過程管理在博世點持續(xù)改進中的應用研究與開發(fā)

1、本 科 生 畢 業(yè) 論 文（設計）文獻綜述和開題報告題目：過程管理在博世點持續(xù)改進中的應用研究與開發(fā)姓名與學號 潘羅商 3090102486 指導教師 紀楊建 副教授 年級與專業(yè) 2009級 工業(yè)工程 所在學院 機械工程學系 一、題目：過程管理在博世點持續(xù)改進中的應用研究與開發(fā)二、指導教師對文獻綜述和開題報告的具體內(nèi)容要求：1. 2013.12.252013.02.25:文獻閱讀與英文翻譯（1）參考格式，查閱相關(guān)文獻（CIP、流程管理、精益生產(chǎn)等），閱讀文獻30 篇以上，其中英文文獻5篇以上；（2）完成英文翻譯一篇，譯文字數(shù)不少于3000字；（3）完成文獻綜述報告，字數(shù)在4000字以上。（4）

2、完成項目的總體方案設計，并完成開題報告撰寫及準備開題報告答辯。2. 2013.03.31：方案設計與開題報告（1）了解博世生產(chǎn)系統(tǒng)及點持續(xù)改進理論的主要內(nèi)容、方法和過程等；（2）以博世電動工具（中國）有限公司為背景，完成點持續(xù)改進管理系統(tǒng)的需求分析；（3）對系統(tǒng)進行方案設計，包括功能設計、流程設計；（4）完成開題報告，字數(shù)在3500字以上，并與英文翻譯和文獻綜述一起裝訂成冊。3. 2011-04-102011-05-10：詳細設計與軟件開發(fā)（1）了解基于點持續(xù)改進的管理流程和步驟；（2）對系統(tǒng)進行詳細設計，包括界面、算法、數(shù)據(jù)庫等設計；（3）了解開發(fā)環(huán)境，熟悉VBA語言、Access數(shù)據(jù)庫、M

3、icrosoft office二次開發(fā)等。（4）編寫主要功能模塊的代碼；4. 2011-05-112011-06-12：試運行與論文撰寫（1）以博世電動工具集團一廠為例，試運行本系統(tǒng)，并完善用戶使用和交互過程，撰寫使用說明；（2）總結(jié)并撰寫畢業(yè)論文，內(nèi)容包括需求分析、總體設計、數(shù)據(jù)庫設計、詳細設計和使用說明，字數(shù)不少于10000字；（3）畢業(yè)論文答辯。指導教師（簽名） 2011 年 2 月 21 日三、點持續(xù)改進文獻綜述1. 引言在當今社會，科技發(fā)展日新月異，在任何一個公司企業(yè)的制造和物流過程中，都會存在許多的不足與可改進之處，持續(xù)改進理論也隨之逐漸嶄露頭角。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，持續(xù)改進的問題或

4、改進點也會隨之增多，這些問題或改進點的影響范圍和改進過程所需的資源差異較大，因而這些同時進行的改進點一旦增多，那么改進點改進過程的統(tǒng)一管理就成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中亟待解決的問題?？梢哉f，點持續(xù)改進的問題，就是多項目環(huán)境下，如何對改進整個生產(chǎn)或物流系統(tǒng)的過程進行引導、管理并實施監(jiān)控和總結(jié)，最終確定一個科學的管理流程，通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到永久改進生產(chǎn)過程的目的。14關(guān)于制造和物流過程中產(chǎn)生的改進點的可持續(xù)改進，永久消除問題的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根本原因，發(fā)現(xiàn)原因后應該如何處理，用怎樣的方法才能保證問題不會再次發(fā)生。 我所做的研究，主要是基于精益生產(chǎn)持續(xù)改進理論中

5、的點持續(xù)改進管理方法，融合流程管理，對在企業(yè)生產(chǎn)與物流過程中發(fā)現(xiàn)與產(chǎn)生的改進點實施監(jiān)控與管理。根據(jù)查閱的國內(nèi)外文獻，主要有如下的理論對持續(xù)改進、過程管理的方法做出研究。2. 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2.1精益生產(chǎn)持續(xù)改進管理思想產(chǎn)生的歷史背景上世紀5060年代，精益生產(chǎn)方式是主要由日本豐田公司大野耐一首先創(chuàng)立的一種先進的生產(chǎn)方式。16 大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。1973年的石油危機，使得日本經(jīng)濟下降到負增長，但豐田公司不僅逆流而上，而且與年俱增，拉大了同其他公司、尤其是美國汽車制造企業(yè)的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到

6、重視，在日本得到了普及推廣。為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP, International Motor Vehicle Program)的研究項目。最后于1990年著出了改變世界的機器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學習精益生產(chǎn)方式的狂潮。作為精益生產(chǎn)當中重要的指導思想之一，持續(xù)改進也被廣泛應用到了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)改進之中。2.1.2 持續(xù)改進的理論研究在豐田公司，大野耐一則主要通過改善(Kaizen,意指持續(xù)不斷地改進

7、)和標準化活動消除隱藏在企業(yè)里的這7種浪費現(xiàn)象，不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善,從而達成降低成本，實現(xiàn)永久改進生產(chǎn)過程的目標。 16 持續(xù)改善的循環(huán)被定義為：1. 將流程和活動進行標準化2. 衡量標準流程(發(fā)現(xiàn)循環(huán)時間和庫存量)3. 根據(jù)要求進行衡量4. 進行創(chuàng)新以滿足要求、提高生產(chǎn)力5. 將新的、提高的運營進行標準化。23博世集團的專家在結(jié)合過往持續(xù)改進理論的基礎上，將企業(yè)的改進點歸納為點CIP（Point CIP）和系統(tǒng)CIP （System CIP）兩類，并對兩類CIP總結(jié)出具體的實施流程和方法，將其真正落實為管理式的持續(xù)改進過程。其后，學者提出在持續(xù)改進過程中，去除問題和缺陷，并不

8、能保證企業(yè)服務或產(chǎn)品最終能夠達到一個比期初更理想的狀態(tài)，因為新引進的方法或流程有很大可能性比過去的那個更加不如。結(jié)合這種現(xiàn)象，學者隨之提出，持續(xù)改進應該關(guān)注那些企業(yè)或組織需要的改善，而非關(guān)注那些不需要的浪費、缺陷(Russell L. Ackoff ,1991)。12并且，由于企業(yè)問題復雜、問題種類多、牽涉面廣，針對不同的問題就需要不同的分析方法才能估算項目的成本和可能帶來的效果，往往難以在前期就很好地估算改進項目的優(yōu)劣。這更加表明了持續(xù)改進的效果的不確定性。2.1.3 點持續(xù)改進點持續(xù)改善（Point CIP）是博世生產(chǎn)系統(tǒng)當中持續(xù)改善的理論的一部分，目的是為了暴露和永久消除制造和物流改進過

9、程中的關(guān)鍵問題，它是六西格瑪過程管理、精益生產(chǎn)等管理工具的繼承發(fā)展與實際應用，是綜合了6Sigma管理的過程管理理論和精益生產(chǎn)持續(xù)改進理論提出的工廠生產(chǎn)過程的持續(xù)改進的流程管理方法。博世集團的專家也將過程管理的一部分理論融合進來，從這個角度看，針對每一個改進點的相應改進過程的管理，也屬于過程管理的范疇。（1）定義點CIP（Point CIP）是從下而上的活動（從日常作業(yè)中發(fā)現(xiàn)），以改進和穩(wěn)定流程。系統(tǒng)CIP（System CIP）是工廠基于價值流設計（VSD），從上到下的目標計劃和改進活動。在點CIP中，需要對生產(chǎn)流程進行定期的檢查，利用系統(tǒng)CIP確定的標準，將目標（標準）狀態(tài)與實際狀態(tài)不斷進

10、行比較。這樣，偏差和問題就會明顯顯現(xiàn)出來。在問題發(fā)生后，通過快速反應系統(tǒng)自動停止生產(chǎn)線，采取臨時措施以避免問題傳播和擴大。然后確定最大偏差（問題）的產(chǎn)生原因，在員工參與的情況下，建立點，找出解決方案并進行測試和效果確認，永久的消除問題（“單個因素試驗”）。下一步，檢查在實踐中能否持續(xù)遵循預期的效果，然后接下來開始處理下一個偏差（2）實施過程在許多情況下，定義、創(chuàng)建和實施解決問題的措施都會很快。但有時候問題的根本原因可能并沒有被真正發(fā)現(xiàn)。結(jié)果，措施的實施結(jié)果不明顯，或是無法持續(xù)。持續(xù)的問題改善過程可以通過 PDCA過程的9個步驟（見圖1）來實施，以保證問題得以有效解決 Bosch. 博世生產(chǎn)系統(tǒng)

11、培訓教材.。 圖1 點持續(xù)改進PDCA循環(huán)流程點持續(xù)改進PDCA循環(huán)流程描述0問題的暴露 在多數(shù)情況下，問題因為和標準不一致而產(chǎn)生差異而被暴露。差異可能是，例如，在工作站的錯誤干預標準被打破了。 1定義問題 首先，必須對現(xiàn)存的問題進行精確的描述。問題解決 單的第一部分就是為了這個目的而設計的，包括了對問題本身的描述和問題發(fā)生時間、地點、產(chǎn)品/材料、問題發(fā)現(xiàn)人等相關(guān)信息的定義。2收集事實 在授權(quán)釋放生產(chǎn)線進行重新生產(chǎn)后，線長必須立即收集現(xiàn)場的事實證據(jù)以為下一次早會做準備。只有在問題暴露時現(xiàn)場收集事實才能使問題原因的討論簡單。一旦定義了問題，就必須馬上收集事實。最理想的是在問題發(fā)生的現(xiàn)場，根據(jù)受影

12、響的部件收集事實。3停線和采取立即措施 操作人員停線并通過安燈（見術(shù)語表）來通知線長。在擁有自動生產(chǎn)線的廠里，機器會自動停線。線長立刻采取行動并在現(xiàn)場和操作人員討論問題。為避免問題傳播和擴大，應采取立即措施。然后才能授權(quán)重新進行生產(chǎn)。所有為糾正偏差而采取的立即措施被記錄在問題解決單上。反應時間和采取的逐級匯報也要記錄在案。4數(shù)據(jù)分析 在數(shù)據(jù)分析的第一步，記錄下負責該問題的員工和小組。在這個階段，額外的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析可以用來支持事實，常用的方法包括柏拉圖分析、原值順序分析、歷史圖表, 其他的方法（如 6 個sigma，Shainin）根據(jù)問題的嚴重程度和復雜程度也可以應用。5原因分析 在問題解決

13、過程的下一步，將會現(xiàn)場分析收集的數(shù)據(jù)和定義問題產(chǎn)生原因。原因分析首先從決定影響問題的因素開始，可以使用魚骨圖來達到這個目的?，F(xiàn)在，問題已經(jīng)根據(jù)已存在的事實和數(shù)據(jù)加以描述，問題有點清楚了。使用系統(tǒng)分類因素人,機器,物料,方法和環(huán)境的方法用來定義所有的直接相關(guān)影響。對所有可能的原因進行再次的研究，看是否這些原因是“問題是什么”的獨特原因，同時原因和事實之間的聯(lián)系也建立了起來。最多選擇3個可能的原因并進行進一步的調(diào)查。如果存在3個以上的原因，負責解決問題的員工可以自行選擇。被選擇的原因用“5個為什么”來分別找出根本原因。問題的根本原因是通過最后一個為什么的答案得出的。改善措施應該針對這個答案。當使用

14、“5 個為什么”方法時，下面應該注意：每一步都展示了原因和事實之間的聯(lián)系，因此，“5 個為什么”問題應該有意義，當逆推時也能成立。6采取措施對每一個根本原因必須定義措施。措施描述需要包括下列細節(jié)： 1. 序列號 措施的序列號 2. 原因 參照步驟4中的3個原因之一 3. 措施 改善措施的口頭描述 4. 負責 負責實施員工的姓名和部門 5. 到期日 成功實施改善措施的到期日 6. 狀態(tài) 狀態(tài)標示與解釋見圖27檢查有效性一旦措施實施后，檢查措施的有效性。措施的有效性應該用圖表來表示，其效果應該由步驟 4 中的數(shù)據(jù)或事實來證明。8標準化 為確保改善能持續(xù)，有必要將措施納入標準之中。例如可以減少干預的

15、標準，如果問題再次產(chǎn)生，將會引起立即的反應。被修改的標準記錄在問題解決綱要中，同時記錄負責員工的部門和日期、時間。最重要的標準已經(jīng)定義了：質(zhì)保矩陣、失效模式分析、PQP 、標準化工作、產(chǎn)品設計。通常，每一個措施都會對標準有影響。如果沒有，則需要在問題解決單的合適的地方填入這種例外情況。 只要采取措施并且措施有效性得到了驗證，就要調(diào)整標準并檢查調(diào)整的標準是否適用于 Bosch. 點持續(xù)改善問題解決方法.其他區(qū)域。就像問題解決過程在晨會上提出一樣，該過程也在晨會上結(jié)束。9完成問題解決單 當完成日期填入和負責員工簽字后，問題解決單就算完成了。問題的解決必須得到線和部門經(jīng)理的認可。問題解決單存放在線上

16、并在需要時可以查看。問題解決單在下面幾頁還會完整的描述。在實踐中，A3格式是很有用的。推薦用鉛筆手工填寫印刷表格，因為在問題解決過程中修改是免不了的。 （3）點CIP改進工具集本小節(jié)簡短描述了主要的分析和表述方法。它們分別是：柏拉圖分析，歷史圖表和原值順序分析。對所有實施 BPS 的人來說，當他們在實施點持續(xù)改善和使用問題解決單的時候，本書也提供了有用的工具。A. 點持續(xù)改進問題解決單持續(xù)的問題改善過程可以通過 PDCA 過程的9 個步驟（圖1）來實施。標準的問題解決文件表述如下，它將問題解決過程的 8 個步驟 - 從問題描述到問題完成的分析- 整合在一張表上，稱為點持續(xù)改進問題解決單（圖3）

17、。圖3 點持續(xù)改進問題解決單B.魚骨圖魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，是尋找問題 “根本原因”的工具。問題的特性往往受到一系列因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法22。但是基礎的魚骨圖只是一個幫助分析問題的方法論，并不能指導企業(yè)員工進行生產(chǎn)改進實踐。針對這個問題，基于石川馨先生發(fā)明的方法，又提出了帶有5M+1E系統(tǒng)分類因素的魚骨圖，包括人（Man）、機器（Machine）、物料（Mat

18、erial）、方法（Method）、測量（Measure）和環(huán)境（Environment）六個因素，用來定義所有的直接相關(guān)影響2。（見圖4）圖4 5M1E魚骨圖問題分析人員應該回答下列問題： 人對問題有什么影響?機器對問題有什么影響?物料對問題有什么影響?方法對問題有什么影響?環(huán)境對問題有什么影響?C. 5個為什么（五問法）五個為什么（英文：5 Whys），又稱為“五個為何”、“五問”或“五問法”，是一種提出問題的方法，用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。2“五”的含義就在于，通過反復提出為什么(5次或以上)，一般來說可以保證找出問題產(chǎn)生的根本原因。五問法的關(guān)鍵所在就是，鼓勵問題解決者避開主觀或自

19、負的假設和邏輯陷阱，沿因果關(guān)系鏈條，從結(jié)果著手，層層深入，直至找出原有問題的根本原因，從而為改善方法的選擇提供支持22。五問法也是基于頭腦風暴，因而其效果同樣存在比較大的不確定性。相比魚骨圖，五問法是一種針對單個影響因素/現(xiàn)象的、更加深入的分析方法。將五問法結(jié)合魚骨圖，或許可以達到系統(tǒng)全面，而又不會錯過問題本質(zhì)的方法?？墒?，這又會增加現(xiàn)場的問題分析的工作量。D. 柏拉圖分析柏拉圖分析用于現(xiàn)實問題區(qū)并表述解決方案的潛力。柏拉圖在解決問題流程時提出，在完成魚骨圖分析及資料搜集后，要使用次數(shù)分布技術(shù)，區(qū)分“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”。柏拉圖分析背后的理念是把數(shù)據(jù)按次序排列，一般以柏拉圖表展示。

20、跟棒型圖表一樣，柏拉圖分析展示的是分布，所不同的是，棒條的排列是由多至少。柏拉圖表用一條累積連瞃，代表直軸棒條的百分比總數(shù)，從左至右一直累積上去。在管理中，由于其重點管理而廣為使用。2C 原值順序分析使用原值順序法，數(shù)據(jù)發(fā)生的時序表示相對更加清楚。通常使用這種方法，問題發(fā)生的時間點就很明顯，在這一時間點發(fā)生的其他事件可以用來確定事件之間的聯(lián)系2。2.2過程管理2.2.1 傳統(tǒng)的過程管理上世紀80年代，日本企業(yè)提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)的管理思想和方法，帶動日本工業(yè)經(jīng)濟飛速發(fā)展，曾一度超過美國躍居世界首位，其影響之大震驚了美國學術(shù)界。美國學者（Michael Hammer和

21、Jame Champy, 20世紀80年代）基于日本管理思想和方法，融合自身優(yōu)勢，提出了業(yè)務過程重組(BPR, Business Process Re-engineering)的管理理論和方法，在西方企業(yè)中引發(fā)了一陣業(yè)務過程重組熱潮。但由于業(yè)務過程重組本身的一些缺陷，過分絕對化，排斥排斥小步改革,連一些過去是行之有效的管理方法也遭到排擠,因而并沒有在很多企業(yè)成功實施。之后，諸多學者對Michael Hammer和Jame Champy的過程重組理論提出改進，并稱之為過程管理（Process Management）。15過程管理是ISO9000:2000質(zhì)量管理體系標準中強調(diào)的管理手段，目的是對

22、企業(yè)管理過程中每個節(jié)點進行控制。通過對每個過程的進行細節(jié)進行控制和管理，從而達到全面的質(zhì)量管理。其手段主要包括，對企業(yè)或組織涉及的各種業(yè)務過程應用工作流技術(shù)進行設計、改進、監(jiān)控、評估、控制和維護等管理工作，其中包含了過程描述、過程診斷、過程設計、過程實施、和過程監(jiān)控等步驟。22在企業(yè)管理實踐中, 管理變革是應用過程管理方法的必要條件,要改變傳統(tǒng)的管理模式、方法和管理結(jié)構(gòu)，才能夠建立起新的管理模式和管理結(jié)構(gòu)。23過程管理理論和方法，在業(yè)務過程重組的基礎上，融合精益生產(chǎn)管理理論和技術(shù)，使得企業(yè)能夠根據(jù)自己的特點，以較小的風險漸進地、動態(tài)地和穩(wěn)定地改進和完善生產(chǎn)組織和管理。15 但與此同時，傳統(tǒng)的工

23、作流技術(shù)設計的工作流程，局限于過去的業(yè)務需求和企業(yè)信息化的發(fā)展，很多流程已經(jīng)成為一種對人力的浪費，已不能滿足當今業(yè)務過程管理對效率的要求。同時信息傳遞不及時、不準確，極大影響了企業(yè)運作。19 2.2.2 利用管理信息系統(tǒng)進行過程管理在企業(yè)信息化的大背景下，企業(yè)業(yè)務過程可以視為一個信息的搜集、傳遞、存儲和加工處理的過程,各業(yè)務過程的的運行狀況均可用信息進行描述。22 隨著信息技術(shù)在過程管理的實施過程中扮演了重要的角色，各類信息系統(tǒng)為企業(yè)的流程管理帶來了強大的技術(shù)支持。其借助過程失效模式和影響分析、過程質(zhì)量功能配置、計算機仿真和優(yōu)化技術(shù)、數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析等工具，幫助對企業(yè)活動中的具體過程系統(tǒng)性地

24、、定性或定量地進行采集、分析診斷、設計優(yōu)化和業(yè)務流程改善。18另外，管理信息系統(tǒng)還應包括按標準數(shù)據(jù)格式建立,具有業(yè)務過程管理數(shù)據(jù)批量處理、修改、存儲和傳輸?shù)墓δ?可實現(xiàn)面向多用戶的數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡共享和實時查詢。22在過程管理信息系統(tǒng)構(gòu)建過程中，過往比較成熟的可支持過程管理的建模工具主要有：IDEF族方法、設計結(jié)構(gòu)矩陣、DSM方法、RAD方法、EEPC方法、Petil網(wǎng)、DFD方法，基于活動網(wǎng)絡圖的建模方法，協(xié)同工作關(guān)聯(lián)圖與活動狀態(tài)聯(lián)接圖等方法。18這些建模方法都其自身的優(yōu)勢與劣勢，它們對過程建模的考慮還不夠全面，并沒有系統(tǒng)性地綜合評估建模的需求、建模的規(guī)劃、仿真、執(zhí)行、建模的重用性等因素，全面考察

25、什么樣的建模技術(shù)才能真正全面解析過程，有效并且高效地建立出企業(yè)或組織的業(yè)務流程模型。并且這些方法都沒有提出簡單而又具有可操作性的建模策略和建模步驟。所以在過程管理建模過程中，就要求我們充分綜合應用幾種方法來實現(xiàn)設計過程的建模，以揚長避短、充分發(fā)揮各種建模方法的長處。18互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，也帶來了信息技術(shù)的革新，面向服務的體系架構(gòu)的提出更加方便了企業(yè)或組織對自己的業(yè)務流程進行分析建模，并依據(jù)此模型建立管理信息系統(tǒng)。相比傳統(tǒng)的建模方法，面向服務的體系架構(gòu)（Service Oriented Architecture，SOA）體系架構(gòu)因其松散耦合性、可重用性、服務分級、服務共享、可供外部訪問等優(yōu)點，迅

26、速成為企業(yè)級Web應用的主流技術(shù)架構(gòu)。20基于此，過程的分析、優(yōu)化與實施，已經(jīng)有了比較系統(tǒng)的實施手法，但是企業(yè)或組織的優(yōu)化后流程應該達到怎樣的目標狀態(tài)，過程管理理論中并沒有為其提供方向上、或是原則上的指導。即，流程的過程，依靠管理自身素質(zhì)自由發(fā)揮，而缺乏一個框架或者體系的指導設計成怎樣的業(yè)務流程才是真正能給企業(yè)或組織的業(yè)務過程改進和管理帶來幫助。2.2.3 六西格瑪管理六西格瑪作為一種新興的、系統(tǒng)性的過程質(zhì)量管理工具，現(xiàn)在已經(jīng)被越來越多的組織和企業(yè)所關(guān)注。六西格瑪?shù)木喸煺吣ν辛_拉公司也因為六西格瑪曾在1998年和2003年兩次贏得馬爾科姆·鮑德里奇全美質(zhì)量大獎。8六西格瑪管理核心方法

27、DMAIC有選擇地融合了以往的所有過程質(zhì)量管理工具，形成了一個業(yè)務流程改進與管理的方法體系，用于消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程、保證質(zhì)量和服務、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，達到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。16六西格瑪管理最初提出時主要是六西格瑪改進，只有MAIC(Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制)四個階段。在2000年，發(fā)展成眾所周知的涵蓋DMAIC(Define定義、Measure測量、Analyze分析、Improve改進、Control控制)五個階段的理論，使六西格瑪管理成為適應性更強、行之有效的問題解決模型。 以DMAIC

28、改進流程來說，其基本思路是源于戴明提出的項目管理PDCA循環(huán)。但DMAIC彌補了PDCA循環(huán)的不足，結(jié)構(gòu)化的方法體系應用于其中，明確每個階段所需的知識和方法，更好地、清晰地推進改進項目的實施(DMAIC工作流程見下圖)。DMAIC各階段常用的工具有：SIPOC圖、KANO圖、頭腦風暴法、因果圖、散點圖、趨勢圖、直方圖、排列圖、測量系統(tǒng)分析、過程能力分析、方差分析、回歸分析、假設檢驗、FMEA、實驗設計(DOE)、控制圖等等。8圖5 DMAIC工作流程六西格瑪項目順利實施后，項目還沒有完全結(jié)束。除了要肯定其所取得的財務成果和對公司的的貢獻外，還需要完成一些后續(xù)的改進工作。一般方法如下：1)改編工

29、藝文件和工作指導書；2)形成新的規(guī)章制度和政策；3)將六西格瑪流程的成果形成作業(yè)標準。4六西格瑪采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服定性的精益管理理論，無法使用統(tǒng)計的方法來分析流程、管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪缺乏企業(yè)改進方向的指導，因而無法非常有效地優(yōu)化提高流程效率、減少資本投入的缺點。232.2.4 創(chuàng)新的六西格瑪過程管理創(chuàng)新的六西格瑪管理過程由六西格瑪過程改進、六西格瑪過程設計和六西格瑪過程管理三個部分組成。9在六西格瑪過程改進實施過程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)有時似乎過程改進遇到了瓶頸，過程

30、已經(jīng)達到了最大的能力，但仍不能滿足提高了的顧客需求。基于這種現(xiàn)象，西方學者提出他們可能需要創(chuàng)造全新的過程來去除和預防組織管理流程的浪費和缺陷。六西格瑪設計的“DMADV”過程能將產(chǎn)品與過程設計過程中的方法、工具和程序做系統(tǒng)化的整合，用來設計或重新設計產(chǎn)品與服務，來滿足顧客的需求和期望。其主要過程是：DMADV（Define界定、Measure 測量、Analyze分析、Design設計和Verify驗證）。93、結(jié)論持續(xù)改進的管理思想，已經(jīng)是廣泛為企業(yè)界所認同。其中的點持續(xù)改進，則尚屬于一項相對封閉的理論，由于企業(yè)客觀條件、企業(yè)文化的限制，當前未被廣泛使用。雖然，其方法已經(jīng)在為博世集團遍布 5

31、0多個國家的數(shù)百個工廠的生產(chǎn)制造提供支持，并在工廠的持續(xù)改進方面發(fā)揮巨大作用，但是其在實施過程中依舊存在有待改進之處。譬如，雖然傳統(tǒng)的點持續(xù)改進理論和方法及其大部分銜生方法都已經(jīng)比較成熟、從過程設計到企業(yè)實際實施的理論框架也很完整，但是他仍未能吸納或利用先進的過程管理和信息技術(shù)工具，因而在實際應用過程中，仍舊存在浪費人力物力的現(xiàn)象，在效率方面有待融合信息技術(shù)進行改進。另一方面，點持續(xù)改進有待融合六西格瑪流程管理這樣一種全面、結(jié)構(gòu)明確的方法體系，其在處理人員關(guān)系和進行生產(chǎn)的過程中，由于其系統(tǒng)性和降低系統(tǒng)風險的總體目標，可能會使員工犧牲或喪失創(chuàng)新思維。17而這一問題，尚未找到合適的解決方法。4、文

32、獻綜述，文獻翻譯，開題報告參考文獻1 Bosch. 博世生產(chǎn)系統(tǒng)培訓教材.2 Bosch. 點持續(xù)改善問題解決方法. 3 趙 路云,陳媛,周志偉,薛迪,曹建文,許海風,劉王利,李軍. 6西格瑪?shù)陌l(fā)展及其應用J. 中國醫(yī)院管理, 2004,6(2)：11-124 昊瑩瑩,馬長玉. 項目管理在六西格瑪中的應用J. 河北理工大學學報,2005, 5(3): 72-755 邢以群,鄭怡. 一種新的多項目管理模式流程導向型組織結(jié)構(gòu)模式探討J. 軟科學, 2005,4(17)：42-456 蔣景楠,余斌. 多項目管理探究J. 技術(shù)經(jīng)濟與管理研究,2006,2(1)：83-857 綦方中,王正肖,孫永軍. 虛擬企業(yè)環(huán)境下項目任務分解和進度控制策略J. 計算機應用研究,2002,19(8).8 房海霞,施國洪. 基于TQM的中小企業(yè)六西格瑪管理研究D江蘇大學.管理科學與工程,2010：1-729 王金德. 從“DMAIC”到“