主管培訓(xùn)之主管的價(jià)值定位與管理技能培訓(xùn)

1、課程單元課程單元MTP-1 MTP-1 主管的價(jià)值定位與管理技能主管的價(jià)值定位與管理技能MTP-2 MTP-2 目標(biāo)管理目標(biāo)管理MTP-3 MTP-3 授權(quán)督導(dǎo)技巧授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-4 MTP-4 工作教導(dǎo)技巧工作教導(dǎo)技巧MTP-5 MTP-5 積極態(tài)度與激勵(lì)技巧積極態(tài)度與激勵(lì)技巧MTP-6 MTP-6 員工問題處理員工問題處理時(shí)間時(shí)間第一天第一天第二天第二1030MTP-1MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能主管的價(jià)值定位與管理技能 (1)(1)MTP-4MTP-4工作教導(dǎo)技巧工作教導(dǎo)技巧(1)(1)1030-10401030-1040BreakBreakBre

2、akBreak1040-12001040-1200MTP-1MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能主管的價(jià)值定位與管理技能 (2)(2)MTP-4MTP-4工作教導(dǎo)技巧工作教導(dǎo)技巧(2)(2)1200-13001200-1300LunchLunchLunchLunch1300-14551300-1455MTP-2MTP-2目標(biāo)管理目標(biāo)管理MTP-5MTP-5積極態(tài)度與激勵(lì)技巧積極態(tài)度與激勵(lì)技巧1455-15051455-1505BreakBreakBreakBreak1505-17001505-1700MTP-3MTP-3授權(quán)督導(dǎo)技巧授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-6MTP-6員工問題之處理員工問題之處理MT

3、P-1MTP-1主管的價(jià)值定位與管理技能主管的價(jià)值定位與管理技能大綱大綱主管所面對的管理挑戰(zhàn)主管所面對的管理挑戰(zhàn)創(chuàng)造主管價(jià)值的四個(gè)角色創(chuàng)造主管價(jià)值的四個(gè)角色主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管需具備的核心技能主管需具備的核心技能如何成為傑出的主管如何成為傑出的主管如何有效向上司建言如何有效向上司建言如何處理與上司意見對立如何處理與上司意見對立如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值如何幫助上司創(chuàng)造價(jià)值主管所面對的管理與挑戰(zhàn)主管所面對的管理與挑戰(zhàn)工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動工作目標(biāo)不明確或經(jīng)常變動不能有效要求部屬貫徹命令不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解主管的想法員工不了解主管的想法工作很忙但效率和品質(zhì)不佳工作

4、很忙但效率和品質(zhì)不佳不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作不能有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識沒有培養(yǎng)部屬的責(zé)任意識及問題意識缺乏自我要求（紀(jì)律）缺乏自我要求（紀(jì)律）為什麼管理能力愈來愈重要？為什麼管理能力愈來愈重要？創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值降低成本降低成本解決問題解決問題團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）團(tuán)隊(duì)智慧（組織戰(zhàn)力）風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制好主管的條件好主管的條件 具有企業(yè)整體利益觀具有企業(yè)整體利益觀 能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任能有效授權(quán)且肩負(fù)責(zé)任 關(guān)心部屬，給與支持與激勵(lì)關(guān)心部屬，給與支持與激勵(lì) 有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長有效教導(dǎo)且重視部屬能力成長 有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn)有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點(diǎn) 對情境變化有快速

5、反應(yīng)能力對情境變化有快速反應(yīng)能力 能自我要求以身作則能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰(zhàn)不懈面對挫折能奮戰(zhàn)不懈傑出主管的四個(gè)角色傑出主管的四個(gè)角色短期短期長期長期變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者激勵(lì)教導(dǎo)者激勵(lì)教導(dǎo)者績效創(chuàng)造者績效創(chuàng)造者對事對事對人對人績效創(chuàng)造者績效創(chuàng)造者（Performance CreatorPerformance Creator）任務(wù)成果任務(wù)成果品質(zhì)、時(shí)效、成本品質(zhì)、時(shí)效、成本利潤、服務(wù)利潤、服務(wù)無形績效無形績效顧客滿意顧客滿意員工樂意員工樂意團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)教導(dǎo)者激勵(lì)教導(dǎo)者（Motivator & CoachMotivator & Coach）激勵(lì)

6、工作態(tài)度激勵(lì)工作態(tài)度主動積極心態(tài)主動積極心態(tài)勇於面對問題勇於面對問題扮演卓越教練扮演卓越教練現(xiàn)場工作教導(dǎo)現(xiàn)場工作教導(dǎo)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)觸發(fā)快速學(xué)習(xí)文化塑造者文化塑造者（Culture BuilderCulture Builder）創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化績效導(dǎo)向文化績效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值宣導(dǎo)核心價(jià)值塑造共同願景塑造共同願景變革管理者變革管理者（Change ManagerChange Manager）外在變動管理外在變動管理對變動之快速回應(yīng)對變動之快速回應(yīng)積極化變動為機(jī)會積極化變動為機(jī)會內(nèi)在變動管理內(nèi)在變動管理促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變個(gè)人價(jià)值

7、衝突管理個(gè)人價(jià)值衝突管理主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的任務(wù)與基本心態(tài)主管的七個(gè)重要任務(wù)主管的七個(gè)重要任務(wù)主管應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)主管應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)管理者的七個(gè)重要任務(wù)管理者的七個(gè)重要任務(wù)績效管理績效管理計(jì)劃控制計(jì)劃控制解決問題解決問題有效溝通有效溝通激勵(lì)員工激勵(lì)員工培育人才培育人才工作改善工作改善管理者應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)管理者應(yīng)具備的七個(gè)基本心態(tài)達(dá)成的意願達(dá)成的意願突破現(xiàn)狀突破現(xiàn)狀理念與使命感理念與使命感效率意識效率意識原理原則原理原則科學(xué)方法科學(xué)方法健全的判斷健全的判斷主管應(yīng)具備的管理技能主管應(yīng)具備的管理技能管理者自我評量管理者自我評量主管需具備的核心技能主管需具備的核心技能管理者自我評

8、量管理者自我評量1 1目標(biāo)導(dǎo)向能力目標(biāo)導(dǎo)向能力經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo)經(jīng)常訂定長期、短期目標(biāo) ，並向它挑戰(zhàn)，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)達(dá)成目標(biāo)後，立即向下一個(gè)目標(biāo)挑戰(zhàn)預(yù)測將來趨勢，努力達(dá)成目標(biāo)預(yù)測將來趨勢，努力達(dá)成目標(biāo)訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針訂定具體的計(jì)畫以達(dá)成目標(biāo)與方針不找藉口上司沒指示所以不知如何做不找藉口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作不論公私方面，皆能有計(jì)劃工作以行動來配合目標(biāo)意識以行動來配合目標(biāo)意識所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對無法達(dá)成所定的目標(biāo)很高，若不付出努力絕對無法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)設(shè)法使部屬認(rèn)同目標(biāo)導(dǎo)入目標(biāo)管理制度導(dǎo)入目標(biāo)管理制度

9、管理者自我評量管理者自我評量2 2組織能力組織能力分配工作時(shí)能考慮部屬的能力狀況分配工作時(shí)能考慮部屬的能力狀況能正確地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)能正確地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作積極地承擔(dān)困難、繁瑣的工作努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報(bào)告非常完善，自己也會查核行動部屬的報(bào)告非常完善，自己也會查核行動不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不會為了自己，而壓抑能幹的部屬不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不因?yàn)樽约焊缮孢^度，導(dǎo)致部屬難以伸展不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任不管結(jié)果如何，自己都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)合作積極與其它部門

10、溝通，協(xié)調(diào)合作管理者自我評量管理者自我評量3 3管理能力管理能力本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富本身業(yè)務(wù)方面的知識相當(dāng)豐富能正確地掌握現(xiàn)狀能正確地掌握現(xiàn)狀有取捨情報(bào)的能力有取捨情報(bào)的能力下決定時(shí)不會猶豫不決，延誤時(shí)機(jī)下決定時(shí)不會猶豫不決，延誤時(shí)機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)能做到迅速、正確、省錢、執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)能做到迅速、正確、省錢、 簡化簡化的地步的地步能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃能向上司或經(jīng)營者提出建設(shè)性的意見或企劃與關(guān)係者交涉時(shí)，能顧慮到前瞻性與關(guān)係者交涉時(shí)，能顧慮到前瞻性與別人談判時(shí)情緒頗為安定，不會感情

11、用事與別人談判時(shí)情緒頗為安定，不會感情用事事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去事情一經(jīng)定案，便會有恆心地持續(xù)下去管理者自我評量管理者自我評量4 4培育部屬能力培育部屬能力能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能使部屬發(fā)揮問題意識及工作意願能正確地評價(jià)部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的能正確地評價(jià)部屬的能力及適性，並引導(dǎo)正確的方向方向能確實(shí)地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能確實(shí)地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺點(diǎn)，並告知本人能利用激勵(lì)或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能利用激勵(lì)或更換工作的方法來消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個(gè)人皆能達(dá)成能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，並使每個(gè)人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)際工作培育部屬能積

12、極地透過實(shí)際工作培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揮能力不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會使部屬輪調(diào)歷練不會凍結(jié)優(yōu)秀部屬，有機(jī)會使部屬輪調(diào)歷練計(jì)畫性地與部屬面談溝通計(jì)畫性地與部屬面談溝通慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時(shí)機(jī)慎重考慮斥責(zé)部屬的場所及時(shí)機(jī)管理者自我評量管理者自我評量5 5人性的魅力人性的魅力對工作及人生都很認(rèn)真對工作及人生都很認(rèn)真對各類事務(wù)的造詣?lì)H深對各類事務(wù)的造詣?lì)H深經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度經(jīng)常保持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的談話不會出賣別人，值得坦誠交往不會出賣別人，值

13、得坦誠交往做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥於些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人努力使自己成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個(gè)內(nèi)涵較深的人是個(gè)內(nèi)涵較深的人管理者自我評量管理者自我評量6 6自我革新的能力自我革新的能力有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有明確的目標(biāo)，並努力達(dá)成有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥有具體的方案可以避免職業(yè)倦怠癥好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)好奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快善於調(diào)節(jié)情緒，腦筋變化很快肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)肯向能力及體力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法激勵(lì)自己行動每天皆能設(shè)法激勵(lì)自己行動主動

14、地向困難挑戰(zhàn)主動地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時(shí)間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己每天都能挪出時(shí)間自我反省，並設(shè)法充實(shí)自己肯積極地為自己的將來投資金錢與時(shí)間肯積極地為自己的將來投資金錢與時(shí)間計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)計(jì)劃性、持續(xù)性地自我啟發(fā)主管應(yīng)具備的核心技能主管應(yīng)具備的核心技能核心核心技能技能主動溝通力主動溝通力部屬指導(dǎo)力部屬指導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力目標(biāo)管理力要求標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成以量化表達(dá)目標(biāo)之成果範(fàn)圍果範(fàn)圍針對目標(biāo)事前規(guī)劃與針對目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)

15、之方法缺乏衡量目標(biāo)之方法照章行事，未能主動照章行事，未能主動評估可能的障礙評估可能的障礙主動溝通力主動溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動溝通預(yù)見問題主動溝通兼顧對方感受及問題兼顧對方感受及問題核心之處理核心之處理善用善用EQ化解衝突化解衝突被動或拒絕溝通被動或拒絕溝通流於表面溝通，未觸流於表面溝通，未觸及問題核心及問題核心隱藏真正意圖，作出隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動不利合作的舉動團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身宣導(dǎo)經(jīng)營理念，以身作則作則積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員成員鼓勵(lì)同仁參與，分工鼓勵(lì)同仁參與，分工合作完成任務(wù)合作完成

16、任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，不考量組織整體利益，作出不利組織之行為作出不利組織之行為放任同仁工作，致形放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低成各自為政，士氣低落。落。部屬指導(dǎo)力部屬指導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)避免事項(xiàng)重視部屬成長，用心重視部屬成長，用心指導(dǎo)他們指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知與部屬分享資訊與知識，鼓勵(lì)其思考及行識，鼓勵(lì)其思考及行動動善於授權(quán)讓部屬歷練善於授權(quán)讓部屬歷練能力能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會控制資訊流通，採取控制資訊流通，採取愚民政策愚民政策對部屬沒信心也沒有對部屬沒信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他培養(yǎng)，很少

17、授權(quán)給他如何成為傑出的主管如何成為傑出的主管建立正確的管理意識建立正確的管理意識主管的自我要求主管的自我要求符合好主管的條件符合好主管的條件了解公司對主管的期許要求了解公司對主管的期許要求建立正確的管理意識建立正確的管理意識品質(zhì)意識品質(zhì)意識成本意識成本意識效率意識效率意識責(zé)任意識責(zé)任意識品質(zhì)意識品質(zhì)意識 做對的事情做對的事情 建立標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn) 第一次就把事情做對第一次就把事情做對 考慮到下工程是顧客考慮到下工程是顧客 品質(zhì)要符合顧客需求品質(zhì)要符合顧客需求成本意識成本意識成本分析成本分析如何做更省錢？如何做更省錢？如何做才有利潤？如何做才有利潤？效率意識效率意識重視期限重視期限快速反應(yīng)快速反應(yīng)善

18、用工具善用工具責(zé)任意識責(zé)任意識成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向積極進(jìn)取積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造主管的自我要求主管的自我要求 主動積極主動積極 待人以誠待人以誠 勇於反省勇於反省 以身作則以身作則 快速行動快速行動 自我激勵(lì)自我激勵(lì) 快速學(xué)習(xí)快速學(xué)習(xí)個(gè)案個(gè)案1-11-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思君為公司資深主管，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其他部門的問題，很會推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯(cuò)。2.對下屬的工作，常以命令式，有

19、時(shí)在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實(shí)證明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋，導(dǎo)致該單位同仁無成就感且士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調(diào)動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：對策研討：個(gè)案描述：個(gè)案個(gè)案1-21-2：A A股長的煩惱股長的煩惱君為某公司維護(hù)課的股長。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時(shí)效性及急迫性如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來工作或緊急搶修，經(jīng)常要不定時(shí)的加班，此時(shí)君就開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊忸姴桓撸Ｒ嗫谄判陌萦?。新新人類較不願加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)君

20、與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因?yàn)楝F(xiàn)場生產(chǎn)單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不願待在這單位。君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€(gè)舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險(xiǎn)及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時(shí)就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因?yàn)槠?/p>

21、他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎麼辦？分析問題：對策研討：個(gè)案描述：個(gè)案個(gè)案1-31-3：我與上司的關(guān)係：我與上司的關(guān)係 我對現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。 然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課裡視察時(shí)表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往

22、對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。 課長的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級指責(zé)的時(shí)候，就會將一切罪過推給部屬。 其他股長或許業(yè)已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)洩我滿腹的牢騷！ 是否我的觀念錯(cuò)誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那裡投訴。請問： 1.為何上司對待我這種態(tài)度？ 2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)係？分析問題：對策研討：個(gè)案描述：練習(xí)：思考自己所面對的管理

23、問題與需求能力練習(xí)：思考自己所面對的管理問題與需求能力所面對的管理問題所面對的管理問題需求什麼能力才能解決需求什麼能力才能解決1.1.2.2.3.3.4.4.了解上司的管理風(fēng)格了解上司的管理風(fēng)格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15 , 5 , 5 5任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向關(guān)係導(dǎo)向嚴(yán)格型嚴(yán)格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道 放任型上司放任型上司 嚴(yán)格型上司嚴(yán)格型上司 溫情型上司溫情型上司 教練型上司教練型上司 中庸型上司中庸型上司掌握上司的需求掌握上司的需求 希望部屬主動解決問題希望

24、部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進(jìn)度及困難希望了解部屬工作進(jìn)度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應(yīng)對於所交代的事情能快速回應(yīng) 上司需要你的時(shí)候，你就在他身邊上司需要你的時(shí)候，你就在他身邊 主動提供即時(shí)資訊主動提供即時(shí)資訊如何有效向上司建言如何有效向上司建言 在適切的情境建言在適切的情境建言 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)建言在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)建言 事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法事先準(zhǔn)備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案不只提出問題，要