進(jìn)。尤其是于沒有下屬關(guān)系的情況下，人和人的互動(dòng)上，要做的非常好，能夠把自己的想法非常好的表達(dá)給其他人，說服這些人配合去做事。對(duì)事務(wù)優(yōu)先級(jí)的控制：產(chǎn)品線經(jīng)理的工作是相當(dāng)瑣碎的，要處理各種各樣的關(guān)系和進(jìn)度，不像其他的工作均有自己專注的方向，專業(yè)的領(lǐng)域。所以如何于壹天之內(nèi)高效的做事就顯得尤為重要。要有市場(chǎng)感覺：圍繞市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位，通盤考慮產(chǎn)品、價(jià)格、渠

31、道、促銷、公關(guān)、服務(wù)這些因素是開展?fàn)I銷工作也是產(chǎn)品管理的壹項(xiàng)很重要的工作。所謂市場(chǎng)感覺，更為重要的是如何能夠通過市場(chǎng)現(xiàn)象去生成壹些戰(zhàn)略，而不是對(duì)方降價(jià)自己也降價(jià)，對(duì)方做廣告自己就做廣告。所謂戰(zhàn)略，就是從產(chǎn)品定位、用戶定位、價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入手，了解各自的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，找到機(jī)會(huì)于哪里，威脅于哪里，且進(jìn)行分析，制訂未來的戰(zhàn)略。這些素質(zhì)不是通過見市場(chǎng)宣傳和匯報(bào)就能夠獲得的，它需要很多的信息反饋分析，要靠經(jīng)驗(yàn)和感覺。具備壹定的抗壓性：作為壹個(gè)產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品線經(jīng)理的壓力是很大的。盡管于某些公司,產(chǎn)品的成敗不壹定和產(chǎn)品線經(jīng)理的收益掛鉤，但如果某些方面考慮不周，做出來的母盤存于問題，造成整批產(chǎn)品銷毀，給公司

32、帶來巨大損失，或者因?yàn)槟承┰驔]有和壹些人員溝通好或者安排好時(shí)間，結(jié)果造成問題，產(chǎn)品無法如期交付，產(chǎn)品線經(jīng)理仍是有“罪魁禍?zhǔn)住钡母杏X，這些均是壓力所于。主動(dòng)做事和合作：產(chǎn)品線經(jīng)理需要有獨(dú)立解決問題的能力和動(dòng)力，要把產(chǎn)品見做自己的孩子,懷著熱情和激情去做事。這種熱情決定他是主動(dòng)的，而不是被動(dòng)的去做事，是為了不斷提升自己的價(jià)值和能力。參考資料http:/http:/產(chǎn)品線經(jīng)理三大職責(zé)和營銷經(jīng)理不同，產(chǎn)品線經(jīng)理不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷，仍要涉足產(chǎn)品的整個(gè)生命周期管理。主要有三大職責(zé)：壹是分析市場(chǎng)。即進(jìn)行關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研，為產(chǎn)品的開發(fā)、營銷策劃以及隨后的壹系列營銷活動(dòng)提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究信息，同時(shí)仍需和產(chǎn)品開發(fā)部門進(jìn)行密切溝通。二是確定產(chǎn)品的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略。為新上市的產(chǎn)品做出合理的市場(chǎng)定位，給出預(yù)期市場(chǎng)份額分析，且預(yù)先定出計(jì)劃達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。三是制定產(chǎn)品整套營銷策略和計(jì)劃，