制造業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃實施與優(yōu)化

1、 第8章.PDM項目實施與管理戰(zhàn)略（一）-制造業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、實施與優(yōu)化PDM篇發(fā)表時間：2008/12/4 特約撰稿人： 春亭 白巖 來源：e-works關鍵字：PDM 項目實施 管理戰(zhàn)略信息化調(diào)查找茬投稿收藏評論好文推薦打印社區(qū)分享實施戰(zhàn)略可以用六句話概括：總體規(guī)劃、分部實施、以點帶面、快步小跑、持續(xù)優(yōu)化、強力推進第三篇：走入PDM    8.1嚴格執(zhí)行PM2實施方法論    學習并掌握項目實施的方法和理論    制定并頒布項目工

2、作手冊    確定項目實施管理文檔和解決方案文檔    項目組織架構    項目角色分派與責任    業(yè)務需求分析與目標    項目圍控制管理    項目時間節(jié)點計劃控制管理    項目成本控制管理    項目質(zhì)量控制管理    項目人力資源控制管理    項目溝通機制建立與管理 

3、0;  項目風險控制管理    項目采購控制管理    項目審計與監(jiān)理管理    項目知識轉(zhuǎn)移與培訓策略    項目部署推廣策略    項目集成策略    項目并行與協(xié)同策略    項目完善、改進與優(yōu)化    項目驗收與評估    項目效益與投資回報率分析與評價    項目與業(yè)務需求拓展與

4、創(chuàng)新    8.2 PDM項目實施風險分析    俗話說，凡事預則利，不預則廢。PDM項目通常是在很大的時間壓力下開始啟動的。因此，為了保證實施質(zhì)量和實施周期以與PDM項目的成功，必需對其可能出現(xiàn)的分析進行分析，進而規(guī)避。項目風險通常分為四類。它們是：   8.2.1基于人的風險    個人動機不純    項目組成員能力不夠    項目組成員難以管理個人英雄主義    業(yè)務人員

5、介入太晚    嘈雜、擁擠的辦公環(huán)境    開發(fā)人員和用戶之間有摩擦    對業(yè)務實現(xiàn)的期望值過高    缺少與項目有關的個人和部門介入    缺少用戶需求    想達到政治目的    對系統(tǒng)的期望值過高   8.2.2基于流程的風險    過于樂觀的計劃    不足的風險管理  

6、;  合同承包方不合格    計劃編制有缺陷    壓力下放棄計劃    在疑難問題面前浪費時間    缺少逆流而上的行為    設計不充分    缺少質(zhì)量擔保    不足的管理控制    流程不成熟或過于頻繁變化    評估時忽略了必要的需求    計劃滯后  

7、60; 客戶化開發(fā)代碼太多   8.2.3基于產(chǎn)品的風險    產(chǎn)品需求畫蛇添足    功能蔓延    開發(fā)人員畫蛇添足    反復談判溝通    基于研究性開發(fā)   8.2.4基于技術的風險    期望解決所有問題    過分強調(diào)新工具和新方法    項目中期更換工具  

8、60; 缺少代碼自動控制管理8.3 項目經(jīng)理與其項目利益相關者    之所以單獨討論項目經(jīng)理與其項目利益相關者這樣的角色，充分說明他們在企業(yè)信息化實施過程中的重用地位，實踐經(jīng)驗已經(jīng)多次證明，一個稱職的項目經(jīng)理能夠保證項目50的成功；項目利益相關者的積極參與與相互協(xié)同，將有助于項目實施的順利推進。   8.3.1 項目經(jīng)理應該具備的能力    領導能力    溝通能力    解決問題能力    談判能力 &#

9、160;  影響能力    指導能力    業(yè)務和技術層面專家   8.3.2 項目經(jīng)理在項目中的位置    項目管理者和協(xié)調(diào)者    項目經(jīng)理的助手    項目經(jīng)理    項目經(jīng)理的執(zhí)行者    重要程序開發(fā)者   8.3.3 誰是項目利益相關者   8.3.3.1 項目利益相關者的定義

10、    能夠?qū)椖炕顒赢a(chǎn)生影響或被影響的人   8.3.3.2 項目利益相關者包括    項目發(fā)起人    項目團隊    用戶    合作方    供應商    項目反對者    8.4 PDM項目要分階段實施    根據(jù)項目實施方法論，并結合企業(yè)的具體情況，正常情況下項目一定要分階段實

11、施，小步快跑，制定詳細的時間節(jié)點計劃和里程碑，主要包括以下幾個方面：    本階段項目實施的重點在哪兒？    本階段項目實施的目標在哪兒？    本階段項目實施的難點在哪兒？    本階段項目實施的策略在哪兒？    本階段項目時間安排在哪兒？    本階段項目實施人員配備在哪兒？本階段項目實施涉與到的部門在哪兒？    本階段項目培訓的具體安排在哪兒？包括：  &

12、#160; 培訓容，培訓教材，授課人，培訓目標，成績考評    本階段項目實施的亮點在哪兒？    本階段項目實施工作總結，包括：    項目實施與業(yè)務目標的偏差在哪兒？    本階段項目需否有變化？    項目實施計劃節(jié)點控制如何？    項目實施質(zhì)量評估    項目目前存在的問題與解決措施    項目階段優(yōu)化    是否具備

13、下一期啟動條件？    8.5 PDM項目實施方法論介紹   8.5.1何為實施方法論    項目的實施必須始終堅持項目方法論的指導。方法論指的是一個標準方法，通過對流程、產(chǎn)品、任務和系統(tǒng)開發(fā)方法進行科學地安排，以提高項目產(chǎn)出和管理效率。我們在項目實施的過程中始終堅持的是PM2實施方法論的指導。PM2指的是項目管理知識體系（PMBOK）和軟件工程成熟度模型（CMM）的經(jīng)驗集合。   8.5.2為何需要這樣的方法論    系統(tǒng)地保障項目實

14、施的質(zhì)量    提高項目的可控性和管理效率    提高系統(tǒng)開發(fā)的效率    實現(xiàn)項目經(jīng)驗和知識的管理與共享   8.5.3項目實施對用戶的愿景    準時完成    費用未超出預算    滿足業(yè)務需求    為愿景打基礎   8.5.4項目實施管理9大層面    需求圍管理  &

15、#160; 質(zhì)量管理    時間計劃管理    成本控制與管理    項目資源配置與管理    風險控制與管理    溝通管理    項目采購管理    項目綜合管理   8.5.5項目實施主要階段與其工作 4個主要階段：    主要工作如下：   8.5.6項目實施管理的基本概念

16、0;  8.5.6.1什么是項目？    項目是為了生成一種唯一的產(chǎn)品、服務或者結果而投入的臨時性努力   8.5.6.2什么是項目管理？    項目管理是為滿足項目需求而進行的項目活動中的知識、技能、工具和技術的綜合應用   8.5.7項目實施方法論的價值   8.5.7.1明確要抓住項目成功的關鍵因素，如下圖所示。   8.5.7.2 明確項目實施矩陣的意義   

17、8.5.8 PDM項目實施工作流程 8.5.9項目實施管理制度   8.5.9.1有效的組織架構是項目成功的保障   8.5.9.2項目組成員要求與職責   8.5.9.2.1公司與各部室的相關領導決策層    在項目階段進行過程中，相關領導需要協(xié)調(diào)并保證項目所需的人員投入，同時配合項目的進度參加項目的階段匯報會，對項目的階段成果與存在問題進行確認并協(xié)調(diào)解決，對項目的變更與項目所遇到的爭議問題進行決策。   8.5.9.2.2關鍵用戶實

18、施層    這類人員是項目主要的全程參與人員，基本上是全職參與項目。此類人員主要有以下兩類要求：    通用要求：     協(xié)調(diào)日常工作時間，必要項目時間保證，避免由于個人原因或其他工作上的原因造成項目進度的拖延；    參加本崗位所需PDM相關培訓課程；    在項目經(jīng)理的領導下整理和提出符合各部室、業(yè)務特點的業(yè)務需求；    參加討論和述并確認未來業(yè)務流程，如有爭議以整體流程最優(yōu)化為標準，必要時將所爭議

19、問題提交業(yè)務決策組和項目指導委員會決策；    協(xié)助制作文檔，評審需求和方案以保證PDM最終的解決方案能夠滿足前期提出的需求，并負責所制作文檔的更新。    同技術小組一起確認系統(tǒng)所需數(shù)據(jù)的來源、分析數(shù)據(jù)完整性、一致性，保證數(shù)據(jù)的可靠性，以與確認數(shù)據(jù)格式要求與報表的需求，同時組織最終用戶進行實際的數(shù)據(jù)準備；    制作最終用戶培訓手冊，并在顧問的指導下對最終用戶進行培訓；    配合項目組完成系統(tǒng)權限的收集、整理、配置和測試；    組織和執(zhí)行系

20、統(tǒng)測試，詳細記錄錯誤日志，并同顧問一起尋找和實現(xiàn)解決方案，保證系統(tǒng)的上線成功和后續(xù)使用的順利；    上線支持本模塊業(yè)務層面用戶系統(tǒng)操作。    技能要求；    對現(xiàn)有業(yè)務流程有深刻的理解和認識，能夠提供相關有深度的公司業(yè)務流程細節(jié)和需求；    能夠提供對現(xiàn)有業(yè)務流程提出改進性建議和意見；    擁有解決特殊業(yè)務問題的權限和能力；    擁有較強的系統(tǒng)分析能力；    有較強學習能力

21、；    良好的表達和溝通能力。 8.5.9.2.3.一般用戶使用層    基本要求：     這類人員是PDM系統(tǒng)的最終使用者，涉與大圍的業(yè)務層面業(yè)務人員。主要承擔與自身業(yè)務工作相關的數(shù)據(jù)整理、接受相關培訓、系統(tǒng)測試的工作。主要在需求調(diào)研、測試和培訓等幾個階段重點考慮，兼職參與項目。    協(xié)調(diào)日常工作時間，保證必要的項目時間，避免由于個人原因或其他工作上的原因造成項目進度的拖延。    參加本崗位所需PDM最終用

22、戶培訓課程；    在關鍵用戶的組織下整理和提出符合自身特點的業(yè)務需求；    參加討論，并對需求、方案與未來的業(yè)務流程確認；    按照關鍵用戶的要求，準備數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準確性、完整性和一致性；    按照項目的要求配合關鍵用戶完成權限的搜集和整理；    按照項目需求執(zhí)行系統(tǒng)測試；   8.5.10項目實施產(chǎn)出物與發(fā)布機制    8.6 PDM項目實施與管理主流程 &#

23、160;  PDM項目實施與管理流程8.7 PDM概念信息模型與其定義   8.7.1 PDM產(chǎn)品屬性概念信息模型與其定義    產(chǎn)品屬性 表1   8.7.2 PDM部件屬性概念信息模型與其定義    部件/企業(yè)標準件屬性  表28.7.3 PDM零件屬性概念信息模型與其定義    零件/外購件屬性  表3   8.7.4 PDM  BOM概念信息模型與其定義 &#

24、160;  BOM關系屬性 表4   8.7.5 PDM  圖紙概念信息模型與其定義    圖紙屬性  表5     8.7.6 PDM  文檔概念信息模型與其定義    文檔屬性表6   8.7.7 PDM  更改請求概念信息模型與其定義    更改請求屬性 表7   8.7.8 PDM  更改單概念信息模

25、型與其定義    更改單屬性 表88.8 PDM系統(tǒng)業(yè)務功能分析   8.8.1簡介    本文檔是根據(jù)業(yè)務目標與愿景報告，PDM實施方法論，以與訪談與系統(tǒng)設計后的產(chǎn)出物。本文檔定義了每一個功能需求的詳細的技術開發(fā)規(guī)格書，以作為后續(xù)PDM客戶化程序開發(fā)設計的依據(jù)。   8.8.2設計立項/投標工作流程    客戶需求包的創(chuàng)建    確定項目優(yōu)先級    指派專業(yè)室  

26、  指派主任設計師    創(chuàng)建客戶需求子包8.8.3初步設計流程    建立初步設計包    建立初步設計包子包   8.8.4技術設計流程    創(chuàng)建技術設計包    創(chuàng)建技術設計子包   8.8.5詳細設計流程    創(chuàng)建詳細設計包創(chuàng)建詳細設計子包   8.8.6正式發(fā)放（歸檔）流程  

27、0; 提交曬圖申請單   8.8.7工程更改流程    創(chuàng)建更改請求    確定更改路線    創(chuàng)建變更通知ECN 8.8.8創(chuàng)建產(chǎn)品零部件    創(chuàng)建產(chǎn)品       創(chuàng)建部件    創(chuàng)建零件   創(chuàng)建通用件       創(chuàng)建標準件  &

28、#160;    創(chuàng)建非標外購件      8.8.9建立圖紙   8.8.10. 創(chuàng)建文檔    文檔分類如下；其中報表類的文檔將在報表分類章節(jié)定義，而圖樣目錄類文檔在創(chuàng)建圖紙章節(jié)定義，制造階段的更改類文檔在工程更改部分定義。雖然文檔可歸屬于不同的設計階段，但并不排除用于其它設計階段，即任何文檔可能在任何設計階段來創(chuàng)建。       創(chuàng)建初步設計文檔   

29、   創(chuàng)建技術設計文檔       創(chuàng)建工作圖設計文檔   創(chuàng)建計劃文檔       創(chuàng)建使用階段文檔    創(chuàng)建其它類型文檔   8.8.11報表類    明細表分類：    創(chuàng)建零件明細圖樣目錄的創(chuàng)建      創(chuàng)建外購件分級匯總表    其它清單    其它匯總性的清單文件仍采用手工生成的方式，可以將他們附加在相應的包中以實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的管理。這些文件包括：    易損件圖樣目錄    備件清單    隨產(chǎn)品出廠圖樣與設計