淺談如何實施庫存優(yōu)化正略咨詢

1、淺談企業(yè)如何實施庫存優(yōu)化-正略咨詢供應(yīng)鏈優(yōu)化之內(nèi)部運營篇 “未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭”，這句話已被絕大多數(shù)管理者認同。供應(yīng)鏈作為一種參與市場競爭的有效模式，已經(jīng)被許多企業(yè)所接受。21世紀(jì)正是供應(yīng)鏈競爭的世紀(jì)，要想在供應(yīng)鏈競爭里面獲得勝利，一定是通過不斷地對供應(yīng)鏈進行優(yōu)化管理來實現(xiàn)。在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部運行體系是重中之重，其中，庫存管理水平的高低做為企業(yè)運營體系能力高低的重要指標(biāo)，它是企業(yè)管理水平高低的風(fēng)向標(biāo)。在企業(yè)庫存管理作為影響企業(yè)資金流動的重要影響因素已越來越受到企業(yè)的重視，通過分析庫存控制模式，找出優(yōu)化庫存管理對企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)的影響，是企業(yè)控制庫存

2、的關(guān)鍵。庫存管理系統(tǒng)是生產(chǎn)、計劃和物流的基礎(chǔ)，是通過對倉庫、物資等帳務(wù)管理及入出庫類型、入出庫單據(jù)的管理，及時反映各種物資的倉儲、流向情況，為生產(chǎn)管理和成本核算提供依據(jù)。庫存優(yōu)化管理的重要性在精益生產(chǎn)體系中庫存被稱為萬惡之源，之所以被稱為萬惡之源是因為庫存過高可以掩蓋許許多多的問題，只有減少了庫存企業(yè)的一切問題才會會完全暴露，進而可以有的放矢，根據(jù)具體問題制定有效改善措施，達到提升企業(yè)內(nèi)部運營能力、不斷完善運營體系的目的。了解為何要合理控制庫存，首先分析庫存量過大會導(dǎo)致哪些問題的發(fā)生？庫存量過大會產(chǎn)生一系列問題發(fā)生。在物理空間方面，增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；資金占用方面，

3、體現(xiàn)在占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔(dān)，又會影響資金的時間價值和機會收益；質(zhì)量影響方面，造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；效率利用方面，造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；在持續(xù)改進方面，掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。那么庫存量是不是越少越好呢？其實不然，庫存量過小也會產(chǎn)生一系列的問題，如造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性等方面?？梢妿齑鎯?yōu)化控制具有非常重

4、要的作用。庫存的有效管理對企業(yè)顧客服務(wù)水平以及因供應(yīng)商而產(chǎn)生的相關(guān)成本控制產(chǎn)生重大的影響。庫存管理在很大程度上被看作是滿足企業(yè)特定短期目標(biāo)的日常工作，它在企業(yè)短期、中期和長期發(fā)展中都扮演了很重要的角色，因此，庫存與庫存管理越來越為企業(yè)所重視?？傮w來說，優(yōu)化庫存管理具有非常重要的作用和意義，體現(xiàn)在：1.在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉(zhuǎn)；2.掌握庫存量動態(tài)，適時、適量提出訂貨，避免庫存過多或缺貨，既滿足客戶需求，又使得資金占用最少；3. 降低庫存占用總費用，減少庫存空間占用。庫存管理中面臨的問題在當(dāng)今的開放而競爭激烈的國內(nèi)市場中，效益與

5、效率是人們永遠追求的目標(biāo)。現(xiàn)代物流的觀念及其經(jīng)營行為的變革，不僅在物流界產(chǎn)生了飛躍，而且在制造業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)零售之間產(chǎn)生了深遠的影響。物流、信息流、資金流的全面整和與有效控制，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈全過程的價值和運作的最優(yōu)化。我國的供應(yīng)鏈和庫存管理的研究與實踐正處在一個快速上升的時期，但是整體來說，供應(yīng)鏈管理還處于較低的水平，其中庫存管理是供應(yīng)鏈成本競爭的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國企業(yè)的庫存管理運用還存在很多問題。這些問題包括：市場機制不成熟，不完善；企業(yè)之間性質(zhì)差異、所有制不同給企業(yè)合作造成了障礙；第三方物流體系發(fā)展不健全，難以保證供應(yīng)鏈管理的高效率；企業(yè)自身的管理觀

6、念落后、管理機制不健全；資源配置不合理等。其中庫存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫存管理、采購管理等。如何查找導(dǎo)致庫存管理中的關(guān)鍵問題點ERP有一句至理名言是：“進，出”，就是通過物料的進出進行有效的控制，高效地整合企業(yè)的資源，加快周轉(zhuǎn)。例如不規(guī)范的MRP的應(yīng)用就是這句話的最好注解：庫存越來越高，無計劃的物料短缺也越來越嚴(yán)重，生產(chǎn)也就不知道什么時候就突然停線等等；這些問題將會形成惡性循環(huán)，不斷地侵蝕著企業(yè)，增加企業(yè)的內(nèi)耗。筆者通過實際的庫存控制項目運作，總結(jié)出了一套簡潔有效的診斷企業(yè)庫存管理問題的思路及方法。事實上，企業(yè)的庫存問題只是企業(yè)各個問題的集中表象而已，其根源還是內(nèi)部的管理問題，

7、明白了庫存管理問題的實質(zhì)，接下來的診斷工作就比較清晰了。首先，要對企業(yè)的“家底”摸清；其次，診斷及調(diào)研過程要有模塊化；最后，學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題。下面將對這三方面進行詳細闡述。1.摸清“家底”是庫存診斷工作的第一步，也是打基礎(chǔ)的一步，要做到各類庫存的調(diào)研量化到位。將針對各類庫存管理體系進行深入了解和分析，重點調(diào)研原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況等問題。主要工作內(nèi)容為調(diào)研診斷工作，包括：以往歷史及目前在庫的所有產(chǎn)品名稱及數(shù)量？目前各庫存產(chǎn)生的年份？是否已經(jīng)成為“死庫存”（無法進行流通的庫存）？不可控制的庫存有哪些？如：銷售完成后的質(zhì)保金等；隱形庫存（無實物庫存，卻在資金賬面上有所體現(xiàn)）有

8、哪些？與庫存相關(guān)的管理流程是否存在問題？包括采購、生產(chǎn)、銷售各方面的流程，并注重非常規(guī)的流程調(diào)研，如產(chǎn)生隱形庫存方面的流程等。2.根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈，將診斷及調(diào)研過程模塊化，可以從供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三大體系分別開展調(diào)研方面的工作。1）供應(yīng)體系方面的調(diào)研內(nèi)容包括當(dāng)前庫存情況？整體周轉(zhuǎn)率及各類物料周轉(zhuǎn)率的大??？是否有積壓物料以及具體的明細等內(nèi)容。2）生產(chǎn)體系方面調(diào)研內(nèi)容包括生產(chǎn)系統(tǒng)信息調(diào)研和在制品的調(diào)研。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)信息的調(diào)研包括生產(chǎn)工藝、繪制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖、調(diào)研生產(chǎn)提前期及訂貨提前期等方面信息的收集；在制品調(diào)研包括根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)圖調(diào)研各工序在制品數(shù)量、分析其波動性、調(diào)研各工序的生產(chǎn)產(chǎn)能等內(nèi)容。3）銷售

9、體系方面的調(diào)研與診斷工作包括當(dāng)前的庫存情況？客戶的信息（包括產(chǎn)能、運輸時間、當(dāng)前庫存量）等。3.學(xué)會總結(jié)分析，整理出重點問題，此過程可以運用二·八原則，使用帕累托圖找出其中的重點問題，抓大頭進行改善。1）對原料庫存類別進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？2）對生產(chǎn)過程中的半成品進行細分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？3）對產(chǎn)成品庫存進行細分：死庫存原因、隱形庫存的原因、已提未售的細分情況，包括：是否合理？違規(guī)情況？質(zhì)保金等原因、正常庫存的周轉(zhuǎn)率，是否過低？能否降低？降低的點及數(shù)量在哪？通過系統(tǒng)化的調(diào)研與訪談，進一步深

10、入了解原材料、半成品及產(chǎn)成品的庫存情況，并對各類信息采集及傳遞、生產(chǎn)工藝流程特點、相關(guān)部門及崗位的職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、績效考核、財務(wù)指標(biāo)控制等方面多維度地進行分析與評估，找到引起各類庫存過高問題的癥結(jié)，分類歸納問題點，為制定方案提供依據(jù)。庫存優(yōu)化管理的幾點方法及建議降低庫存量、提高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直被認為是ERP的一個核心價值，為了實現(xiàn)這個價值需要有效地對庫存進行控制。而控制庫存最基本的一點，就是準(zhǔn)確地知道物料需求時間。實際上，也就需要準(zhǔn)確地回答三個問題：需要什么，需要多少，以及何時需要。在此基礎(chǔ)上，才能做好庫存管理。好的庫存管理是降低庫存的關(guān)鍵。庫存管理需要建立有效的庫存控制模型以及系統(tǒng)資源，如S

11、CM(Supply Chain Management)系統(tǒng)、MRP(Material Requirement Planning)系統(tǒng)、CRM(Customer Relationship Management)系統(tǒng)等；其中，庫存控制模型的構(gòu)建是以非常了解企業(yè)運作實際情況的前提下進行的，需要在現(xiàn)有庫存管理模型的基礎(chǔ)上，選擇使用的庫存控制模型并加以優(yōu)化及完善，建立適合本企業(yè)的控制模型。一般的庫存模型都要包含安全庫存的設(shè)計，而安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的。首先假設(shè)庫存的變動是圍繞著平均消耗速度發(fā)生變化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺貨概率為50%。從而可以了解到安全庫

12、存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越?。坏珟齑嬖酱?，會導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。所以應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴希试S一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫存的量化計算可根據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。筆者通過實際的庫存控制項目運作，得出一套行之有效的構(gòu)建庫存優(yōu)化模型的方法論。首先根據(jù)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題點進行分析，對問題點要因進行總結(jié)，找出關(guān)鍵問題點的命脈；其次針對分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后設(shè)計好具體的、有效的實施計劃，一步一步將改善措施落地執(zhí)行，夯實管理基礎(chǔ)。改善工作主要以物流、信息流、資

13、金流三流一致作為核心，由銷售、生產(chǎn)到物料供應(yīng)的信息傳遞作為主線，將銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)緊密串聯(lián)在一起，并最終通過考核體系將三大體系的實施內(nèi)容進行推動，確保改善內(nèi)容的實施，進而取得良好的改善效果，見圖1。圖1 庫存優(yōu)化體系實施思路1. 對供應(yīng)體系實施優(yōu)化，減少原料庫存數(shù)量。供應(yīng)體系的改善思路主要是從目前各類先進的庫存控制模型中挑選適合本企業(yè)現(xiàn)狀的作為原型（見圖2），在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際情況對庫存控制模型進一步優(yōu)化，建立適合本企業(yè)的控制模型，實施對原材料庫存的控制。其中，在改善過程也要考慮以下幾方面： 實施原材料庫存獨立管理； 優(yōu)化采購流程，提高工作效率； 建立供應(yīng)商管理機制，選擇主要供應(yīng)商，通

14、過簽訂長期協(xié)議等，縮短前置期； 使用二·八原則找出重點物料，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)； 建立長期庫存處理機制等內(nèi)容。圖2 原材料庫存控制模塊在對供應(yīng)體系優(yōu)化的過程中，原材料庫存模型設(shè)計為主要的改善內(nèi)容，原材料庫存模型包括安全庫存的設(shè)計、訂貨點的計算等內(nèi)容，下面對這兩方面進行說明。1）安全庫存的設(shè)計。設(shè)計安全庫存的目的是為了增加供給與需要之間的緩沖。在設(shè)計過程中需要根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測等相關(guān)信息，進行設(shè)計，并且要考慮其經(jīng)濟與實用性。安全庫存量的大小，主要由顧客服務(wù)水平來決定。安全庫存量的計算需要借助于數(shù)量統(tǒng)計，對顧客需求量的變化和提前期的變化做出必要的基本假設(shè)。針對顧客的不同存在三種情況的變

15、化，包括需求發(fā)生變化、提前期發(fā)生變化以及兩者同時發(fā)生變化，所產(chǎn)生的三種不同情況，應(yīng)用不同方法均可計算出所需的安全庫存量。 需求發(fā)生變化，提前期為固定常數(shù)的情形： 提前期發(fā)生變化，需求為固定常數(shù)的情形： 需求情況和提前期都是隨機變化的情形：備注：Z：一定顧客服務(wù)水平下的安全系數(shù)d：提前期內(nèi)的平均日需求量L：平均提前期水平L：提前期的標(biāo)準(zhǔn)差d：在提前期內(nèi)，需求的標(biāo)準(zhǔn)方差2）訂貨點的計算。一般訂貨點法指的是對于某種物料或產(chǎn)品，當(dāng)其庫存量降低到某一預(yù)先設(shè)定的點時，即開始發(fā)出訂貨單（采購單或加工單）來補充庫存。在庫存量降低到安全庫存時，發(fā)出的訂單所定購的物料(產(chǎn)品)剛好到達倉庫，補充前一時期的消耗，此一

16、訂貨的數(shù)值點，即稱為訂貨點。一般的訂貨點法本身具有一定的局限性，可能導(dǎo)致一些較多的庫存積壓和資金占用。因此，建議企業(yè)根據(jù)市場真是的需求進行采購，而訂貨點作為參考，其作用是防止斷貨情況的發(fā)生。除此之外，還要在充分考慮生產(chǎn)銷售需求的前提下，并借助相關(guān)措施降低安全庫存。理想化的安全庫存需要使生產(chǎn)時間與產(chǎn)量盡量接近需求，但同時這也可能導(dǎo)致由于意外情況而產(chǎn)生的供應(yīng)與生產(chǎn)中斷。為了避免影響對生產(chǎn)系統(tǒng)或客戶的服務(wù)，企業(yè)需要從以下幾個方面采取具體措施。 改善需求預(yù)測：準(zhǔn)確的預(yù)測可以降低意外發(fā)生的概率。同時因客戶提前訂貨降低風(fēng)險； 縮短生產(chǎn)周期：周期越短，該期間內(nèi)發(fā)生意外的概率越小； 改善現(xiàn)場管理，降低廢品率，

17、減少設(shè)備故障； 保證數(shù)據(jù)精度：確保安全庫存統(tǒng)計所需數(shù)據(jù)可靠及精確，以增進計算精度。2.對生產(chǎn)體系優(yōu)化，降低生產(chǎn)過程中半成品的庫存數(shù)量。生產(chǎn)體系的改善要以計劃為核心，在保障同節(jié)拍生產(chǎn)以及一個流的前提下，設(shè)計各工序或生產(chǎn)單元的最少庫存數(shù)量，見圖3所示。具體的設(shè)計內(nèi)容包括： 計劃安排的精細化、指導(dǎo)性增強； 逐步建立準(zhǔn)時化生產(chǎn)系統(tǒng)，避免生產(chǎn)浪費（過多、過早生產(chǎn)）； 根據(jù)實際的生產(chǎn)情況，選擇采用“后補充”以及“拉動式”生產(chǎn)方式； 實施精細管理，提升現(xiàn)場管理水平等內(nèi)容。圖3 生產(chǎn)體系優(yōu)化結(jié)構(gòu)圖例3. 通過對銷售體系的優(yōu)化，減少成品庫存數(shù)量。產(chǎn)成品庫存包括周期庫存和安全庫存兩部分（見圖4），其中安全庫存的設(shè)

18、計可以借鑒供應(yīng)體系安全庫存的設(shè)計方法；而周期庫存的設(shè)計需要考慮具體的生產(chǎn)周期、產(chǎn)能大小、銷售周期等情況。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計銷售體系的改善內(nèi)容，具體包括如下幾方面內(nèi)容： 優(yōu)化預(yù)測機制，提升發(fā)貨準(zhǔn)確率。設(shè)計各類重要產(chǎn)品的安全庫存（根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照品種別進行設(shè)計）；優(yōu)化銷售預(yù)測體系，包括收集各個客戶的信息，包括每月的需求量、歷史需求量等，制定有關(guān)銷售預(yù)測方面的管理制度；優(yōu)化公司銷售相關(guān)的管理流程等； 整理發(fā)貨申請，安排生產(chǎn)和發(fā)貨。 日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平。根據(jù)各客戶的使用信息等數(shù)據(jù)，設(shè)計相關(guān)庫存優(yōu)化模型及合理在庫；對公司的安全庫存量、發(fā)貨數(shù)量以及目前在庫數(shù)量進行日常監(jiān)控；定期（每月）完成庫存分析

19、報告；設(shè)計長期庫存的處理機制。 建立合理化績效考核機制，將庫存控制轉(zhuǎn)化成具體的KPI考核指標(biāo)，實施考核，并與部門及個人業(yè)績進行掛鉤，實現(xiàn)庫存管理壓力的層層傳遞。圖4 產(chǎn)成品庫存圖其中，銷售預(yù)測準(zhǔn)確性的高低對庫存的影響較大，筆者通過項目經(jīng)驗較系統(tǒng)的對銷售預(yù)測機制進行初步的描述。銷售預(yù)測一般包括三大部分，分別為歷史銷售情況與影響因素分析、銷售預(yù)測執(zhí)行以及實際銷售對比與評估。銷售預(yù)測以歷史銷售情況與影響因素分析為基礎(chǔ)，同時其結(jié)果將作為財務(wù)計劃和銷售與運營計劃的輸入，結(jié)合銷售執(zhí)行與管理的結(jié)果，進行預(yù)測與實際的對比及其評估，從而形成一個周期執(zhí)行的閉環(huán)。圖5 銷售預(yù)測整體框架1）歷史銷售情況與影響因素分析

20、，包括歷史銷售情況分析、外部影響因素分析和內(nèi)部影響因素分析三部分內(nèi)容。歷史銷售情況分析主要是：1.以獲取的歷史銷售相關(guān)數(shù)據(jù)和信息為基礎(chǔ)進行多維度的分析，包括分產(chǎn)品名稱、銷售數(shù)量、客戶群等；2.總結(jié)銷售增長趨勢、銷售構(gòu)成規(guī)律、產(chǎn)品與客戶群的生命周期階段等，并為潛在關(guān)鍵因素分析提供量化基礎(chǔ)等內(nèi)容。外部影響因素分析主要是：1.對整體市場環(huán)境與潛力、客戶需求變化、競爭對手的策略與趨勢分析等；2.需要重點關(guān)注競爭情況的SWOT分析以及結(jié)合客戶細分的需求變化分析，挖掘潛在客戶。內(nèi)部影響因素分析主要是：1.業(yè)務(wù)方向、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、價格、渠道、客戶關(guān)系與合作伙伴等關(guān)鍵因素的分析；2.需要重點關(guān)注業(yè)務(wù)模式以及

21、運營管理環(huán)節(jié)可能發(fā)生的實質(zhì)性變動。2）銷售預(yù)測執(zhí)行。首先，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行流程，有章可循。其次，結(jié)合企業(yè)的具體情況，制定適合的預(yù)測方法及工具，例如為提供工作效率可以接著信息平臺實現(xiàn)高效化；再次，結(jié)合企業(yè)的系統(tǒng)自動化情況，可以通過CRM來實現(xiàn)更加精確的預(yù)測，而在運營實施層面則結(jié)合ERP系統(tǒng)中的銷售計劃與修訂來落實，而在系統(tǒng)條件不具備的企業(yè)，則可以先建立一些簡單使用的預(yù)測模板，然后逐漸考慮系統(tǒng)固化，同時需要重視與其它相關(guān)系統(tǒng)內(nèi)容的綜合與統(tǒng)一，從而形成計劃、預(yù)算、預(yù)測、分析與考核的有機聯(lián)系。最后，在組織配合方面，利用企業(yè)自身的資源，在組織形式和主輔價值鏈環(huán)節(jié)對銷售預(yù)測提供有效支持。因銷售預(yù)測將涉及市場、銷售管理相關(guān)的不同層面，因此在銷售組織責(zé)任定位和管理機制中需要包括銷售預(yù)測的內(nèi)容，以推動銷售預(yù)測的填報、審閱、修正以及執(zhí)行與考核，同時協(xié)調(diào)跨部門的合作以及銷售預(yù)測結(jié)果對業(yè)務(wù)運作的指導(dǎo)。3）實際銷售對比與評估。及時對比分析預(yù)測結(jié)果與實際銷售業(yè)績之間的差距，尋找預(yù)測差距并分析其背后的原因，并總結(jié)市場、業(yè)務(wù)與客戶需求的變