03普通服務(wù)績效管理框架方案

1、普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三普通汽車服務(wù)績效管理框架性方案（分報告三）2002年11月20日機密績效管理實施方案討論稿績效管理實施方案討論稿本文內(nèi)容由遠卓管理顧問提供，未經(jīng)遠卓管理顧問書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播。1報告說明報告說明由于普通汽車服務(wù)公司處于初創(chuàng)時期，各項工作仍在起步階段，本報告關(guān)注的重點是盡可能詳細地進行績效管理體系的總體介紹、指標體系的詳細分解，為普通公司開展有效的績效管理提供整體思路本報告首先結(jié)合普通汽車服務(wù)公司的情況對績效管理體系的KPI考評體系、計劃預(yù)算體系、目標管理體系作了介紹，然后重點對普通公司2003年的計劃預(yù)算大綱進行了指標分解，提出了

2、普通公司2003年部門經(jīng)理以上管理人員的KPI指標內(nèi)容，并提出了實施績效管理的思路績效管理是個動態(tài)的不斷改善的過程，一方面要根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著普通公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度2建立績效管理體系的目標建立績效管理體系的目標規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標 / 非財務(wù)目標）明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機制3普通績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路普通績

3、效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 建立一體化市場物流平臺設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員 資金 流程克服績效障礙克服績效障礙 人員 資金 流程監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡考績表 例外部分 行動計劃獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo) 表現(xiàn) 表揚 承認我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？需要采取什么行動？我們進步了多少？什么是我們的障礙？我們鼓勵了正確的行為嗎？ 公司總體目標分解為子目標 將各子目標分解到各職能部門和各DC，形成各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績目標 對各部門和DC可能的關(guān)鍵業(yè)績目標進行篩選，形成各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標 確定各部門和DC的關(guān)鍵業(yè)績目標的權(quán)重本方案的工作重

4、點本方案的工作重點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 覆蓋全國的連鎖網(wǎng)絡(luò) 一流的汽車零部件流通品牌 三年內(nèi)銷售規(guī)模達到10億4完整的績效管理體系以完整的績效管理體系以KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以準確的計劃、考核結(jié)果為依據(jù)，以準確的計劃、預(yù)算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手預(yù)算和嚴格的流程執(zhí)行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段段業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人業(yè)績評估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評到個人KPIKPI考核體系考核體系薪資激勵體系薪資激勵體系計劃、預(yù)算、計劃、預(yù)算、流程體系流程體系權(quán)限權(quán)限/ /崗位職責(zé)崗位職責(zé)職務(wù)等級序列職務(wù)等級序列薪資等級序列薪資等級序列對位 以年薪制為核心的薪酬體系

5、將月薪分為固定薪金和浮動薪金兩部分（職級不同，比例不同） 浮動部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計算發(fā)放 將收入真正與貢獻掛鉤 制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃 制定公司預(yù)算大綱 明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé) 對每階段工作進行及時準確的計劃和預(yù)算安排 工作中嚴格按照流程辦事 在計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標考評體系 業(yè)績指標考評應(yīng)該成為衡量公司每一個員工業(yè)績評估與獎金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度5員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和員工績效管理程序包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵激勵 制定季度考核指標、目標 由主管與員工填寫 季度KPI計劃表 定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助 根據(jù)

6、實際情況調(diào)整目標 對作出的工作進行總結(jié)，評價 制定下一個季度的目標 提出改進計劃 計算提成、獎金 提出晉升、個人發(fā)展、工資、調(diào)整建議 二級考核，明確管理層級 管理者與員工深度參與 評價結(jié)果可以用比例作為控制參考 半年度進行管理者360度評估6遠卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，對公司總部遠卓根據(jù)普通的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點，對公司總部和和DC等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議等不同層面提出了相應(yīng)的績效管理建議普通正處創(chuàng)業(yè)階段，成長的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素大型連鎖倉儲銷售的業(yè)務(wù)模式特點，需要迅速形成規(guī)模優(yōu)勢才能立穩(wěn)腳跟，物流管理是業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵整體運作需要以物流管理為中心

7、的管理信息系統(tǒng)的支撐公司總部是投資中心，DC是利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點在公司總部和各DC均使用KPI考評指標對部門業(yè)績進行考核和管理首先在公司總部和DC主要負責(zé)人開始實施KPI績效考核體系準確的計劃/預(yù)算體系和流程制度是績效管理體系得以順利實施的前提與業(yè)績考評掛鉤的薪資/激勵體系是績效管理體系得以順利實施的保障績效管理體系初步建議績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計引導(dǎo)公司順利完成創(chuàng)業(yè)過程，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)當圍繞創(chuàng)業(yè)時期的速度與質(zhì)量為中心，并根據(jù)實際的進度進行動態(tài)調(diào)整和修正公司總部的指標內(nèi)容：戰(zhàn)略滾動計劃，供應(yīng)鏈管理，DC布局，主要業(yè)務(wù)流程總部職

8、能部門的指標內(nèi)容：整體網(wǎng)絡(luò)的運作狀態(tài)跟蹤，業(yè)務(wù)流程的跟蹤和完善DC的指標內(nèi)容：所在地終端網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展；產(chǎn)品的組織和配送；經(jīng)濟指標中現(xiàn)金流控制是關(guān)鍵績效管理體系應(yīng)當易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得績效管理體系設(shè)計要求績效管理體系設(shè)計要求7目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系KPIKPI考評體系總體介紹考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議8KPI 考評體系的定義和基本功能考評體系的定義和基本功能三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實 現(xiàn) 績

9、 效 考 核反 映 隨 時 間 進 步 的 情 況 分分 析析 、 計計 劃劃 分 析 工 作 的問 題 計 劃 工 作 的 重 點 匯匯 報報 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indication)考評體系定義考評體系定義是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)能使管理層從最關(guān)鍵的指標去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)能使管理層從最關(guān)鍵的指標去把握業(yè)績的好壞，并盡可能地使考評結(jié)果定量化果定量化是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化

10、，提是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平升業(yè)務(wù)水平KPI Key Performance Indicator，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績指標 ”9KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 經(jīng)經(jīng) 營營 計計 劃劃 KPI KPI 考評體系考評體系每年或必要時 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績評估業(yè)績制定財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)計劃財務(wù)計劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算流程制定關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標經(jīng)營計劃流程10基于

11、基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管DC的副總裁DC總經(jīng)理DC副總經(jīng)理(主管DC下各區(qū)網(wǎng)點)專營店管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂可選擇做與不做不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同DC職能部門經(jīng)理部門職員業(yè)績合同業(yè)績合同部門職員11KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)考評體系的三大環(huán)節(jié)與KPI考評結(jié)果掛鉤計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓(xùn)工工 作作要要 點點 負責(zé)人負責(zé)人普通高層及中層經(jīng)理、人事部普通高層、人事部 KPIKPI指標確定指標確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程普通各級人

12、員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的KPI考評指標 對公司價值/利潤的影響程度 指標計算的可操作程度 該崗位對指標的可控程度 制定激勵與制定激勵與培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案考核過程考核過程12為了通過為了通過KPI考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應(yīng)考評體系對各部門工作進行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù)KPI考核的結(jié)果進行調(diào)整業(yè)績評估應(yīng)當是以定量的評估指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的

13、方式，但定性指標需要按照不同程度使之量化績效評估結(jié)果決定浮動收入績效評估結(jié)果決定浮動收入舉例舉例固定工資浮動工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估績效評估13為保障關(guān)鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應(yīng)工作業(yè)績，為保障關(guān)鍵業(yè)績指標評分能夠全面而準確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值績指標值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致KPIKPI考核指標

14、評分考核指標評分數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分數(shù)據(jù)分類數(shù)據(jù)分類14為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)的來源，并指定專門部門負責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總源，并指定專門部門負責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總原始資料采集原始資料采集可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)成本費用工作進度計劃完成收入/收益訂單完成進度市場開發(fā)進度投資預(yù)算回款財務(wù)核算舉舉 例例原始資料分析原始資料分析形成業(yè)績考核流形成業(yè)績考核流程中的可控點程中的可控點15高度重視高度重視 大力推動大力推動中層管理者/被考評部門充充 分分 溝溝 通通 彼彼 此

15、此 理理 解解相相 互互 配配 合合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門績效管順理體系利實施高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件效管理體系得以順利實施的必要條件16目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系KPI考評體系總體介紹KPIKPI考評指標的制定和評分方法考評指標的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系 2003年普通公司主要管

16、理崗位的KPI指標和實施考核的建議17KPI考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門考評體系通過將公司整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成具體的部門目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司目標，幫助經(jīng)理層對各部門進行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化整體業(yè)績的最大化對公司價值/利潤的影響程度大指標計算可操作該職位對指標基本可控為了明確指標重點，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層決策支持層決策執(zhí)行層123ABCDEFabcd關(guān)鍵業(yè)績指標由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標由上至下層層分解關(guān)鍵業(yè)績指標的特征關(guān)鍵業(yè)績指標的特征18 KPI考評指標的評分等級：1分 2分 3分 4分 5分 完成目標達到100，則評分得

17、分為4分 以定量指標為主，作為過渡，可以采用定量指標和定性指標結(jié)合的方式，但定性指標需要按照程度使之量化 依各指標的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 實行180度考核（上級對下級，部門對部門） 以“看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 KPI考評指標是對公司、部門（事業(yè)部）價值/利潤影響程度最大的指標，一般為3-5個，最多不超過6個 KPI考評指標是可操作的 KPI考評指標是員工通過努力可達到的 KPI考評指標應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控KPI考評指標的確定原則考評指標的確定原則 保障公司利益為先 保證對員工客觀、公正的評價19目標分解

18、、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是目標分解、指標穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標指標設(shè)計時應(yīng)把握的要點設(shè)計時應(yīng)把握的要點個人和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述，可以對每一KPI指標建立五分制的“KPI定義指標表”目標分解目標分解指標穩(wěn)定指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控執(zhí)行者可控量化描述量化描述KPI KPI 指指 標標 設(shè)設(shè) 計計 要要 點點20KP

19、I考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向考評指標分效益類、營運類和組織類三大考核方向體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類效益類營運類營運類組織類組織類界定界定 考核目的考核目的 類別細分類別細分 舉例舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率員

20、工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率21KPI指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的指標體系設(shè)計的步驟，體現(xiàn)了公司總體目標普通分解的過程，也是公司上下級之間溝通的過程過程，也是公司上下級之間溝通的過程制作考核表制作考核表單和考評制單和考評制度度關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指標量化描述標量化描述確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標數(shù)值數(shù)值確定關(guān)鍵業(yè)確定關(guān)鍵業(yè)績指標項目績指標項目制定公司各制定公司各級計劃預(yù)算級計劃預(yù)算確定公司總確定公司總體目標體目標每年末，由董事會和經(jīng)理層共同討論確定下一年度公司的整體戰(zhàn)略目標在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對整體目標進行初步的分解，

21、從公司的總體目標出發(fā)，考慮實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素從總體目標和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，考慮各個部門應(yīng)當如何支持和保證各因素的實現(xiàn)從指標的重要性、可考察性和執(zhí)行者可控性三方面評價，選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并確定相應(yīng)權(quán)重每年末，召開高層經(jīng)理會議，討論下一年度的預(yù)算大綱各部門根據(jù)公司預(yù)算大綱制定各部門的計劃和預(yù)算匯總各部門預(yù)算，經(jīng)理層最后確定各部門計劃預(yù)算，并調(diào)整確定公司整體計劃預(yù)算根據(jù)已經(jīng)制定的工作計劃和資金預(yù)算，結(jié)合業(yè)績期望，確定各項指標應(yīng)當達到的目標值，即確定評分標準確定資料來源部門對每一個被考評部門，匯總該部門所有的考評指標和評分標準，建立部門業(yè)績考評表制定確保 KPI考評體系順利實施的相關(guān)制度文件和流程文

22、件確定業(yè)績考評的評價角度對關(guān)鍵業(yè)績指標和落實的指標值，建立五分制的“部門KPI考核定義表”22業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配業(yè)績合同制定程序中，上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配制定公司戰(zhàn)略和年度預(yù)算，設(shè)定總體目標制定總部部門戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定DC戰(zhàn)略，年度預(yù)算與整體目標對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定DC部門整體目標及預(yù)算對KPI考評指標和業(yè)績合同的初步意見制定中層以上管理者的KPI考評指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)部門經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例分解部門整體目標至各個KPI考評指標分解DC整體目標至各個KPI考評指標分解DC部門目標至

23、各個崗位的KPI考評指標中高層管理者業(yè)績合同初稿（KPI考評指標與目標值）與中高層管理者簽訂業(yè)績合同反饋意見制定并與總部部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與DC部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同反饋意見分解總公司整體目標至各KPI考評指標協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重量化目標量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃選擇考核指標選擇考核指標按總公司年度預(yù)算確定KPI考評指標目標值按DC部門預(yù)算確定KPI考評指標目標值按DC預(yù)算確定KPI考評指標目標值按總部部門預(yù)算確定KPI考評指標目標值DCDC部門部門DCDC總部部門總部部門公司總部公司總部/ /

24、總裁總裁責(zé)任方責(zé)任方23業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以業(yè)績合同制定流程中，橫向的職能分工（以DC總經(jīng)理為總經(jīng)理為例）例） 審核批準副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理 審核批準副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理 發(fā)起副總經(jīng)理，職能部門經(jīng)理人員，DC總經(jīng)理/副總經(jīng)理 協(xié)助各級部門確定目標值 提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù) 協(xié)助各級部門確定目標值 反饋意見和認同提供意見提供意見 提出考核辦法 制定職能部門全體人員、DC總 / 副總經(jīng)理、DC下屬部門經(jīng)理業(yè)績合同 收集、匯總業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績合同制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板設(shè)定權(quán)重

25、設(shè)定權(quán)重量化目標量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃選擇考核指標選擇考核指標銷售部銷售部總裁總裁財務(wù)部財務(wù)部物流部物流部辦公室辦公室DCDC總經(jīng)理總經(jīng)理 參與討論并認同 簽訂業(yè)績合同 協(xié)調(diào)推動簽訂過程責(zé)任方責(zé)任方提供意見24完成目標額120%以上完成目標額100% 完成目標額80% 完成目標額70%完成目標額60%或以下KPIKPI考評指標的計算方法考評指標的計算方法KPIKPI評分分值定義評分分值定義實際完成情況相當于目標120%以上相當于目標100%相當于目標80%相當于目標70%相當于目標60%以下B、定性指標A、定量指標實際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：

26、2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分25遠超目標遠超目標5超過目標超過目標 4達到目標達到目標 3遠低目標遠低目標 1低於目標低於目標2定量定量KPI指標指標銷售收入銷售收入34.531.528.5達標3027例例1實際: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.16例例2實際: 29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性定性KPI指標指標例例1 實際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例例2 實際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準評分標準加盟店開發(fā)加盟店開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初

27、開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠超目標遠超目標5超過目標超過目標 4達到目標達到目標 3遠低目標遠低目標 1低於目標低於目標2定性指標可以取定性指標可以取整或半分整或半分評分標準評分標準KPIKPI考評指標的計算方法考評指標的計算方法對定量指標，在評分時可以盡量折算對定量指標，在評分時可以盡量折算定量指標盡量折定量指標盡量折算，算，取小數(shù)取小數(shù)2位位舉例舉例26KPIKPI考評指標的計算方法考評指標的計算方法對較主觀的定性指標對較主觀的定性指標, ,如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果

28、，來自于對被考核人周如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查圍人員的調(diào)查用用戶戶下下 屬屬被考核人被考核人上上 級級相相關(guān)關(guān)部部門門滿意度綜合評價滿意度綜合評價1 綜合性強，集中了多個角度的反饋信息 2 信息質(zhì)量可靠3 通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理4 從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識全視角考評全視角考評27目錄目錄 KPIKPI考評體系考評體系KPI考評體系總體介紹KPI考評指標的制定和評分方法KPIKPI考評體系的一般程序考評體系的一般程序 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系

29、 嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議28運用運用KPI考評體系進行考核的步驟考評體系進行考核的步驟實施實施獎懲方案獎懲方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù)考核期末，人力資源部負責(zé)按各部門業(yè)績考評表上的資料來源收集數(shù)據(jù)人力資源部依據(jù)“部門KPI考核定義表” 計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標分值，并依據(jù)各項指標的權(quán)重計算該部門綜合KPI分值被考評部門對本考核期工作進行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進行解釋部門經(jīng)理以上員工應(yīng)提交書面工作總結(jié)由直接上級與部門經(jīng)理進行個別交流聽取意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步

30、決定獎懲方案部門經(jīng)理和部門內(nèi)員工交流后，初步定下部門內(nèi)員工獎懲方案每年末，由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門負責(zé)人及該部門的獎懲方案，并審批通過部門內(nèi)員工的獎金分配方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各部門本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知下級員工最終獎懲方案，并進行必要的溝通29普通普通 KPI 考評流程建議考評流程建議流程文件編號組織考評培訓(xùn)流程考評流程本流程共 頁第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總經(jīng)理/副總部門業(yè)績考評評分表財務(wù)數(shù)據(jù)等各種考核數(shù)據(jù)部門業(yè)績考評匯總表部門自我總結(jié)獎懲建議方案（獎懲建議應(yīng)根據(jù)年初

31、制定的獎懲規(guī)定撰寫）匯總獎懲建議方案人力資源部根據(jù)權(quán)限表按權(quán)限規(guī)定對各部門進行業(yè)績考評人力資源部各部門人力資源部考核數(shù)據(jù)與被考核部門經(jīng)理進行溝通編寫?yīng)剳徒ㄗh方案匯總獎懲建議方案被考核部門考核人與被考核部門人力資源部經(jīng)理計劃與小結(jié)匯總統(tǒng)計考評結(jié)果建立各部門業(yè)績考評表部門自我總結(jié)30普通普通 KPI 考評流程建議考評流程建議 （續(xù)）（續(xù)）流程考評流程流程文件編號本流程共 頁之第 頁生效日期:責(zé)任方備注流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:副總經(jīng)理和被考核部門人力資源部各部門實施獎懲匯報通知考評結(jié)果和獎懲方案并進行充分溝通人力資源部總經(jīng)理人力資源部備案總經(jīng)理/副總考

32、評結(jié)果和獎懲方案撰寫各部門本年度的考核報告高層經(jīng)理決策會議修改確定獎懲方案人力資源部31KPIKPI考評體系各階段中對公司人員的要求考評體系各階段中對公司人員的要求 每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總 部門間協(xié)調(diào)工作 確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識） 各部門按照下季度的工作目標與計劃開展工作 人事部（辦公室）根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定KPI指標和打分標準，并確定季度獎系數(shù) 在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準之后正式實施KPI考評體系 每位被考核人了解本部門目標，個人的KPI指標和相應(yīng)目標 被考核人簽訂業(yè)績合同 考評期初，被考核人

33、提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作） 被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標執(zhí)行工作 每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總 每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通） 信息中心負責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集 考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表 被考核人同時填寫自我評定表 上下級之間就季度KPI分值進行溝通 公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 按KPI得分發(fā)放季度獎要求要求結(jié)果結(jié)果季度獎金結(jié)算季度獎金結(jié)算年終考評年終考評和獎金結(jié)算和獎金結(jié)算季度考評季度考評KPIKPI考評期中考評期

34、中KPIKPI考評期前考評期前KPI KPI 考考 評評 期期 末末* 假設(shè)考核期為一個季度 人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當期獎金 上下級之間就獎勵情況進行溝通 人事部負責(zé)匯集公司中高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值 填寫KPI考核表相關(guān)部分 被考核人同時填寫本年工作自我評定表 上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通 按KPI得分發(fā)放年終獎金 確定人員的提升/調(diào)離/降職等職位變動方案 相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃32在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常在業(yè)績合同考核期內(nèi)要對完成情況進行連續(xù)跟蹤或者經(jīng)常性的定期跟蹤性的定期跟蹤公布結(jié)果公布結(jié)果分

35、析及統(tǒng)計結(jié)合分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù)主要工作采集量化指標的考核期完成數(shù)據(jù)（包括量化的定性指標）完成情況與分配到各考核期的目標值進行比較向上、向下通報本考核期業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位人事部（辦公室）、財務(wù)部、信息中心總部人事部（辦公室）DC總裁、各DC總經(jīng)理及人事部（辦公室）負責(zé)單位33KPIKPI考評指標報告是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一考評指標報告是高層領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)來源之一主要工作 KPI清單 財務(wù)部 人事部（辦公室） 相關(guān)業(yè)務(wù)部門 信息中心 KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計 KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門根據(jù)K

36、PI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入/輸出信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定KPI指標清單定期輸出KPI報告至使用人 參與人 輸 出 高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單 總裁 財務(wù)經(jīng)理 人事經(jīng)理 辦公室經(jīng)理 相關(guān)部門（財務(wù)、人事部）解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法以及原數(shù)據(jù)來源 信息中心輔助設(shè)計KPI的報告格式 KPI解釋清單 KPI報告模板 信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計 完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性 信息中心 所有相關(guān)部門 定期或按要求不定期的將KPI報告提交至使用人 信息中心34信息

37、中心提供業(yè)績合同中的各項信息中心提供業(yè)績合同中的各項KPI值，作為人事部填寫值，作為人事部填寫KPI考評表的基礎(chǔ)考評表的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額 公司 ROIC= 凈利= 公司總裁 財務(wù)類指標 ROIC= 凈利=原始數(shù)據(jù) 管理信息系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同 KPI類別 KIP 權(quán)重 目標效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出35根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定根據(jù)業(yè)績合同完成情況進行年終考評，與考評結(jié)果掛鉤制定相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案相應(yīng)的激勵和培訓(xùn)方案主要工作 將各層級的本年度業(yè)績考核結(jié)果由

38、下至上匯總 被考核人對本年工作進行小結(jié)人力資源部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案 總經(jīng)理召開公司年度經(jīng)營總結(jié)會 人事部根據(jù)年度KPI考核結(jié)果計算獎金數(shù)額，制定獎懲方案 由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，雙方溝通并就獎懲決定達成共識 總經(jīng)理單獨決定副總級管理人員的獎懲 人事部負責(zé)實施獎懲決定 人事部撰寫考核對象本年度的考核報告，并存檔 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 人事部（辦公室） 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理參 與 人確定獎金數(shù)額和確定獎金數(shù)額和固定工資漲幅固定工資漲幅實施獎懲決定實施獎懲決定年終業(yè)績考核年終業(yè)績考核 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 通過考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營

39、中的問題，上下共同探討解決方案 以本年度的考核結(jié)果為依據(jù)，制定下年度的人員培訓(xùn)和提升/任免等激勵機制探討經(jīng)營問題探討經(jīng)營問題和解決方案和解決方案制定員工的激制定員工的激勵和培訓(xùn)方案勵和培訓(xùn)方案 人事部（辦公室） 總裁 各DC總經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理36目的：目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案參加者：參加者： 總經(jīng)理、副總經(jīng)理主持者：主持者： 總經(jīng)理會議時間：會議時間： 半天至一天總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題：總公司經(jīng)營業(yè)績審核會議題： 總結(jié)本期間公司及各DC的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理本期間的工作績效進行全方面的總結(jié) 充分討論

40、各部門本年度的工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確定本年度各部門經(jīng)理具體獎懲方案和下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題總經(jīng)理單獨決定副總級管理者的獎懲人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行人力資源部匯總獎懲方案上報公司董事會審批后執(zhí)行召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案召開總公司經(jīng)營業(yè)績審核會，確定年度獎懲方案經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容經(jīng)營業(yè)績審核會內(nèi)容37決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 通報獎懲決定 進行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時目目 的：的：

41、參加者：參加者：時時 間：間：交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 回答被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達成共識確保被審核人受到公正的獎懲，確保上級領(lǐng)導(dǎo)清楚的掌握部門工作情況38KPIKPI指標指標 權(quán)權(quán) 重重 KPIKPI綜合得分綜合得分 得得 分分對對KPIKPI得分的簡要評價得分的簡要評價: :中高層經(jīng)理年度考核報告中高層經(jīng)理年度考核報告姓 名填表時間部門/DC職 務(wù)總經(jīng)理意見：總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：舉例舉例人事部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核人事部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告并存檔報告并存檔39業(yè)績考核的結(jié)果業(yè)績考核

42、的結(jié)果(9-block)將作為人員變動的根本依據(jù)將作為人員變動的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績不佳業(yè)績不佳者者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量中堅力量計劃下一步的提撥，并提出專門的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星超級明星 10-15% 10-15%中堅力量中堅力量 25-30% 25-30%表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者 25-40% 25-40%業(yè)績不佳者業(yè)績不佳者 15

43、-25% 15-25%失敗者失敗者 5-10% 5-10%低 中 高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)能能力力潛潛力力中堅力量中堅力量進入下一個發(fā)展機會-學(xué)習(xí)能力-思維能力-解決問題-影響能力-團隊意識-管理意識40目錄目錄 KPI考評體系 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議41公布預(yù)算方法公布預(yù)算方法提供預(yù)算編制方案公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格KPI考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預(yù)考核指標的確定，建立在目標管理和準確的計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上算的基礎(chǔ)上制訂預(yù)算

44、大綱制訂預(yù)算大綱分析當年業(yè)績展望來年目標經(jīng)營目標分解公布預(yù)算大綱公布預(yù)算大綱企業(yè)總體目標部門目標要求制定部門預(yù)算制定部門預(yù)算根據(jù)部門目標與預(yù)算編制方法進行部門預(yù)算修改預(yù)算方案修改預(yù)算方案根據(jù)溝通結(jié)果修改部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)預(yù)算算委委員員會會職職能能部部門門預(yù)算委員會應(yīng)對部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)分析預(yù)算提案分析預(yù)算提案匯總平衡總預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差以雙向溝通與會議的方式討論部門經(jīng)營計劃與預(yù)算預(yù)算總報告預(yù)算總報告復(fù)查、批準、編制預(yù)算總報告發(fā)布預(yù)算總報告，確定部門KPI考評值42預(yù)算大綱預(yù)算大綱目標性的界定指標目標性的界定指標2預(yù)算大綱是公司發(fā)展戰(zhàn)略的年度工作重點的落實2預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營計劃和

45、財務(wù)預(yù)算的指針作用作用2預(yù)算大綱應(yīng)由所高層管理者團隊共同制定2預(yù)算大綱確定后，公司經(jīng)營管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對組織編制公司的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編制編制方式方式編制編制依據(jù)依據(jù)2預(yù)算大綱應(yīng)當是公司未來計劃期經(jīng)營目標以及重大經(jīng)營策略的規(guī)劃和控制目標2去年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)43公司整公司整體目標體目標財務(wù)目標財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標收入目標成本目標費用目標稅收目標利潤目標市場目標服務(wù)目標人才目標開發(fā)目標。公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務(wù)目標和非財公司總體的經(jīng)營管理目標被詳盡地描述為財務(wù)目標和非財務(wù)目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱務(wù)目標二大類，便于理解和執(zhí)行，構(gòu)成了公司的預(yù)算大綱44

46、財務(wù)財務(wù)目標目標國內(nèi)采購產(chǎn)品收入國際采購產(chǎn)品收入加盟收入服務(wù)收入凈資產(chǎn)回報率利潤收入目標成本目標稅收目標利潤目標其他收入目標產(chǎn)品收入目標作業(yè)成本目標采購成本目標營銷費用目標管理費用目標財務(wù)費用目標流轉(zhuǎn)稅目標其他稅負目標經(jīng)營管理目標的分解一：財務(wù)目標經(jīng)營管理目標的分解一：財務(wù)目標銷售額費用目標貼牌產(chǎn)品收入集團公司產(chǎn)品收入投資目標45市場占有非財務(wù)非財務(wù)目標目標內(nèi)部滿意度品牌影響客戶滿意度管理改善達成市場目標服務(wù)目標人才目標研發(fā)目標渠道網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)速度客戶投訴處理客戶投訴率配送準確度員工流動人均培訓(xùn)時間渠道網(wǎng)絡(luò)品牌影響員工滿意度質(zhì)量目標安全目標經(jīng)營管理目標的分解二：非財務(wù)目標經(jīng)營管理目標的分解二：非財

47、務(wù)目標46預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱與公司經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱計劃預(yù)算功能計劃功能預(yù)算部門計劃部門預(yù)算收入目標成本目標利潤目標市場目標服務(wù)目標人才目標研發(fā)目標在時間、職能兩個緯度的展開落實計劃預(yù)算大綱的總體目標 47計劃預(yù)算體系能對企業(yè)的總體經(jīng)營資源做出合理的安排計劃預(yù)算體系可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標管理計劃預(yù)算體系可以是公司戰(zhàn)略目標進行分解的過程計劃預(yù)算體系能夠協(xié)調(diào)組織各部門的工作計劃預(yù)算體系能幫助獲得一個評估管理者實際業(yè)績績效的基本標準經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的目的和作用經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算的目的和作用48在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公司進一步編制經(jīng)營計劃和財務(wù)在編制預(yù)算大綱的基礎(chǔ)上，公

48、司進一步編制經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門預(yù)算，把經(jīng)營目標進一步細化到各個考核期和各個部門部門部門部門部門部門部門部門部門 收入預(yù)算 直接成本費用 市場開發(fā)費用 行政管理費用 所得稅 模擬資產(chǎn)負債表 模擬現(xiàn)金流量表財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算 銷售執(zhí)行計劃 市場開發(fā)計劃 客戶滿意度 行政計劃 人力資源計劃 經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃協(xié)調(diào)與相互融合協(xié)調(diào)與相互融合管理者統(tǒng)一承擔(dān)達成計劃預(yù)算目標的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由公司董事會通過實際的業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要做出解釋和分析 總體戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標在時間上的展開 戰(zhàn)略

49、目標在部門之間的分配計劃預(yù)算大綱經(jīng)營計劃用計劃方式表達，預(yù)算的制定往往從計劃開始財務(wù)預(yù)算用財務(wù)指標表達，是計劃的貨幣化體現(xiàn)方式計劃和預(yù)計劃和預(yù)算必須協(xié)算必須協(xié)調(diào)制訂調(diào)制訂49制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)制定經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是在執(zhí)行層面進行戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略目標平衡的細化過程略目標平衡的細化過程公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算大綱公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算大綱戰(zhàn)略資源分析制定經(jīng)營計劃制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算 在執(zhí)行層面展開戰(zhàn)略目標 在執(zhí)行層面平衡戰(zhàn)略資源50*部門*部門*部門*指標*指標*指標*指標*指標 * 萬元* %* %* 萬元* 萬元財務(wù)指標非財務(wù)指標非財務(wù)指標財務(wù)指標財務(wù)指標經(jīng)

50、營計劃和財務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標分解到各個部經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算把預(yù)算大綱的總體目標分解到各個部門，并按照計劃期進一步展開門，并按照計劃期進一步展開51 銷售計劃 銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃 DC部門建設(shè)計劃DCDC作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計劃和資源配置作為利潤中心，應(yīng)如何考慮自己的經(jīng)營計劃和資源配置 內(nèi)部人員配置 物流外包（整個產(chǎn)品/服務(wù)的價值傳遞過程中的外包環(huán)節(jié)，服務(wù)商選擇，按照營業(yè)收入目標的外包成本） DC在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算； 是否愿意采用在公司內(nèi)調(diào)節(jié)人力資源的方式，內(nèi)部結(jié)算方式與成本的估算； DC對固定資產(chǎn)的投入計劃 其他費用成本計劃（材料、人工

51、、外包以及其他費用）流程改進等活動帶來的費用支出和投資人力資源費用其他預(yù)算費用開支52職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計劃與預(yù)算職能部門應(yīng)如何制定各自的工作計劃與預(yù)算工作計劃（按照職能劃分的目標落實）部門建設(shè)等其他非財務(wù)指標內(nèi)部人員配置在內(nèi)部資源不足條件下何種人員需要招聘和培養(yǎng)，及其費用估算；其他經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃資源配置資源配置預(yù)算預(yù)算成本費用計劃（與工作直接相關(guān)的成本投入和與部門建設(shè)相關(guān)的費用投入）其他預(yù)算費用開支53各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營計劃與資源配置各部門結(jié)合目標制定經(jīng)營計劃與資源配置財務(wù)目標本職能部門的重大項目營業(yè)收入利潤積累性目標成本類目標非財務(wù)目標市場份額部門人數(shù)控制部門制度建設(shè)部門資

52、料管理舉例舉例經(jīng)營計劃資源配置由各部門來編制計劃目標542 目標制訂的難度（歷史數(shù)據(jù)的匱乏、對未來的不確定性）2 某些目標不好量化2 不可預(yù)見費用的預(yù)算2 有人將計劃預(yù)算當成游戲2 計劃預(yù)算修改沒有規(guī)章2 高層管理人員不重視2 預(yù)算檢查部門成為公敵2 打分隨意，不嚴謹預(yù)算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難預(yù)算制訂和執(zhí)行也許存在一些這樣的困難552 預(yù)算委員會由高層直接領(lǐng)導(dǎo)2 預(yù)算委員會在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)2 會計將成本分攤到發(fā)生費用的部門，費用的支出依權(quán)限由該部門主管決定2 預(yù)算在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生2 對預(yù)算要定期的檢查和及時修改預(yù)算控制的一些要點預(yù)算控制的一些

53、要點561 1月月3 3月月9 9月月1212月月6 6月月示意示意年度預(yù)算實際業(yè)績微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào)通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時，應(yīng)當對年度預(yù)算進行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動等相關(guān)因素。通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷的引導(dǎo)公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預(yù)算目標根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標和計劃，使其更符合實際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和

54、自身能力的變化使其更符合實際，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化57目錄目錄 KPI考評體系 預(yù)算大綱、計劃預(yù)算體系 嚴格的執(zhí)行過程嚴格的執(zhí)行過程目標管理體系目標管理體系 2003年普通公司主要管理崗位的KPI指標和實施考核的建議58目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合目標管理是對實現(xiàn)目標的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成計劃的完成 目標管理不是對目標的管理 結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情 從目標管理的實施過程中，學(xué)會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為以工作為中心中心以人際關(guān)以人際關(guān)系為中心系為中心MBO - Management

55、 By MBO - Management By ObjectivesObjectives59目標管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機會，并促進部門和公司的學(xué)習(xí)過程目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和個人發(fā)展在內(nèi)的目標實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來目標管理的作用目標管

56、理的作用使使人人人人成成為為經(jīng)經(jīng)營營者者60目標管理的重要特點目標管理的重要特點參與計劃和自我管制參與計劃和自我管制用目標連鎖連接用目標連鎖連接辨別重點目標辨別重點目標參與計劃和自我管理參與計劃和自我管理目標制訂者同時成為所設(shè)目標的承擔(dān)者為了達成目標，每個員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨立地理解目標，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標提前確定，讓個人目標和整體目標聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標內(nèi)容，重點指向每個人有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識，并以工作為主體，每個人應(yīng)充分明晰這項工作目標的質(zhì)與量以自己制定的目標作為對自己工作

57、的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力職務(wù)意識和徹底的責(zé)任感職務(wù)意識和徹底的責(zé)任感61目標管理推進的階段與目標體系化目標管理推進的階段與目標體系化設(shè)定目標階段設(shè)定目標階段總經(jīng)理制訂公司目標與方針商討與調(diào)整部門目標的設(shè)定和記錄部門目標的、商討及決定主管與員工談話主管與員工談話個人目標的設(shè)定個人目標的設(shè)定個人目標的匯總個人目標的匯總過程管理過程管理上司的總體性管理相關(guān)目標的整體調(diào)整匯報表制訂暢所欲言的雙向交流暢所欲言的雙向交流自我進行管制自我進行管制權(quán)限委讓權(quán)限委讓通過自我管制，實現(xiàn)自通過自我管制，實現(xiàn)自我啟發(fā)我啟發(fā)記錄記錄測定和評價階段測定和評價階段主管與員工當面評價主管與員工當面評

58、價達成度的測定和評價達成度的測定和評價和人事考核制度結(jié)合和人事考核制度結(jié)合與同事評價相結(jié)合與同事評價相結(jié)合自我評價與自我啟發(fā)自我評價與自我啟發(fā)記錄記錄戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算體系計劃預(yù)算體系KPI指標設(shè)定指標設(shè)定KPI考評體系考評體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系62目標管理的過程（目標管理的過程（1 1）制訂工作要項制訂工作要項：是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標時，我們并不是事無巨細地去設(shè)計每件事情，而是以工作要項做為制訂的基準，而且所有要項都應(yīng)當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標。63完成標準完成標準

59、：是指部屬完成工作達到可接受的程度。目標要項指出“做什么”，完成標準則說明該“衡量尺度”。這個標準是判定績效的基礎(chǔ)。 工作效果工作效果 規(guī)矩規(guī)矩/ /方法方法 資源支持資源支持 考核方式考核方式 激勵機制激勵機制目標管理的過程（目標管理的過程（2 2）64評估評估：它是對目標要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。目標管理的過程（目標管理的過程（3 3）65評估面談評估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點：4讓部屬知道主管對他的評估要點。4兩方面同意一個公平的評估的方案。4雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。

60、4雙方對工作中應(yīng)改進的部分進行討論。4雙方對績效改進計劃形成一致的意見。目標管理的過程（目標管理的過程（4 4）66在職輔導(dǎo)：在職輔導(dǎo)：經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導(dǎo)就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善目標管理的過程（目標管理的過程（5 5）671 1、應(yīng)視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)、應(yīng)視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2 2、要注重日常正式評估與溝通、要注重日常正式評估與