人力資源規(guī)劃的運(yùn)作

1、參考滋息員I們息萊統(tǒng)粗齊井析第二節(jié)人力資源規(guī)劃的運(yùn)作人力資源規(guī)劃的具體步驟分六步進(jìn)行，其操作流程請(qǐng)見圖。麗麗審塩青人力賣海 廉刪R何瞬紈 握升和調(diào)換I 作的対響甘和勞動(dòng)力市場(chǎng)社會(huì)畝訛執(zhí)行計(jì)劃和曲悴1F人力坂劃的祎聲榕卑勞動(dòng)力過(guò)制y炳力短缺4班補(bǔ)允睹訓(xùn)【.拒再股訂 借鞠、核查現(xiàn)有人力資源這一階段是后面各階段的基礎(chǔ)，它的質(zhì)量如何對(duì)整個(gè)工作影響很大。核查現(xiàn)有人力資源的關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理 信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。如果組織尚未建立人力資源管理信息系統(tǒng)，這步工作宜與建立該信息系統(tǒng)同時(shí)進(jìn)行。一個(gè)良好的人事管理信息系統(tǒng)，應(yīng)盡量輸入與員工個(gè)

2、人和工作情況相關(guān)的資料，以備管理分析時(shí)用。人力資源信息應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：1. 個(gè)人自然情況，如、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族等；2. 教育資料及工作經(jīng)歷，包括受教育的程度、專業(yè)、各類書、以往的工作單位和部門、 受培訓(xùn)資料、升降職原因、是否受過(guò)處分等；3. 錄用資料，包括合同簽訂時(shí)間、候選人征募來(lái)源、管理經(jīng)歷、外語(yǔ)種類和水平、特殊 技能，以及對(duì)組織有潛在價(jià)值的愛好或特長(zhǎng)；4. 工資資料，包括工資類別、等級(jí)、工資額、上次加薪日期、對(duì)下次加薪日期和數(shù)量的 預(yù)測(cè)；5. 工作評(píng)價(jià)資料，包括上次評(píng)價(jià)時(shí)間、評(píng)價(jià)或成績(jī)報(bào)告、歷次評(píng)價(jià)的原始資料等；6. 工作態(tài)度，包括生產(chǎn)效率、質(zhì)量狀態(tài)、缺勤和遲到早退

3、記錄、安全與事故資料、是否 建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，是否抱怨以及抱怨的容和經(jīng)常性等；7. 工作或職務(wù)情況；工作或職務(wù)的歷史資料，等等。這一階段必須獲取和參考的另一項(xiàng)重要的信息， 是職務(wù)分析的有關(guān)信息情況。 職務(wù)分析 是組織人力資源管理五大方面（獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)）中起核心作 用的要素， 是下一步工作的基礎(chǔ)。 職位分析明確地指出了每個(gè)職位應(yīng)有的職務(wù)、責(zé)任、 權(quán)力，以及履行這些職、責(zé)、權(quán)所需的資格條件，這些條件就是對(duì)員工在質(zhì)上的要求。二、人力需求預(yù)測(cè) 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行， 主要是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本組織的外 部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量

4、、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。（一）預(yù)測(cè)因素在預(yù)測(cè)人員需求時(shí)， 應(yīng)充分考慮以下因素對(duì)人員需求的數(shù)量、 質(zhì)量以及構(gòu)成的影響： 1. 市場(chǎng)需求、 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級(jí)或決定進(jìn)入新的市場(chǎng)； 2. 產(chǎn)品和服務(wù)的要求； 3. 人力穩(wěn)定性， 如計(jì)劃更替（辭職和辭退的結(jié)果） 、人員流失（跳槽） ；4. 培訓(xùn)和教育（與公司變化的需求相 關(guān)）；5. 為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的技術(shù)和組織管理革新；6. 工作時(shí)間； 7. 預(yù)測(cè)活動(dòng)的變化； 8.各部門可用的財(cái)務(wù)預(yù)算。在預(yù)測(cè)過(guò)程中， 預(yù)測(cè)者及其管理判斷能力與預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確與否關(guān)系重大。 一般來(lái)說(shuō)， 商業(yè) 因素是影響員工需要類型、 數(shù)量的重要變量， 預(yù)測(cè)者通過(guò)分離這些因素， 并且收集歷史資料 去

5、做預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。從邏輯上講，人力資源的需要顯然是產(chǎn)量、銷量、稅收等的函數(shù)，但對(duì)不 同的組織，每一因素的影響并不相同。（二）資料準(zhǔn)備 為了獲得既實(shí)事又有遠(yuǎn)見的預(yù)測(cè)結(jié)果， 必須廣泛收集影響預(yù)測(cè)目標(biāo)的各種有關(guān)資料， 包 括可控與不可控的部和外部的相關(guān)資料， 如：1. 國(guó)外社會(huì)經(jīng)濟(jì)科技發(fā)展趨勢(shì)的資料； 2. 本地 區(qū)人力資源資料； 3. 本行業(yè)發(fā)展水平及發(fā)展趨勢(shì)資料； 4. 本組織業(yè)務(wù)發(fā)展資料； 5. 本組織人 力資源管理的各種資料等等。 收集資料的方法可考慮使用文獻(xiàn)調(diào)查、 詢問調(diào)查法、 個(gè)人面談 法、專家咨詢等方法。對(duì)調(diào)查的資料要加以整理、分析， 刪除由于偶然因素造成的不能確認(rèn)準(zhǔn)確的材料。三、人力需求

6、預(yù)測(cè)的程序和技術(shù)方法（一）人力需求預(yù)測(cè)程序 人力需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測(cè)程序，具體程序?yàn)椋?. 預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況從根本上說(shuō)， 組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定著人員需求量。 一般說(shuō)來(lái)， 未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況 的預(yù)測(cè)， 可直接從組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來(lái)。 組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)， 可由各種具體職 能活動(dòng)的水平和分類計(jì)劃表示， 如各職能的增減及職能領(lǐng)域的擴(kuò)大或縮小、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變、 目標(biāo)市場(chǎng)的變化和市場(chǎng)占有率的增減、 新技術(shù)的引進(jìn)或采用、 銷售額的水平變化、 生產(chǎn)率水 平的變化等等。為了能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)人力需求，上述各種活動(dòng)和指標(biāo)要定量描述。2. 估算各職能工作活動(dòng)的總量未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是

7、由各職能活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 因而必須估算各職能活動(dòng)的總量及其在不 同活動(dòng)層次的活動(dòng)總量分布。 例如對(duì)銷售職能活動(dòng)總量的估算， 可根據(jù)以往銷售活動(dòng)資料的 統(tǒng)計(jì)分析和未來(lái)目標(biāo)銷售額來(lái)估算。 根據(jù)以往銷售活動(dòng)資料的統(tǒng)計(jì)分析， 我們得到每銷售千 元貨物需 1 人/ 小時(shí)，若在未來(lái)第五年預(yù)計(jì)銷售額為2400 萬(wàn)元，則可得到 2.4 萬(wàn)人 / 小時(shí)的銷售活動(dòng)總量。此時(shí)，若不考慮其他因素的影響，則可估算出銷售人員需求量為10人（按每年 300 個(gè)工作日，每天工作 8 小時(shí)計(jì)算）。但是，僅有各職能未來(lái)活動(dòng)總量的估算還是不夠的， 因?yàn)檫@些活動(dòng)是不同質(zhì)量或等級(jí)的。 因此， 在總量確定以后， 還要將其分配到該職能的不同

8、層次上。還以上例為準(zhǔn)，我們可以把 銷售活動(dòng)總量分配到市場(chǎng)推銷、 市場(chǎng)研究、宣傳廣告、銷售管理等不同層次上，從而為確定 各類銷售人員需求量預(yù)測(cè)提供基礎(chǔ)。3. 確定各職能及各職能不同層次類別人員的工作負(fù)荷 往往由于生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)的改善， 工作的效率不斷提高， 因而在預(yù)測(cè)時(shí)必須充分考慮各因 素變化對(duì)工作效率的影響， 在此之下確定各職能及各職能不同層次類別人員的工作負(fù)荷。 工 作效率與工作負(fù)荷在不同條件下相關(guān)性是不同的。 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 新技術(shù)的采用或人員積極性 的高度發(fā)揮，會(huì)使工作效率提高，而工作負(fù)荷可以不變或減少。但在銷售環(huán)節(jié)，隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 的激烈， 盡管提高了工作效率， 而推銷單位價(jià)值貨物的活動(dòng)量卻會(huì)

9、增加， 導(dǎo)致工作負(fù)荷增加。 因此， 在確定各類人員工作負(fù)荷時(shí)， 要充分考慮各種變量的影響， 不能僅從主觀愿望出發(fā)進(jìn) 行推測(cè)。4. 確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)不同層次類別人員的需求量 如若上兩步預(yù)測(cè)活動(dòng)的結(jié)果相當(dāng)可靠， 則這步活動(dòng)就相當(dāng)簡(jiǎn)單了， 只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換 即可。有一點(diǎn)需要注意的是，要留有充分的余地，以防情況的突變。（二）人力需求的預(yù)測(cè)技術(shù)方法 預(yù)測(cè)方法有很多， 每一種預(yù)測(cè)方法都有一定的適用圍， 對(duì)于不同對(duì)象所采用的預(yù)測(cè)方法 也應(yīng)有所不同。 但是對(duì)預(yù)測(cè)方法的選擇要求必須服從預(yù)測(cè)目的、 占有資料的數(shù)量、 可靠程度 和精度的要求， 并要顧及預(yù)測(cè)費(fèi)用的預(yù)算。預(yù)測(cè)方法可以分為直覺預(yù)測(cè)法（定性預(yù)測(cè)

10、） 和數(shù) 學(xué)預(yù)測(cè)法（定量預(yù)測(cè)） ，下面主要介紹幾種直覺預(yù)測(cè)法：1. 上級(jí)估算法這是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺， 自下而上確定未來(lái)所需人員的方法。 具體做 法是，先由組織各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來(lái)各時(shí)期的業(yè)務(wù)增減情況， 提出本 部門各類人員的需求量 . 再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策。這是一種 很粗的人力需求預(yù)測(cè)方法，主要適用于短期預(yù)測(cè)，若用于中、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，則相當(dāng)不準(zhǔn)確。但 組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定時(shí)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)中、長(zhǎng)期需求。2. 德爾菲（ Delphi ）法 又稱專家會(huì)議預(yù)測(cè)法， 也是一種主觀預(yù)測(cè)方法。 它以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總 專家

11、意見。 專家的選擇是根據(jù)他們對(duì)影響組織的部因素的了解程度而定， 選擇組織的部專家 和外請(qǐng)專家均可。例如，可選出公司的計(jì)劃、人事、市場(chǎng)、生產(chǎn)和銷售等部門經(jīng)理作專家來(lái) 預(yù)測(cè)勞動(dòng)力需求。德爾菲法一般適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。其步驟為：（1）第一輪：提出要求。明確預(yù)測(cè)目標(biāo)，提供有關(guān)情況和資料，征求專家意見及補(bǔ)充資 料；（ 2）第二輪：提出預(yù)測(cè)問題。由專家對(duì)調(diào)查表所列問題進(jìn)行評(píng)價(jià)并闡明理由， 然后由協(xié) 調(diào)組對(duì)專家意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；（ 3）第三輪：修改預(yù)測(cè)。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計(jì)資料再次進(jìn)行判斷， 并要 求持異議的專家充分述理由；（ 4）最后一輪： 進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。 請(qǐng)專家提出他們最后的意見及依據(jù)， 預(yù)

12、測(cè)結(jié)果由此產(chǎn)生。 在實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：（1）采取匿名形式進(jìn)行，消除心理因素的影響，獲取盡可能多的意見。（ 2）分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢， 每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都發(fā)送給專家， 作為反饋供下輪咨詢參考。（3）給專家提供已收集的歷史資料及有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果。（4）不要求精確，允許專家使用估計(jì)數(shù)字，并讓他們說(shuō)明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定程度。（5）使用統(tǒng)一的表述，保證所有專家能從一個(gè)角度去理解涉及的定義、概念、分類等。（ 6）向高層領(lǐng)導(dǎo)決策層說(shuō)明預(yù)測(cè)的益處， 特別說(shuō)明預(yù)測(cè)對(duì)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)收益的影響， 爭(zhēng) 取支持。（7）問題盡量簡(jiǎn)化，所問問題應(yīng)該是被問者能夠回答的問題。3. 崗位分析法崗位分析法通過(guò)對(duì)具體崗位的工作容和職責(zé)圍

13、進(jìn)行引申， 分析從事該崗位工作應(yīng)具備的 基本條件，從而得出工作量、用人數(shù)目等預(yù)測(cè)意見的預(yù)測(cè)方法。其步驟為：（ 1）確定所要預(yù)測(cè)部門的類別和層次； （ 2）選擇典型單位和崗位； （ 3）進(jìn)行崗位調(diào)查和分析； （ 4）進(jìn)行預(yù)測(cè)， 由工作量計(jì)算出崗位的用人數(shù)，據(jù)此匯總得出典型單位預(yù)測(cè)目標(biāo)年度的專門人才需求量； （5）進(jìn)行全面覆蓋預(yù)測(cè)，用典型單位的預(yù)測(cè)結(jié)果來(lái)推算本系統(tǒng)其他單位、部門的專門人才 需求量。四、人力供給預(yù)測(cè)人員供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)， 是人力預(yù)測(cè)的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 只有進(jìn)行人員擁有 量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后， 才能制定各種具體的規(guī)劃。 人力供給預(yù)測(cè)包括兩部 分：一是部擁有量預(yù)測(cè)

14、， 即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況， 預(yù)測(cè)出規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的 部人員擁有量； 另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)， 確定在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的外部 人員的可供量。（一）部擁有量預(yù)測(cè)在這一階段要達(dá)到對(duì)部人員有用性的了解， 對(duì)可提升的人員的鑒別， 以及作出個(gè)人發(fā)展 培訓(xùn)計(jì)劃。 通過(guò)確認(rèn)全體人員的合格性， 對(duì)不合格的要進(jìn)行培訓(xùn)， 對(duì)配置不合理的要進(jìn)行調(diào) 整。對(duì)空缺職位， 在分析了部擁有量之后就可以明確哪些可以從組織部填充， 哪些需從外部 招聘。為達(dá)到以上目的， 需作如下分析： （1）分析現(xiàn)有人力資源； （ 2）對(duì)雇員跳槽和人力損耗 的分析；（ 3）對(duì)提升和調(diào)換工作所帶來(lái)的影響的分析； （4）對(duì)環(huán)

15、境變化和曠工的評(píng)估和原因 分析。分析部人力資源供給首先從現(xiàn)有員工著手。 為了避免人力流失或損耗， 管理者需對(duì)造成 職工損耗的因素加以分析。 導(dǎo)致員工損耗的因素可分為組織外部因素和組織部因素。 導(dǎo)致勞 動(dòng)力損耗的外部因素有更高的收入和更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、職工已屆退休年齡、已婚婦女懷孕， 等等。部因素有： 由于組織欠周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃， 造成的人事政策不穩(wěn)， 裁減職工等行為； 由于缺勤多、流失多造成人手不足， 因而造成現(xiàn)有職工壓力過(guò)大， 自動(dòng)辭職率增加；人際關(guān) 系沖突引起職工不滿而辭職；或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變使某些職工因失去興趣或無(wú)法適應(yīng)而辭職；人員擁有量預(yù)測(cè)中常用的方法如下：1. 人員核查法人員核查法是對(duì)

16、現(xiàn)有組織人力資源質(zhì)量、 數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查， 以便確切掌握人力擁有量。在組織規(guī)模不大時(shí)，核查是相當(dāng)容易的。若組織規(guī)模較大， 組織 結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)， 人員核查應(yīng)建立人力資源的信息系統(tǒng)。 但這種方法是靜態(tài)的， 它不能反映人力 擁有量未來(lái)的變化， 因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。 雖然在中、 長(zhǎng)期預(yù)測(cè)中使用此法也較 普遍，但終究受組織規(guī)模的限制。2. 馬爾科夫模型馬爾科夫預(yù)測(cè)模型是用來(lái)預(yù)測(cè)具有等時(shí)間間隔 （如一年） 的時(shí)刻點(diǎn)上各類人員的分布狀 況的一種方法。 該模型規(guī)定： 在給定時(shí)期從低一級(jí)向高一級(jí)， 或從一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的 轉(zhuǎn)移人數(shù)是起始時(shí)刻該類總?cè)藬?shù)的一個(gè)固定比例， 即轉(zhuǎn)移率

17、。 若各類人員起始人數(shù)、 轉(zhuǎn)移率 和未來(lái)補(bǔ)充人數(shù)已給定， 則各類人員的未來(lái)數(shù) （即未來(lái)人員分布狀況） 就可以預(yù)測(cè)出來(lái)。馬 爾科夫模型有簡(jiǎn)單型和復(fù)雜型，可用計(jì)算機(jī)進(jìn)行大規(guī)模處理，因而具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展前途。該方法的基本思想是： 找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律， 以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。 以 一個(gè)會(huì)計(jì)公司人事變動(dòng)為例來(lái)說(shuō)明分析的方法。 分析的第一步是作一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表 （見 下表），表中的每一個(gè)元素表示從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期（如從某一年到下一年）在兩個(gè)工 作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比（以小數(shù)表示）。一般以510年為周期來(lái)估算年 平均百分比。周期越長(zhǎng)，根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確

18、。表7 1 （ A）表明，在任何一年里，平均 80%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍在該組織，而有 20%退 出。在任何一年里約有 65%的會(huì)計(jì)留在原工作崗位，15%被提升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20%離職。 用這些歷年的數(shù)據(jù)來(lái)代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)（供給量）的情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量，見表7 1 （ B）。表7 1某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析職(A人員調(diào)動(dòng)概率HLSA離職位高層管理人（H）0.800.20層基層管理人（L）0.100.700.20次高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）0.050.800.05

19、O.10會(huì)計(jì)員(A)0.150.650.20(B)初期人員數(shù)量HLAS離職職高層管理人（H）40328位基層管理人（L）8085616層高級(jí)會(huì)計(jì)師（S）120696612次會(huì)計(jì)員（A）1602410432預(yù)計(jì)的人員供應(yīng)量406212011068如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計(jì)下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo)人（40人），以及同樣數(shù)目的高級(jí)會(huì)計(jì)師（120人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少 18人，會(huì)計(jì)員將減少 50人，這些 人員變動(dòng)的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力供給與需求相匹配。（二）外部人力資源供給預(yù)測(cè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市

20、場(chǎng)的預(yù)測(cè)。對(duì)于地方勞動(dòng)力市場(chǎng)，需要考慮的因素有： 公司所能及圍的人口密度； 現(xiàn)在或?qū)?lái)來(lái)自其他組織對(duì)雇員 的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能的員工的可能 性；當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；等等。對(duì)于全國(guó)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，需要考慮的因素有：離校學(xué)生人數(shù)和勞動(dòng)力規(guī)模的統(tǒng)計(jì)學(xué)趨向；全國(guó)對(duì)特殊類別雇員的需求，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來(lái)的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度；等等。五、起草計(jì)劃匹配供需（一）規(guī)劃的制定這步主要是把預(yù)測(cè)到的規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而制定各種具體的規(guī)劃

21、和行動(dòng)方案，保證需求與供給在各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。這主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè) 規(guī)劃等。（二）具體行動(dòng)方案由于在快速變化的時(shí)代， 對(duì)人力資源需求做非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)是不現(xiàn)實(shí)的，規(guī)劃的具體方案必須是短期的和靈活的。其具體行動(dòng)方案包括：1. 全局整體規(guī)劃可包括如下容：（1）提高對(duì)組織所需求的人員的甄別技術(shù)。（2 ）與高校建立聯(lián)系，贏得人才對(duì)本組織的興趣。（3）發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃方案和培訓(xùn)體系，吸引人才。（ 4）擴(kuò)展招募網(wǎng)絡(luò)，比如招募更多的女性或再就業(yè)人員。 （5）尋找開發(fā)利用可勝任人員的靈活方式，如聘用兼職員工。（6）調(diào)整工作時(shí)間和安排，滿足新員工和有家庭責(zé)任的員工

22、的需要。（7）提供更具吸引力的福利項(xiàng)目，例如建立托兒機(jī)構(gòu)。（8）開發(fā)人員潛力，更好地利用現(xiàn)有員工。（9）給現(xiàn)有的員工和新員工提供再培訓(xùn)，幫助他們掌握新的技能。2. 人力資源發(fā)展計(jì)劃 人力資源發(fā)展計(jì)劃應(yīng)指出：（1）需要接受培訓(xùn)人員的數(shù)量，招募和培訓(xùn)他們的方案。（2）現(xiàn)存人員中需要培訓(xùn)或再培訓(xùn)的數(shù)量以及培訓(xùn)方案。（3）開發(fā)新的學(xué)習(xí)項(xiàng)目或革新現(xiàn)有的方案和課程。（4）如何保持可提升的管理人員的必要流量。3. 招聘計(jì)劃 招聘計(jì)劃要考慮受訓(xùn)人員和再培訓(xùn)人員的流量來(lái)著手以下容的規(guī)劃：1）需要補(bǔ)充的任何空缺職位所要求的人員的數(shù)量和類型；2）招募的可能來(lái)源； 3）吸引優(yōu)秀的候選人的方法，包括培訓(xùn)和發(fā)展方案，有吸

23、引力的高薪和福利待遇、靈活的工作安排等；4）招聘方案如何應(yīng)付在新人員供給中出現(xiàn)的任何特定問題。4. 人才保留計(jì)劃 人員保留計(jì)劃是基于對(duì)人員留在公司的原因分析為基礎(chǔ)而制定的。 離職前的面談可以提 供一些信息， 但并不可靠， 更好的方法是做定期的態(tài)度調(diào)查。 保留計(jì)劃應(yīng)關(guān)注每一個(gè)導(dǎo)致員 工忠誠(chéng)度較低或可能引起不滿的領(lǐng)域。 并且， 可以通過(guò)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、 突出工作的意 義、提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)、加強(qiáng)培訓(xùn)、 提高員工的忠誠(chéng)度、 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力等方法實(shí)現(xiàn)人 員保留計(jì)劃。5. 靈活性規(guī)劃 靈活性規(guī)劃的目的在于提供更大的操作靈活性；充分利用員工的技能；減少雇傭成本； 促進(jìn)人員精簡(jiǎn)計(jì)劃的順利進(jìn)行； 提高生

24、產(chǎn)效率。 在規(guī)劃中， 引入更為靈活的工作模式的可能 性將加大。 在制定靈活性規(guī)劃時(shí)可考慮采取如下方法： （ 1）打破傳統(tǒng)的雇傭模式， 采用其他 形式的勞動(dòng)力取代全日制、 終身制員工； （2）采用新的靈活工時(shí)制度； （3）實(shí)行新的加班制 度和輪班制度。六、執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 人力資源規(guī)劃既包括預(yù)算、 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置， 也同時(shí)應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任， 并建立 一整套報(bào)告程序來(lái)保證對(duì)規(guī)劃的監(jiān)控。 報(bào)告容包括全公司雇傭的總數(shù)量 （確認(rèn)那些在崗的和 正在上崗前期的） 和為達(dá)到招聘目標(biāo)而進(jìn)行招聘的人員數(shù)量； 以及與預(yù)算相比雇傭費(fèi)用情況 如何，損耗量和雇傭量的比率變化趨勢(shì)如何等信息。1. 執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃 在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定組織如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要容。2. 實(shí)施監(jiān)控 實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息， 強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重 要性。 在預(yù)測(cè)中，由于不可控因素很多， 常會(huì)發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若