企業(yè)集團財務管理形考任務1

1、企 業(yè) 集 團 財 務 管 理 形 考 任 務 1 答 案一、單項選擇題（每小題 1 分，共 10 分）題目1：資產(chǎn)組合與風險分散理論題目2：重大影響題目3：絕對控股題目4：財務功能題目5：資本優(yōu)勢題目6：U型結構題目7：股權關系題目8：集團股東大會題目9：使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策題目10：事業(yè)部財務機構二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分）題目11：投資 重組 并購題目12：資產(chǎn)組合與風險分散理論題目13：控股公司母公司 集團總部題目14：風險分散收益相對較高 資本控制資源能力放大題目15：降低成本優(yōu)勢轉換 共享品牌題目16：公司環(huán)境公司戰(zhàn)略題目17：戰(zhàn)略決策和管理

2、能力財務控制和管理能力資本運營和產(chǎn)權管理能人力資源管理功能題目18：全選密集的橫向交往和溝通 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程 題目 19： 企業(yè)會計基礎管理 財會內(nèi)控機制建設 財務管理與監(jiān)督 重大財務事項監(jiān)管 題目 20：監(jiān)控型財務總監(jiān)制 決策型財務總監(jiān)制 混合型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）21-25 對對錯錯對 26-30 對錯對錯對四、理論要點題（每小題 5 分，共 10分）31. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對較高（3）風險分散 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明

3、顯，主要表現(xiàn)在：（1）稅負較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風險32. 分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點。 答：一、集權式財務管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢 （3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決策風險 （2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合 （2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務管理體制 優(yōu)點：調(diào)和“集權”與“分

4、權”兩極分化 缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于 1000字的分析短文。（每小題 25 分， 50分）33. 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本 市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從 以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關， 十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā) 展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資 項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例， 云天化

5、國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的 控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云 南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限 公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化 集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場 的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資 源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高 濃度磷復肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近 l00 億元。已形成的高濃 度磷復肥

6、產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、 具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司 之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián) 交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進 行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場 形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德 隆占用旗下四家上市公司資金高達 50179 萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成 為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市

7、場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內(nèi)部資 本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。34. 集團總部管理定位。集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位， 要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位， 資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把 母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部， 統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團 下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在 理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型

8、集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合 型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究 與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司） ，統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場 銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建 立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集 團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻 煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整 體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體 制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集

9、團總部控制力落到實處。當然，總部的 能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和 定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立 法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率 來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來 說，集團對不同產(chǎn)權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了 這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控 股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來

10、進行。也就是說，無論控股和 非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似 如結算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法， 勢必會導致小股東的不滿。企業(yè)集團財務管理形考任務 2 答案一、單項選擇題（每小題 1分，共 10分）1. 動態(tài)性2. 整合管理3. 企業(yè)日常財務工作4. 擴張型投資戰(zhàn)略5. 保守型6. 財務風險7. 增量現(xiàn)金流量8. 股權價值9. 加權資本成本10. 賣方融資方式二、多項選擇題（每小題 2 分，共 20 分）11. 明確未來發(fā)展方向 規(guī)避經(jīng)營風險 強化溝通 明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑 資源整合12. 全局性 動態(tài)性 高層導向13

11、. 集團整體戰(zhàn)略 集團財務能力 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14. 協(xié)同效應最大化的價值理念 可持續(xù)發(fā)展的增長理念 數(shù)據(jù)化的管理文化15. 戰(zhàn)略規(guī)劃型 戰(zhàn)略控制型 財務控制型16. 企業(yè)集團投資規(guī)模 集團資本支出預算17. 有利于在集中的專業(yè)做精做細有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新 有利于提高管理水平18. 有利于構建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率 有利于降低交易費用 有利 于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率 有利于分散經(jīng)營風險19. 全選20. 全選三、判斷題21-25 錯對對錯對 26-30 對錯錯對錯四、理論要點題（每小題 5 分，共 10 分）31. 簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，

12、財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或 者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務 管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略 目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本 結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。32. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的 具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。 “新設”是 設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或 者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的

13、經(jīng)濟增長。 “并購”是指集團或下屬子公司 等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共 50 分）33.1. 案例分析題 （20 分） ： 答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為 五個部分即：消費者的生產(chǎn)、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服 務；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心，推出一套 6S 管理模式。（2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的 責任中心，他有獨立或相對而言獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過渡

14、到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補 6S的不足。（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務 漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信 息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。34.2. 計算題（ 15分）：答：列表計算如下：？?？?？?？?？?？?？?？?？金額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進型戰(zhàn)略息稅前利潤200200利息3070稅前利潤170130所得稅5139稅后利潤11991稅后凈利中母公司收益71. 454. 6母公司對子公司的投資額420180母公司投資回報17%30. 33%由上表的計算結果可以看出:由于不同的資本結構

15、與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的 資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地 利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。353計算題(15分)：解“整合后的K公司二(-4000)/( 1+5%S2000心+5%)2+6000心+5%)3+8000心+5%)4+9000心+5%)5=16760 萬元。明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%X (1+5%)-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬 元不整合的 K 公司=1 2 3 4 52000/(1+8%)1+28、500/(

16、1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942 萬元。明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%X (1+8%)-5=39100萬元預計股權價值 =15942+39100=55042萬元。L 公司的股權價值 =113860-55042=58818萬元。企業(yè)集團財務管理形考任務 3 答案一、單項選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1. 內(nèi)部留存、借款和增資2. 外部資本市場的互補交易3.30%4. 戰(zhàn)略風險5. 母公司股東大會6. 預算組織7. 全程性8. 產(chǎn)品產(chǎn)量9. 分級考核原則10. 營業(yè)收入二、多項選擇題(每小題 2 分，共 20

17、分)11. 統(tǒng)一規(guī)劃 重點決策 授權管理12. 決策權 執(zhí)行權 監(jiān)督權13. 全選14. 籌資金額較大 融資成本較低15. 戰(zhàn)略風險 信用風險 市場風險 操作風險16. 戰(zhàn)略性 全員性 全程性 機制性17. 預算編制 預算執(zhí)行 預算調(diào)整 預算考核18. 財務報表預算 資本支出預算 業(yè)務經(jīng)營預算 現(xiàn)金流預算19. 全選20. 協(xié)議價格法 市場價格法三、判斷題21-25 對錯對對錯 26-30 對錯錯對對四、理論要點題（每小題 5分，共 10分）31. 企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？ 答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點決策（3）授權管理32. 怎樣進行企業(yè)集團預算調(diào)整？ 答：預算調(diào)整應嚴格遵循調(diào)整

18、規(guī)則及相關規(guī)范 預算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請 （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復及下達五、計算及案例分析題（共 50 分）33.1. 案例分析題 （20 分） ：答： 1、（1）集團公司股東利益最大化 （2）上市徹底 2、特點：一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持（1）市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動（2）品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢（3）行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè) 務利潤由原來的 29%降至 21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒 有。34.2. 計算題( 15 分)： 解：外部融資需要量= 100/

19、12 X( 13.5-12 ) -50/12 X (13.5-12)-13.5 X 12%< (1-50%) =12.5-7.06=5.44 億元35.3. 計算題( 15 分)：解：(1 )母公司稅后目標利潤 =200X (1-30%) X 12%=168萬元( 2 )子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額 =168X 80%X( 400/1000 )=53.76 萬元 乙公司的貢獻份額 =168X 80%X (350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額 =168X 80%X (250/1000)=33.60 萬元( 3 )三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.7

20、6 - 100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤=47.04 80%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤=33.6 65%=51.69萬元企業(yè)集團財務管理形考任務 4 答案一、單項選擇題(每小題 1 分，共 10 分)1. 資產(chǎn)運營效率和效果2. 存貨周轉率3. 資產(chǎn)負債結構4. 股東5. 實際業(yè)績6. 經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績7. 管理激勵8. 員工滿意度9. 集團整體10. 稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題（每小題 2分，共 20分）11. 以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 以集團戰(zhàn)略為導向 以合并報表為基礎12. 國家宏觀經(jīng)濟政策 行業(yè)報告 資本市場與產(chǎn)品市場相關信息13. 存貨周轉率 總資產(chǎn)周轉率

21、應收賬款周轉率14. 自由現(xiàn)金流量 加權平均資本成本 時間上的可持續(xù)性15. 權益成本 負債成本 資本結構16. 多層級性 復雜性 戰(zhàn)略導向性17. 營運能力 盈利能力 償債能力18. 資產(chǎn)運營指標 盈利性指標 償債能力及風險性指標19. 財務維度及其指標 客戶維度及其指標 內(nèi)部作業(yè)流程及其指標 學習和成 長20. 全選三、判斷題（每小題 1 分，共 10分） 對對對錯錯 對錯對錯對四、理論要點題（每小題 5分，共 10分）31. 怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？ 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為： （ 1）以 集團戰(zhàn)略為導向 （2）以合并報表

22、為基礎 （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目 標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側重“財務業(yè)務”一體化分析。32. 什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績 對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的 目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。五、查找任意企業(yè)集團的相關財務資料， 完成以下命題， 字數(shù)不少于 1000 字。（每

23、小題 25 分，共 50分）33. 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析答：2009 年 11月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的 長期信用評級確認為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評 級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中 規(guī)模、盈利能力處于中上游水平 , 財務狀況穩(wěn)定，以及 2009 年新開業(yè)門面將為公 司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼 續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。 ” 公司創(chuàng)立于 1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為 3929

24、7.3 萬元，是一家專注于 百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國 15 個城市開業(yè)運營 20 家大型 百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008年末，公司銷售收入 1017404.31 億元，同比上升 13.85%。從行業(yè)構成， 公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比例 97.36%，銷售毛利 率為 17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占 44.82%，中南地區(qū)占 24.33%， 西南地區(qū)占 22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快 以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。

25、禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本 資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企 業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關 注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。34. 選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 答：企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則 1. 目標一致性原則 .為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu) 勢, 實現(xiàn)集團利益的最大化 ,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標 一致性原則 .該原則要求 ,對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違 背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的

26、最大化 .2. 戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應 是一種戰(zhàn)略性管理 ,即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 . 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標 的設置要考慮以下兩個方面 : 注重財務指標與非財務指標間的均衡 . 財務指標存 在以下缺陷 : 第一,財務指標主要是結果性指標 , 只能反映行為的結果 , 不能反映行 為的過程 . 第二, 財務指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績 .財務會計報表是 以會計特有的語言來反映企業(yè)財務狀況 , 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 ,這就使得許多不能 用"會計特有的語言 "來表述的非財務業(yè)績 , 由于不能進入財務報表而難以通過財 務指標反映出來 . 第三, 財務指標極易受到人為操縱 , 上述缺陷導致單純的財務指 標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過縮減 研究開發(fā)支出來增加本期利潤 ,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展 . 因此