關(guān)于企業(yè)危機管理中人才流失的影響綜述

1、在企業(yè)危機管理系統(tǒng)中，最重要的是“人”的因素，人的素質(zhì)直接影響企業(yè)在危機預(yù)防階段、危機處理階段、危機恢復(fù)階段的各項工作，影響人才流失危機管理計劃是否合理和完善，危機處理措施是否及時得當(dāng)，危機總結(jié)是否客觀有效。南京理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士生導(dǎo)師孫劍平在面對人才流失的危機管理一文中，對人才的重要性給予了評價，指出人是決定企業(yè)危機管理成功與否的關(guān)鍵1。人才就是對企業(yè)價值有貢獻的人，從這個意義上講，企業(yè)的大部分員工都是企業(yè)的人才，都能為企業(yè)創(chuàng)造價值。隨著世界全球化的進程，全球的自由競爭日益加劇，競爭的范圍不只局限于自然資源、客戶、市場，人才也成為競爭的主題。競爭加劇的結(jié)果使得人才流失成為企業(yè)普遍存在的

2、問題，國內(nèi)眾多的人力資源專家都認(rèn)為，當(dāng)前中國正處于經(jīng)濟爬坡期，企業(yè)人才流失率應(yīng)該低于15，高于這個限度的話就意味著企業(yè)發(fā)生了人才流失危機1。我們之所以把人才流失提升到危機的高度來對待，就在于人才流失給企業(yè)帶來的嚴(yán)重危害。本文將就企業(yè)人才流失危機管理的情況，結(jié)合近年來學(xué)者的研究成果作如下綜述。一、 關(guān)于企業(yè)人才流失的認(rèn)定徐波，龐莉在面向人才流失的危機管理中指出，人員的正常流動和人才流失之間的界限往往并不清晰。離職率是反映企業(yè)員工變動的重要指標(biāo)，但并不是判定人才流失的有效指標(biāo)。一個離職率高達30%的企業(yè)，對一個成熟的企業(yè)而言通常讓人想到的是企業(yè)面臨極大的危機；而對于一個新興的企業(yè)，則可能被認(rèn)為是正

3、常的。離職率并不能很準(zhǔn)確說明企業(yè)人事政策的成功或者失敗，必須考慮到企業(yè)所處的行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的階段。普通員工的去職和核心人才的去職都會給企業(yè)帶來損失，但二者之間對企業(yè)的影響有著很大的差別。鑒別核心人才和普通員工有時候并非是一件容易的事情2。根據(jù)常用的80VS20理論3，20%的大客戶創(chuàng)造80%的利潤，與此相對應(yīng)20%的核心員工創(chuàng)造企業(yè)80%的績效，大約5%的人占有50%的績效，另外15%的人創(chuàng)造30%的績效。按這種分法，我們可以簡單地確認(rèn)這5%的核心員工、15%的準(zhǔn)核心員工。但這種方式通常只考慮到績效，較少能考慮員工的發(fā)展?jié)摿?，有時候也容易漏選一些在不合適崗位上的人才。人事測評，特別是勝任力模型

4、測評可以在一定程度上減少這種情況的發(fā)生。勝任力測試通過對員工的測評，能夠比較詳細地了解員工的能力，從而結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定重點培養(yǎng)人員，為企業(yè)儲備人才，同時也可以比較有效鑒別人才和使用人才。為了方便分析，企業(yè)員工簡單地可以分為三類，核心員工，5%的此類人員貢獻50%的績效；準(zhǔn)核心員工， 15%左右的人，貢獻30%左右的績效；普通員工，貢獻20%的績效。人才流失主要是對核心員工和準(zhǔn)核心員工而言2。如果員工流失主要發(fā)生在普通員工層，可以視為企業(yè)員工流失并未發(fā)生，企業(yè)能夠繼續(xù)保持高效的運行。如果發(fā)生在準(zhǔn)核心層和核心層，則可以認(rèn)為產(chǎn)生人才流出,如果對企業(yè)績效影響并不大，此時也不能認(rèn)為人才流失。核心員

5、工和準(zhǔn)核心員工流失將對企業(yè)造成較大的影響，超過一定的限度，我們才可認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)生了人才流失，需要進行及時的危機處理。需要注意的是，并非有一個固定的損失比例，每個行業(yè)甚至每個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)都因為所處的環(huán)境的不同而可能變化2。二、關(guān)于人才流失危機對企業(yè)的危害陳恒，趙春旭指出，人才流失對企業(yè)的危害主要有以下幾點：（一）造成無形資產(chǎn)的損失企業(yè)的核心人才可分為核心技術(shù)人員、核心管理人員，企業(yè)不同職務(wù)人員的離職給企業(yè)帶來的損失不同：核心管理人員是整個企業(yè)組織的支柱，他們的離職降低了整個企業(yè)的管理協(xié)調(diào)能力，同時還會使企業(yè)的內(nèi)部情況和商業(yè)秘密泄露出去；核心技術(shù)人員的辭職削弱了企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力，也造成技術(shù)訣竅的流失。

6、特別值得注意的是，高層管理人員辭職的同時可能會帶走大批核心員工。造成企業(yè)運作癱瘓，更易遭受致命的打擊。（二） 增加企業(yè)的潛在危機企業(yè)核心人才的頻繁流失，會引起其他員工的心理波動，會對公司的前景以及領(lǐng)導(dǎo)的能力產(chǎn)生懷疑，導(dǎo)致人心渙散，削弱了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。同時，負(fù)責(zé)與重要客戶聯(lián)絡(luò)人員的頻繁更換，影響了企業(yè)與客戶間的相互溝通，降低了客戶對企業(yè)的信任程度。（三） 企業(yè)競爭成本增加核心員工的辭職，并不意味著重新招聘一個員工頂替其位置就可以。由于他們的崗位都是公司比較重要的位置，企業(yè)不得不花費重金培養(yǎng)或?qū)ふ医影嗳耍瑫r還要承擔(dān)新員工進入角色前所引起的風(fēng)險4。三、關(guān)于企業(yè)人才流失的原因分析導(dǎo)致企業(yè)人才流失

7、的原因是多種多樣的。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，中國IT企業(yè)人才年平均流動率為605。也就是說，一年之中，每1O個人里就可能有6個人更換其工作。這樣的流動比率肯定對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和知識積累帶來非常不利的影響。流出的人才一般不外乎三種出路：一是去待遇更好或者允諾升職的企業(yè)；二是暫時性的下崗，尋找新的工作機會或者改行；三是個人創(chuàng)業(yè)5。羅帆在企業(yè)人力資源管理危機成因?qū)嵶C分析中指出企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開，一個根本的原因就在于員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同。認(rèn)同是很多后續(xù)事項的基礎(chǔ)和前提。如果人們對一件事情不能認(rèn)同，他也就很難接受這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了。非自愿而被動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效根本無法

8、與自覺自愿、積極主動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效?？峙聸]有哪個老板真正會從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態(tài)度又進一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認(rèn)同度降低。因此，員工對企業(yè)的認(rèn)同度低是誘發(fā)流失的最根本原因6。認(rèn)同問題實際上存在一個程度問題，簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認(rèn)同、企業(yè)文化的認(rèn)同、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的認(rèn)同、企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同等等6。 （一）待遇的問題在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)

9、濟與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有： 1、薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。2、待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不平衡。3、員工期望的基本薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實7。（二）企業(yè)文化的問題物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業(yè)，企業(yè)需要為員工提供更多的東西。很多人離開一個企業(yè)，并非因為對待遇不滿意，而是感覺自己難以融人這個企業(yè)。這主要是因為企業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個企業(yè)沒有一個統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在

10、很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。（三）企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強的相關(guān)度，“危機或災(zāi)難通常發(fā)生在組織聯(lián)系薄弱的地方，而這種薄弱的環(huán)節(jié)往往是信息流通停滯的地方” 8。當(dāng)員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。其中一些比較常見的表現(xiàn)為：1、管理者能力不足或品德欠佳，難以令員工信服，則員工大多不愿久留。2、管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯誤的時候加以指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而是涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的

11、反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時，則會考慮離開企業(yè)。（四）企業(yè)發(fā)展前景的問題企業(yè)應(yīng)該有一個清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感9。即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景關(guān)系，自己在企業(yè)實現(xiàn)遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。（五）其他方面的因素員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變。此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外，員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動

12、等等。四、關(guān)于企業(yè)人才流失危機管理對策劉剛在危機管理中指出所謂企業(yè)危機管理就是要在危機發(fā)生之前采取措施,及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)防,并在危機發(fā)生之時和之后當(dāng)機立斷,找出危機的原因,采取對策,化險為夷,把危機給企業(yè)帶來的威脅與損害減少到最低程度,使企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。危機管理這幾個過程組成一個循環(huán)體系，幾個過程是循環(huán)反復(fù),不斷修正的過程10，企業(yè)人才流失危機管理也是這樣的一個過程。（一） 樹立危機意識，建立人才預(yù)警系統(tǒng)和動作機制。從企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)來看，危機管理需要防重于治。企業(yè)應(yīng)樹立人才流失的危機意識，建立人才危機預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)只有樹立人才流失的危機意識，才能有緊迫感，才能提前防范，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展

13、，企業(yè)應(yīng)建立人才預(yù)警系統(tǒng)，確定危機管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，加強企業(yè)與人才之間的溝通，及時了解人才的異常行為，盡早發(fā)現(xiàn)人才的流動意向，并采取合理的改善措施，對潛在人才流失防患于未然11。1. 樹立“以人為本”理念。企業(yè)人力資源管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀，把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵企業(yè)員工特別是在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業(yè)決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工的心理對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。企業(yè)應(yīng)把尊重人、關(guān)心人、理解人貫穿人力資源管理始終，不斷提高企業(yè)的凝聚力，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓(xùn)教育

14、工作，要積極為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造良好的溝通成長環(huán)境，千方百計為他們改善科研條件，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和提高機會，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感。2. 營造良好氛圍,加強與員工溝通。環(huán)境對員工是否離去相當(dāng)重要，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員要懂得噓寒問暖，關(guān)心員工及家庭，幫助員工排憂解難，使員工在輕松、和諧、向上的環(huán)境中工作。良好的溝通可及時了解人才的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對企業(yè)的不滿和抱怨，改良企業(yè)在人才管理上的缺陷，減少人才流失。3. 健全薪酬福利制度。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動因，也是所有企業(yè)吸引人才、控制人才流失的必要手段。一個企業(yè)如果沒有一個好的競爭

15、力的薪酬福利制度，就不能獲取在人力資源方面的競爭優(yōu)勢。薪酬福利是員工工作的原始動力，是生存發(fā)展的物質(zhì)源泉，是社會地位的表現(xiàn)形式，也是自我價值實現(xiàn)途徑12。一方面企業(yè)應(yīng)提供外有競爭力內(nèi)現(xiàn)公平的薪酬。薪酬的作用不僅在于保障人才的基本生活需要，它同時也代表企業(yè)對人才價值的認(rèn)同，素質(zhì)越高越稀缺的人才，可以獲得更高的薪酬。不合理的薪酬制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，所以企業(yè)應(yīng)制定具有吸引力的薪酬，用待遇留人。另一方面企業(yè)還應(yīng)有一套滿足人才真正需要的個性化福利，因為人本身是有個性的。個性化福利具有可選擇性的彈性方案，自選福利方案使人才從企業(yè)提供的福利清單中選擇自己喜歡的、適用的福利項目。每

16、一項福利計劃均應(yīng)包括一些可選擇性項目(如帶薪休假、住房援助、文化與教育津貼、俱樂部會員資格) 和一些非選擇性項目(如失業(yè)保險、工傷保險、團體人壽保險等) 。4. 幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據(jù)不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設(shè)立具體的職業(yè)目標(biāo)。同時，隨著時間的轉(zhuǎn)移，還可以將職業(yè)生涯分層次分階段的規(guī)劃。為員工提供培訓(xùn)機會，促使其不斷學(xué)習(xí)，提高各項技能，增強綜合素質(zhì)，從而減少員工流失率13。不少外企對員工個人事業(yè)發(fā)展都有較明確界定，從其進入企業(yè)的第一天開始

17、，就灌輸企業(yè)自身的經(jīng)營理念，為員工個人進行職業(yè)生涯設(shè)計，尋求二者之間的融合，從而為個人的順利發(fā)展奠定基礎(chǔ)。5. 建立人才約束機制,完善企業(yè)保障體系。建立技術(shù)保密、違約賠償和培訓(xùn)賠償?shù)扔行渭s束機制，運用經(jīng)濟和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權(quán)益14。使人才流動有法可依，減少人才流失對企業(yè)帶來的負(fù)面效應(yīng)。例如為避免員工在接受培訓(xùn)后跳槽，企業(yè)可以要求員工在接受培訓(xùn)前簽訂培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書，其內(nèi)容可以規(guī)定員工接受培訓(xùn)后在本公司最短服務(wù)年限，如果員工未到服務(wù)期要求離職的，應(yīng)由離職員工補償企業(yè)的培訓(xùn)損失，對核心員工流失所造成的企業(yè)間接損失，也應(yīng)由離職員工承擔(dān)部分責(zé)任；或采取首先由離職員工人承擔(dān)

18、部分培訓(xùn)費用，然后根據(jù)培訓(xùn)效果來決定是否為其報銷培訓(xùn)費用等。6. 建立危機觀念防范危機。確立“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的正確態(tài)度來面對危機。事先進行人才調(diào)查及危機預(yù)測，建立有效的信息傳播系統(tǒng)，制訂好人才流失危機應(yīng)急計劃，確定和培訓(xùn)處理人才流失危機人員，并構(gòu)建一套危機管理策略，有了充分的準(zhǔn)備，企業(yè)才能在危機出現(xiàn)時，不會措手不及15。(二) 獲取有效信息，及時挽救危機。企業(yè)應(yīng)樹立正確的人才流失危機管理意識，在人才流失危機發(fā)生之前就成立危機管理小組。優(yōu)秀的危機管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)包括幾個方面:一是知識豐富。除了要有扎實的專業(yè)知識外，還要具備危機管理的相關(guān)知識，包括如何正確認(rèn)識危機，危機的演變周期、危機管理的關(guān)鍵原則、危機應(yīng)對程序的建立、危機防范體系建立、危機溝通技巧等；二是應(yīng)變能力強。能夠應(yīng)對各種復(fù)雜情況，沉著應(yīng)戰(zhàn)。三是口才好，口齒清晰，善于溝通和傾聽各方聲音。管理人員要迅速進行危機控制與溝通，將危機造成的損失降低到最小。當(dāng)人才辭職時，管理人員應(yīng)與其充分交流溝通，了解其辭職的真正原因，盡量挽留。實在無法挽回，則應(yīng)讓其盡量配合把工作交接完再走，盡快找到合適的人頂替其崗位。此時，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，不可拖延時間，否則，危機可能進一步惡化、蔓延，