中海、萬科、龍湖地產(chǎn)成本管控模式

1、地產(chǎn)公司成本管控模式第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機(jī)制中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度試行這里的項(xiàng)目發(fā)展成本，指公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安費(fèi)用、其他直接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)，不涉及對(duì)外提供信息，與會(huì)計(jì)核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項(xiàng)目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項(xiàng)目，總部結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以建立成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項(xiàng)目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。

2、中海地產(chǎn)成本具體做法及要求1、調(diào)整組織架構(gòu)（1）在總部成立項(xiàng)目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會(huì)確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。（2）總部發(fā)展管理部為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。（3）總部各部門的職責(zé)分工：a投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費(fèi)用的管理，包括地價(jià)、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項(xiàng)目投資回報(bào)水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。b規(guī)劃設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)勘察設(shè)計(jì)相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制

3、值的審核和過程監(jiān)控。同時(shí)，對(duì)影響建安成本的主要設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟(jì)性提出專業(yè)意見。c營(yíng)銷策劃中心負(fù)責(zé)營(yíng)銷相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。e發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)督。（4）各地區(qū)公司由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項(xiàng)目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。（5）各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到相應(yīng)部門。2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目（1）總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布

4、和管理房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目，對(duì)科目名稱、核算內(nèi)容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行不定期的調(diào)整與完善。（2）各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。3、實(shí)施全過程目標(biāo)成本管理：（1）在項(xiàng)目的可行性研究、市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實(shí)行全過程目標(biāo)成本管理。（2）對(duì)處在不同階段的項(xiàng)目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報(bào)成本、盈利測(cè)算資料，經(jīng)總部項(xiàng)目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會(huì)審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。4、管理辦法與流程：（1）可研階段: 在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際的土地成交價(jià)重新進(jìn)行成本盈利

5、預(yù)測(cè)，在10個(gè)工作日內(nèi)編報(bào)項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表、建安成本目標(biāo)控制表、項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表（本表專用于財(cái)務(wù)資金部進(jìn)行利息費(fèi)用的計(jì)算和審核下同），經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為市場(chǎng)定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。（2）市場(chǎng)定位階段:在公司營(yíng)銷決策委員會(huì)批復(fù)定位報(bào)告后 15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測(cè)，編報(bào)項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表、建安成本目標(biāo)控制表、項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工

6、進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計(jì)階段選擇方案的成本控制目標(biāo)（3）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場(chǎng)定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對(duì)規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對(duì)影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)（如鋼筋、混凝土含量等）進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。初步設(shè)計(jì)完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個(gè)工作日內(nèi)按照設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行成本盈利預(yù)測(cè)，編報(bào)項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表、建安成本目標(biāo)控制表、項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)

7、正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。（4）施工階段：a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后的15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對(duì)建安成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，按照已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，測(cè)算預(yù)計(jì)尚需發(fā)生的成本，編報(bào)項(xiàng)目建安成本預(yù)測(cè)明細(xì)表，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進(jìn)行審核，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為項(xiàng)目竣工結(jié)算的建安成本控制目標(biāo)。b在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及時(shí)跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進(jìn)度的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，成本預(yù)測(cè)的次數(shù)和具體節(jié)點(diǎn)可根據(jù)項(xiàng)目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)

8、封頂后的15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對(duì)建安成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，編報(bào)項(xiàng)目建安成本預(yù)測(cè)明細(xì)表，上報(bào)總部發(fā)展管理部。c總部對(duì)地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責(zé)任，并直接參與大額工程物資合同的招標(biāo)、定標(biāo)等工作d總部對(duì)工程合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。e總部對(duì)設(shè)備合同、材料合同的增補(bǔ)實(shí)行審批管理。f總部對(duì)地區(qū)公司的大額工程物資付款實(shí)行審批管理，對(duì)達(dá)到規(guī)定數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的工程款，應(yīng)上報(bào)總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項(xiàng)支付。g總部對(duì)地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報(bào)價(jià)及定標(biāo)、甲供材管理、進(jìn)度款支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。5、成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控監(jiān)控方法：（1）對(duì)于在開發(fā)項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的成本預(yù)警和

9、控制。以 ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對(duì)不同科目級(jí)次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時(shí)反饋和對(duì)超支情況的有效控制。具體為：總部各相關(guān)部門應(yīng)對(duì)本部門所管理的成本項(xiàng)目的總額進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，對(duì)明細(xì)成本項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，細(xì)化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門成本歸口管理責(zé)任進(jìn)行預(yù)警、控制設(shè)置，并盡可能細(xì)化對(duì)成本科目的控制管理，通過控制好細(xì)項(xiàng)指標(biāo)確?？傊笜?biāo)不突破。（2）總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導(dǎo)提供各項(xiàng)目成本執(zhí)行情況的報(bào)表，對(duì)已經(jīng)超支和預(yù)計(jì)將超支的成本項(xiàng)目進(jìn)行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項(xiàng)目，各分管部門

10、應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進(jìn)行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項(xiàng)目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計(jì)超支 2或建安成本超支 5%的情況時(shí)，地區(qū)公司還應(yīng)及時(shí)上報(bào)項(xiàng)目成本超支審批表或建安成本超支審批表，并附上成本超支分析報(bào)告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進(jìn)的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會(huì)（建安成本超支由主管領(lǐng)導(dǎo)）批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。對(duì)于總成本未超過2及建安成本未超過5的，但其中建安費(fèi)用的巖土工程、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套工程、室外工程的分項(xiàng)超支比例達(dá)到 10，或分類單體工程的分項(xiàng)超支比例達(dá)到 6，經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)在15日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報(bào)送該項(xiàng)成本超支情況的分析說明。

11、6、文件、資料歸檔管理：總部及地區(qū)公司要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責(zé)任落實(shí)到具體的管理人員。第二部分：萬科地產(chǎn)萬科項(xiàng)目成本管理萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部一、萬科成本管理部設(shè)置<i二、目標(biāo)成本的形成三、動(dòng)態(tài)成本萬科項(xiàng)目公司動(dòng)態(tài)成本由專人負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)及時(shí)錄入、簽證變更督促、合同管理建立分類等-成本秘書<img title="T1l9VTBKDT1RCvBVdK.jpg" alt="T1l9VTBKDT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src="

12、 novip="0" / onerror="this.src='<img title="T1zMVTBTxT1RCvBVdK.jpg" alt="T1zMVTBTxT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='<img title="T1a9ATByZT1RCvBVdK.jpg" alt="T1a9ATByZT1RCvBVdK.jpg&

13、quot; src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='四、責(zé)任成本管理<img title="T1KgVTBCLT1RCvBVdK.jpg" alt="T1KgVTBCLT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='五、成本信息化<img title="T1snbTBbhT1RC

14、vBVdK.jpg" alt="T1snbTBbhT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='六、成本管理模式<img title="T1z9bTBQAv1RCvBVdK.jpg" alt="T1z9bTBQAv1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.

15、src='第三部分：龍湖成本管理機(jī)制龍湖成本管理-“細(xì)節(jié)式”成本管理一、管理范圍建安成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、期間費(fèi)用（財(cái)務(wù)、管理、營(yíng)銷費(fèi)用）、合同管理、招投標(biāo)管理等二、參與管理的部門成本管理部門、設(shè)計(jì)管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財(cái)務(wù)部門三、成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)（1）組織架構(gòu)的變革<img title="T1_MVTBmbT1RCvBVdK.jpg" alt="T1_MVTBmbT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / one

16、rror="this.src='變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu)考核部門：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門匯報(bào)上級(jí)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理層級(jí)：3級(jí)成本管理責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責(zé)<img title="T1M9ATBChT1RCvBVdK.jpg" alt="T1M9ATBChT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（3）造價(jià)采購(gòu)部的組織架構(gòu)<img title="T

17、1igVTBKdT1RCvBVdK.jpg" alt="T1igVTBKdT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（4）集團(tuán)對(duì)各地區(qū)公司的成本管理模式：<img title="T1znVTBvWT1RCvBVdK.jpg" alt="T1znVTBvWT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0"

18、; / onerror="this.src='成本管理中各個(gè)階段的作業(yè)指導(dǎo)（1）土地投資論證階段<img title="T1dgATBCJT1RCvBVdK.jpg" alt="T1dgATBCJT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段<img title="T17MVTB5AT1RCvBVdK.jpg" alt="T17MVTB5

19、AT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（3）方案設(shè)計(jì)階段<img title="T1j9bTBbZT1RCvBVdK.jpg" alt="T1j9bTBbZT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（3）初步設(shè)計(jì)階段<img title=&

20、quot;T1znbTBjxv1RCvBVdK.jpg" alt="T1znbTBjxv1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='（4）工程實(shí)施階段<img title="T1v9VTB5AT1RCvBVdK.jpg" alt="T1v9VTB5AT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" /

21、onerror="this.src='（5）竣工階段<img title="T1G9ATB4YT1RCvBVdK.jpg" alt="T1G9ATB4YT1RCvBVdK.jpg" src=" source_src=" novip="0" / onerror="this.src='附注：龍湖地產(chǎn)成本月報(bào)龍湖的動(dòng)態(tài)成本管理縱向分級(jí)上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個(gè)月會(huì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報(bào)。明確動(dòng)態(tài)成本工作目標(biāo)和成本月報(bào)組成成分1、工作目標(biāo)需要明確的是，首先，月報(bào)是對(duì)項(xiàng)目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報(bào)對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的投資變化或風(fēng)險(xiǎn)做出動(dòng)態(tài)預(yù)估；再次，月報(bào)可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。同時(shí)，月報(bào)應(yīng)被視作項(xiàng)目推進(jìn)過程及項(xiàng)目后期進(jìn)行結(jié)算的組成部分，而最后一份月