產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化pace

1、第一章產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化邁克爾 E 麥克哥拉斯目錄更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢(shì) 1增加收入2提咼產(chǎn)品生命周期收入 3第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力 4在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上取得成功 5更為成功的產(chǎn)品6提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率7縮短開發(fā)周期7減少開發(fā)浪費(fèi)8合理利用資源9提高吸引和留住人才的能力 9運(yùn)作效率10可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等 10產(chǎn)品質(zhì)量更好10降低工程更改單成本 10提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性 11為何有些公司還未獲得這些效益？ 11競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)13小結(jié)14在 1992 年出版的第一版里，我們?cè)A(yù)言產(chǎn)品開發(fā)將是九十年代乃至下一個(gè)世紀(jì)的工業(yè) 戰(zhàn)場(chǎng)， 正如制造業(yè)是七十年代和八十年代的戰(zhàn)場(chǎng)一樣

2、。 我們的預(yù)言不但被驗(yàn)證了， 而且產(chǎn)品 開發(fā)這個(gè)工業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們當(dāng)初的想象。若能把產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)間縮短一半、 且不斷開發(fā)出更好的產(chǎn)品， 那么所獲得的好處之 多，足以使某些行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)平衡朝著有利于率先實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的公司的方向改變。 那些能 夠推出理多新產(chǎn)品、 能夠?qū)κ袌?chǎng)變化和技術(shù)變革作出更快反應(yīng)并能夠開發(fā)出更加優(yōu)良產(chǎn)品的 公司，是能夠在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。今天在產(chǎn)品開發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)方面所發(fā)生的變革有許多類似的 地方。兩次變革均極為重要， 關(guān)乎到能否真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且在繼續(xù)不斷的優(yōu)化中持續(xù)保 持優(yōu)勢(shì)。在這兩次變革中，變革的機(jī)遇均來(lái)自于采用新的管理概念重新

3、定義各個(gè)基本過程。改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)所帶來(lái)的收獲具有戰(zhàn)略意義。改進(jìn)后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的收入增加了， 開發(fā)生產(chǎn)率提高了， 運(yùn)作效率增強(qiáng)了，另外， 還可以得到別的一些好處。了解預(yù)期收益有助 于各公司建立其業(yè)績(jī)水準(zhǔn)， 即公司希望從改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程中獲得什么樣的業(yè)績(jī)水準(zhǔn)。 這一 點(diǎn)很重要， 因?yàn)橛行┕颈M管尚未看到明顯的業(yè)績(jī)改善， 仍錯(cuò)誤地認(rèn)為它們?cè)诋a(chǎn)品開發(fā)過程 方面已經(jīng)作出了足夠的改進(jìn)。更為高效的產(chǎn)品開發(fā)過程所具有的優(yōu)勢(shì)對(duì)大多數(shù)公司而言，改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程在戰(zhàn)略上的影響力遠(yuǎn)大于任何其它方面的改進(jìn)。 這些公司會(huì)因此而更快地發(fā)展起來(lái)， 在機(jī)會(huì)和威脅面前能夠比對(duì)手作出更快的反應(yīng)， 大大提 高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率，同時(shí)

4、也加強(qiáng)其它運(yùn)作領(lǐng)域的效能?？s短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間這一點(diǎn)是最明顯的改進(jìn)， 這一改進(jìn)也同時(shí)帶來(lái)許多其它優(yōu)勢(shì)。 而且 產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間會(huì)穩(wěn)步改善。1995年對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的基準(zhǔn)研究表明從19921994年產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間平均提前了10。然而，這個(gè)平均改進(jìn)率并不是說每一個(gè)公司都取得了1 0的改進(jìn)，此結(jié)果意味著一小部分公司取得了極大的改進(jìn)，而其余的公司僅取得了很少改進(jìn)或根本沒有改進(jìn)。如圖1-1所示，與同行其它公司相比， 一流公司 （20的優(yōu)秀公司） 的產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間縮短了50或者更短。 盡管這個(gè)相差的百分比在不同行業(yè)之間其大小略有不同， 但在所有的技術(shù)型行業(yè) 這個(gè)數(shù)字幾乎都是百分之五十。 圖 1-1

5、也顯示出這種預(yù)期的趨勢(shì)。 雖然有些公司希望到 1998 年將其產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間提前40，但到那時(shí)，它們?nèi)匀贿_(dá)不到一流公司今天的水平，何況一流公司還將做得更好。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)， 有了更好的產(chǎn)品開發(fā)過程， 大部分公司的產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間就可縮短 一半。例如，摩托羅拉的 Codex 部在兩年內(nèi)把平均產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短了46。同樣， Bolt，Beranek 和 Newman 采用新過程開發(fā)的第一項(xiàng)產(chǎn)品的投放市場(chǎng)時(shí)間大幅度縮短了 60。增加收入對(duì)多數(shù)公司而言，大大縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間可以加快收入的增長(zhǎng)，至少在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程趕上來(lái)之前會(huì)享受到這些增長(zhǎng)的收益。反過來(lái)，如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先改良其

6、產(chǎn)品開發(fā)過程，那么你這個(gè)公司的收入可能就會(huì)減少了。圖1-2清楚地表明了電子系統(tǒng)公司在這方面的差別。一流公司的新產(chǎn)品比一般公司多得多。兩年后，一流公司收入中有75.3 %來(lái)自新產(chǎn)品，而對(duì)在行業(yè)中處中游地位的公司來(lái)說，相應(yīng)數(shù)字只是44.7 %。新產(chǎn)品水平的提高通常會(huì)使銷售額增長(zhǎng)率提高。同時(shí)，也可能得到更多的利潤(rùn)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的定價(jià)一般比較高。圖1-2電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分布要增加新產(chǎn)品收入，就必須增加產(chǎn)品生命周期收入、強(qiáng)化市場(chǎng)滲透、在具有時(shí)間敏感性的市場(chǎng)取得成功，以及推出更多成功的產(chǎn)品。提咼產(chǎn)品生命周期收入大幅度縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，了這種情況。淺陰影曲線代表典型的約可以在整個(gè)產(chǎn)品

7、生命周期中都增加收入。圖1-3說明4年期的產(chǎn)品生命周期。初期，曲線傾斜上升，2年半之后達(dá)到頂峰，然后曲線逐漸下降,直到產(chǎn)品終止生產(chǎn)或被更新的產(chǎn)品取代。產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)時(shí)，首批接受產(chǎn)品的人是首要客戶。 除早期客戶之外，更廣大的客戶 一般都不愿過早嘗試新產(chǎn)品。 有些客戶先買一個(gè)試試看， 然后才會(huì)擴(kuò)大訂購(gòu)量， 而更多的潛 在客戶則要先認(rèn)識(shí)新產(chǎn)品，然后才會(huì)大量購(gòu)買。產(chǎn)品的形象和信譽(yù)是需要加以培育的。如果新產(chǎn)品令客戶滿意， 則其銷售額將迅速攀升。 早期客戶會(huì)繼續(xù)購(gòu)買， 更多的相對(duì)保守的 客戶則會(huì)跟風(fēng)購(gòu)買。 這時(shí)， 新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能加入這個(gè)市場(chǎng)， 而原有的競(jìng)爭(zhēng)者則會(huì)推出具有 新功能、新特點(diǎn)的產(chǎn)品以擴(kuò)大市場(chǎng)

8、總量。最后， 當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入相對(duì)成熟階段， 其銷售增長(zhǎng)則放慢。 經(jīng)過一個(gè)階段的低增長(zhǎng)或停滯不 前后， 由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改良了產(chǎn)品或出現(xiàn)了替代產(chǎn)品，該產(chǎn)品的銷售將下降。這時(shí)， 多數(shù)公司會(huì)停止生產(chǎn)和銷售該產(chǎn)品。如果一個(gè)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間越早， 它在最初階段的銷售額遞增越快， 在整個(gè)生命周 期內(nèi)維持的銷售額也越高。圖 1-3 以圖形方式形象地描述了這一點(diǎn)，其中，深色陰影部分表 示開發(fā)時(shí)間縮短 45以后的產(chǎn)品銷售額。人們常常誤認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售差異只會(huì)出現(xiàn)在從 產(chǎn)品應(yīng)推向市場(chǎng)到實(shí)際推向市場(chǎng)的這段時(shí)里。 盡管有了早期收入， 但在產(chǎn)品生命的每一階段 也會(huì)有相對(duì)高的收入。從產(chǎn)品推向市場(chǎng)開始，它就遵循一條生命周期曲線

9、，收入逐年遞增， 直至達(dá)到頂峰， 而頂峰時(shí)的收入通常要高于初上市時(shí)的收入。 只有在生命周期的后半段， 頂 峰時(shí)的增長(zhǎng)率和初上市時(shí)的增長(zhǎng)率才會(huì)趨同。第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)將會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)滲透力第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力， 這種潛力有三個(gè)來(lái)源： 第一 個(gè)對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)遇作出反應(yīng)；第一個(gè)采用新技術(shù)；對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)更迅速。 Conner PeriPheralS的副總裁比爾希羅德爾( BiIl SChroeder)簡(jiǎn)潔地闡述了這一點(diǎn)："第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，挖第一桶金” 。'蘋果公司最早簡(jiǎn)化 PC機(jī)的使用方法，提高其易用性。先是提高LiSa ,后是提高M(jìn)aCintosh 的易用性。

10、 LiSa 之所以失敗是因?yàn)槠鋬r(jià)格昂貴， 但蘋果公司可以在其它同類用戶界面沖擊市 場(chǎng)之前推出同樣圖形用戶界面的低價(jià) MaCintoSh 計(jì)算機(jī)， 這一行動(dòng)極大地突出了蘋果公司的 個(gè)人電腦形象， 使其獨(dú)占一塊市場(chǎng)。 如果有另一家電腦公司用一個(gè)用戶友好的圖形界面與蘋 果爭(zhēng)奪市場(chǎng)， MaCintoSh 不會(huì)如此成功。摩托羅拉公司(前 Codex 分部)因先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出一種通過有線電視線路就能連接Internet和其它在線服務(wù)的新型調(diào)制解調(diào)器(CyberSURFER )而打敗了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種產(chǎn)品使 PC 機(jī)在 WWW 上運(yùn)行的速度快了 1000 倍。摩托羅拉公司在 12 個(gè)月內(nèi)開發(fā)出 CyberS

11、URFER ，馬上就從主要有線電視運(yùn)營(yíng)商手里獲得了大量訂單。在以量取勝的行業(yè)， 首先占領(lǐng)較大市場(chǎng)份額的是成本低的制造商。 隨著經(jīng)驗(yàn)的增加， 其 成本繼續(xù)下降，而步其后塵的競(jìng)爭(zhēng)者永遠(yuǎn)不會(huì)象他們那樣大賺特賺。 然而，第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)并不能永遠(yuǎn)保證成功， EMI 最早開發(fā)出 CAT 描儀，但沒有保證成功 所必需的支援及服務(wù)體系。而 GE 和 TeChniCon 這樣的競(jìng)爭(zhēng)者有較好的支援和服務(wù)體系，并 有能力開發(fā)出成功的產(chǎn)品。 1979年 EMT 因 CAT 掃描儀而獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，但該公司卻需 要被人收購(gòu)才能獲救。在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上取得成功在一些行業(yè)里， 市場(chǎng)機(jī)會(huì)窗只開放很短的一段時(shí)間。 在這種情況卜

12、， 能不能賣出產(chǎn)品完 全依賴于產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。根據(jù)不同客戶的特點(diǎn)和要求制造的產(chǎn)品，或曰客制型產(chǎn)品， 例如定制的半導(dǎo)體器件， 就屬于這一類。 如果一家公司能及時(shí)開發(fā)出這種器件以便將它設(shè)計(jì) 到顧客的最終產(chǎn)品里， 那么該公司或許可以得到該顧客的定單； 如果不能做到這一點(diǎn)， 其競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)得到這一機(jī)會(huì)。 在這種行業(yè)， 產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間和預(yù)見能力都是明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的來(lái)源。電腦工作站市場(chǎng)是一個(gè)時(shí)間敏感性市場(chǎng)的例子。 多數(shù)工作站的買主是系統(tǒng)集成商， 他們 將自有設(shè)備與應(yīng)用軟件集成在一個(gè)系統(tǒng)里， 然后把這個(gè)集成的系統(tǒng)賣給特定的用戶。盡管一代新的工作站的生命周期為 3到 4 年，但是系統(tǒng)集成商還是在新一

13、代工作站推出后，選擇機(jī)型，并在此基礎(chǔ)上迅速建立他們的系統(tǒng)。Sun 微系統(tǒng)公司相信他們只有一年時(shí)間說服顧客購(gòu)買它的新產(chǎn)品。 如果顧客在第一年選 擇了 SUn,他們很有可能在其后的三到四年繼續(xù)訂貨。然而，如果SUn公司晚一年，它就會(huì)感到錯(cuò)過了市場(chǎng)。1985年年末，SUn公司推出SUn 3產(chǎn)品系列來(lái)取代它 1983年推出的SUn 2 產(chǎn)品系列。 SUn 3 的開發(fā)用了大約一年的時(shí)間，它給 SUn 帶來(lái)了明顯的優(yōu)勢(shì)。由于它進(jìn)入 市場(chǎng)的時(shí)間較早，所以大多數(shù)系統(tǒng)集成商選擇SUn3作為他們系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 SUn公司的收入也由1985年的1.15億美元火箭般竄升至一年后的10億美元，SUn的市場(chǎng)份額也從16%躍

14、升為 28%，而它的主要對(duì)手 Apollo 的市場(chǎng)份額則從 51跌至 31。更為成功的產(chǎn)品我們?cè)诟牧籍a(chǎn)品開發(fā)過程方面的經(jīng)驗(yàn)也對(duì)新產(chǎn)品的成功有著極大的促進(jìn)作用。這來(lái)自于一個(gè)好的過程的某此方面， 諸如使人們更加密切配合的協(xié)同作用， 更有條理的過程帶來(lái)的設(shè) 計(jì)上的改進(jìn)， 以及更好的決策帶來(lái)的影響等。 舉個(gè)例子， 市場(chǎng)開拓與技術(shù)開發(fā)可以取得較好 的平衡， 并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。 如果這一點(diǎn)與一個(gè)更為結(jié)構(gòu)化的過程相結(jié)合， 則有助于正確定義 產(chǎn)品的特性。有時(shí)， 在定義產(chǎn)品要求時(shí)， 縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間可以給其提供有利條件， 但是人們 不認(rèn)為這種提供的方式是有裨益的， 因而忽略了這種方式。 新產(chǎn)品的機(jī)遇與要求是

15、在產(chǎn)品開 發(fā)的最初階段就定義了的，但開發(fā)過程中，市場(chǎng)可能發(fā)生變化，顧客的興趣可能發(fā)生變化， 轉(zhuǎn)而喜歡其它一些特性，原定產(chǎn)品的價(jià)格可能會(huì)下降。與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能推出新的、 革新度更大的產(chǎn)品?？s短產(chǎn)品開發(fā)周期也就是縮短產(chǎn)品開發(fā)期間市場(chǎng)條件發(fā)生變化的時(shí)間間隔。正如圖1-4所示，對(duì)市場(chǎng)條件估計(jì)的準(zhǔn)確度因時(shí)間的遠(yuǎn)近而降幅不一，時(shí)間愈遠(yuǎn)，準(zhǔn)確度的降幅愈大， 通常在某一點(diǎn)上有一個(gè)陡直的落勢(shì)。 在曲線斜坡變化中， 時(shí)間橫軸越短，準(zhǔn)確度越高。 較短 的開發(fā)周期同時(shí)又使公司對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇作出更迅速的反應(yīng)。一旦具有了產(chǎn)品開發(fā)的彈 性，公司便能在很大程度上以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并對(duì)顧客需求作出更快的反應(yīng)。提高產(chǎn)品開發(fā)

16、生產(chǎn)率產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率并不來(lái)自于驅(qū)使員工努力工作。 讓開發(fā)人員夜以繼日的工作只能臨時(shí)提高生 產(chǎn)率，卻會(huì)降低整體工作效率。 提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率實(shí)際上來(lái)自于縮短周期、 減少開發(fā)浪費(fèi)、 更好地利用資源、以及有能力吸引最佳人才。同樣，要想在生產(chǎn)環(huán)節(jié)取得改進(jìn)，道理顯然也是一樣的?？s短開發(fā)周期大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的投入由時(shí)間 -成本(RUN RATE )而定，即一定數(shù)量的人員共同投入 到某產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)，直至完成。例如，二十個(gè)人用三年的時(shí)間開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品。因此，開 發(fā)成本與周期時(shí)間是緊密相關(guān)的： 如果周期縮短了， 開發(fā)成本也就降低了。 這種周期與成本 的關(guān)系同樣存在于生產(chǎn)上。項(xiàng)目成本與開發(fā)周期之間的關(guān)系如圖1-5

17、 所示。過程改進(jìn)后，產(chǎn)品開發(fā)周期時(shí)間縮短了， 項(xiàng)目成本也隨之降低了。 在上述例子中， 如果 該項(xiàng)目能在一年半的時(shí)間內(nèi)完成 （即一半的時(shí)間） ，那么從人數(shù)上并不會(huì)需要 40 人（雖然可能略多于 20 人，以消除一些過份的緊張感） 。這樣， 該項(xiàng)目成本就會(huì)降低。由于其它一些成 本沒變， 比如固定設(shè)備費(fèi)， 工具和涉外費(fèi)等并不隨著周期時(shí)間縮短而減少， 便使得這種成本 的降低與周期時(shí)間縮短之間的關(guān)系并不完全成正比。我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50將直接導(dǎo)致開發(fā)成本降低 30 -35。 通過提高生產(chǎn)率而節(jié)省下來(lái)的資源可以再投入到追加的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中去， 使更多的新產(chǎn)品 投入市場(chǎng)， 或者， 可以減少公司在新產(chǎn)

18、品開發(fā)上的投資總額。 有些公司將周期縮短成本降 低兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)， 在減少開支的同時(shí)增加開發(fā)項(xiàng)目。 大多數(shù)公司選擇的是增加新產(chǎn)品 的產(chǎn)出。減少開發(fā)浪費(fèi)對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行少量的取消或重大的調(diào)整是需要的。然而， 許多項(xiàng)日的取消或調(diào)整是在大量資金注入之后進(jìn)行的， 此時(shí)已經(jīng)太晚了， 因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下， 原本是可以早一 些作出取消或調(diào)整的。 有關(guān)取消或調(diào)整的必要信息或是已知的亦或是可知的， 只是沒有人提 出正確的問題或沒有人作出正確的決策而已。我們的調(diào)查表明， 如果一個(gè)公司較早作出取消或調(diào)整的決定， 那么在那些未投入市場(chǎng)的 產(chǎn)品上所浪費(fèi)的便要減少許多。 那些一流公司在計(jì)劃與制定規(guī)格階段之后取消產(chǎn)

19、品開發(fā)項(xiàng)目 可把浪費(fèi)縮小到 1.l ，而其它公司則往往造成 19.2的浪費(fèi)。換句話說，有著較好決策過 程的公司在產(chǎn)品開發(fā)上花費(fèi)較少， 而又會(huì)得到可觀的產(chǎn)出， 因?yàn)樗麄冊(cè)诓荒芡度氲绞袌?chǎng)的產(chǎn) 品上浪費(fèi)較少。這里有一個(gè)實(shí)例。 位于蘇格蘭 Dundee 的 AT T 公司的金融產(chǎn)品與系統(tǒng)部是世界上自動(dòng) 柜員機(jī)的領(lǐng)先者。通過運(yùn)用 PACE,該部門取消了一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，若在以前，他們就已 經(jīng)動(dòng)手了，后來(lái)之所以取消是因?yàn)槭袌?chǎng)尚未成熟。據(jù)估計(jì)，這一舉措節(jié)省了5 百萬(wàn)美元。合理利用資源很多公司由于暫缺完成關(guān)鍵任務(wù)所需的合適人才而不能達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑。有些項(xiàng)目是在開發(fā)過程中被取消的,原因是開發(fā)資源另有它用。

20、人們就是這樣在項(xiàng)目間轉(zhuǎn)來(lái)?yè)Q去, 一方面造成效率大減, 另一方面卻增加了大量的協(xié)調(diào)工作。 典型的情況是, 很多公司啟動(dòng)了 太多超出自己實(shí)際能力的開發(fā)項(xiàng)目, 然后在項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃時(shí)才大吃一驚。 另外, 資源 分配的無(wú)效性也常常是導(dǎo)致失敗的一個(gè)潛在原因。同樣, 以上所述也適應(yīng)于生產(chǎn)方面的改良。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理鼓勵(lì)公司去進(jìn)行盡可能多的 工作, 這樣工廠才能得到最大限度的利用。 這種做法導(dǎo)致行進(jìn)中工作存量增多、 時(shí)間表脫節(jié) 及管理費(fèi)用增加。 如果不把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到縮短周期時(shí)間上, 人們便會(huì)忽視一個(gè)事實(shí), 那就是目 標(biāo)不在于從事盡可能多的工作,而在于完成盡可能多的工作。正如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式（或零庫(kù)存生產(chǎn)模式

21、） （ just in time manufacturing ）的實(shí)施清楚 地暴露了生產(chǎn)的瓶頸一樣， 卓有成效的產(chǎn)品開發(fā)過程也會(huì)清楚地暴露真正的資源需要及 （管 理）技巧上的瓶頸。 公司若能管理好這兩項(xiàng)瓶頸， 便可制定出戰(zhàn)略實(shí)施所必不可少的優(yōu)先次 序，根據(jù)需要協(xié)調(diào)分配開發(fā)資源，并使整體生產(chǎn)率得以提高。提高吸引和留住人才的能力最能干、 最具有創(chuàng)造性的人才幾乎總是最富有生產(chǎn)率的。 這一點(diǎn)對(duì)于以創(chuàng)造力和技能為 前提的產(chǎn)品開發(fā)工作就更是如此。公司一旦擁有了一個(gè)快速有效的產(chǎn)品開發(fā)過程， 它便能更好地吸引和留住關(guān)鍵的開發(fā)人 才。要吸引象技術(shù)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理這樣的產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)人才，就得有一個(gè)好的工作環(huán)境，

22、讓他們經(jīng)?？吹阶约旱男燎谂髁诵庐a(chǎn)品。 這種環(huán)境允許他們?cè)谄渎殬I(yè)生涯中參與更多 的開發(fā)項(xiàng)目。相反， 如果長(zhǎng)時(shí)間置身于一個(gè)疲于奔命的環(huán)境， 他們會(huì)感到心灰意冷，從而不 可避免地去尋找新的工作環(huán)境。 既然優(yōu)秀的技術(shù)人才在產(chǎn)品開發(fā)過程中格外重要， 那么吸引 并保留住最佳人才便成為一個(gè)巨大的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。運(yùn)作效率產(chǎn)品開發(fā)（過程）的改進(jìn)也能提高運(yùn)作效率， 尤其在制造及服務(wù)方面， 即通過優(yōu)化設(shè)計(jì) 一個(gè)產(chǎn)品， 使運(yùn)作更為簡(jiǎn)易或更為有效。 當(dāng)然，如果對(duì)產(chǎn)品的完成日期更有預(yù)見性，那么產(chǎn) 品投放市場(chǎng)的效率和效果也自然增大許多?？缮a(chǎn)性設(shè)計(jì)、可服務(wù)性設(shè)計(jì)等一個(gè)好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往可提高生產(chǎn)、 銷售、服務(wù)環(huán)節(jié)中的運(yùn)作效率

23、。這點(diǎn)，通常被納入 以下幾種設(shè)計(jì)法： 生產(chǎn)與裝配設(shè)計(jì) （DFMA ）、國(guó)際化設(shè)計(jì) （DFI ），及可服務(wù)性設(shè)計(jì) （DFS）。 在上文提到的 AT T 財(cái)務(wù)產(chǎn)品與系統(tǒng)部的那個(gè)實(shí)例中，從集成測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的缺陷來(lái)比較， 某個(gè)按照 PACE 開發(fā)的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面提高了60。產(chǎn)品質(zhì)量更好高質(zhì)量產(chǎn)品是優(yōu)秀產(chǎn)品的基本要求。 Baldrige 獎(jiǎng)（ Baldrige Award ）獲得者摩托羅拉以其成功的6質(zhì)量控制計(jì)劃而聞名。6是個(gè)統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，指1, 000, 000個(gè)操作中只允許有 3.4 個(gè)疵點(diǎn)。摩托羅拉 CodeX部把只允許有6 作為其改良產(chǎn)品開發(fā)過程的一個(gè)部分。通過把特 定質(zhì)量要求融入到統(tǒng)一設(shè)計(jì)過程的所

24、有步驟中, 以及在產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前經(jīng)質(zhì)量目標(biāo)決策過 程的控制，Codex達(dá)到了 6目標(biāo)。事實(shí)上，Codex推遲了那些沒有達(dá)到其苛刻質(zhì)量要求的 產(chǎn)品上市,盡管它們?cè)诠δ苌蠠o(wú)異,且客戶也在等著要貨。降低工程更改單成本設(shè)計(jì)問題會(huì)導(dǎo)致工程更改單（ECoS）的產(chǎn)生，而工程更改革（ECoS）的實(shí)施成本常常 高得超出了大多數(shù)公司的預(yù)料。例如,某家公司估計(jì)其 10的直接勞動(dòng)力參與到 ECOs 的實(shí)施中。根據(jù)我們的基準(zhǔn)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在所調(diào)查的公司中，半數(shù)以上公司出現(xiàn) ECO 成本，執(zhí) 行這種工程變更指令的代價(jià)是原開發(fā)費(fèi)用的10%以上。ECoS 般是因?yàn)楫a(chǎn)品還未設(shè)計(jì)完善使急于將其推向市場(chǎng)而引起的。ECoS 還可能導(dǎo)致

25、其它費(fèi)用的增長(zhǎng)。比如，它極大地增加了服務(wù)成本。一個(gè)革新度很高 的血液分析系統(tǒng)由于過早地投放市場(chǎng)， 更換其零部件及子系統(tǒng)的費(fèi)用相當(dāng)了第一年安裝的所 有系統(tǒng)上零部件及子系統(tǒng)的售價(jià)。在另外一間公司，銷售人員把80%的時(shí)間花在象照顧小孩一樣“照顧”新產(chǎn)品上。這樣做雖然使現(xiàn)有的顧客平靜下來(lái)了，滿意了，但付出的的代價(jià) 也是相當(dāng)大的，因?yàn)楣疚茨馨l(fā)展新的客戶。新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后， ECo 的多寡與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量直接相關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)過程使產(chǎn)品設(shè) 計(jì)的質(zhì)量意識(shí)貫穿于結(jié)構(gòu)化開發(fā)、 設(shè)計(jì)審核及并行工程等具體實(shí)踐中， 確保了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì) 量。提高產(chǎn)品投入市場(chǎng)的預(yù)見性新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的前前后后有許多運(yùn)作事宜。 包括市場(chǎng)準(zhǔn)備、

26、 訂購(gòu)新產(chǎn)品零部件、 以及 逐步淘汰將要被取代的舊產(chǎn)品。 其中一些活動(dòng)需要在新產(chǎn)品推出日的數(shù)月、 一年或更長(zhǎng)的時(shí) 間之前做出決策。 有些公司因沒能預(yù)見到產(chǎn)品推出的準(zhǔn)確日期，導(dǎo)致公司收入驟然下跌， 甚至連舊款產(chǎn)品也無(wú)法交貨給顧客。也還有些公司被迫在產(chǎn)品真正成熟之前不得不讓產(chǎn)品上市。我們認(rèn)識(shí)的一個(gè)公司經(jīng)理對(duì)這個(gè)問題是這么說的： “我們的產(chǎn)品不是投入到市場(chǎng)上去的，它們是中途逃跑的！ ”。可靠的產(chǎn)品上市日期帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)可隨公司和情況的不同而各有不同。如果一家公司對(duì)于新產(chǎn)品的上市日期沒有信心，通常會(huì)增加舊款產(chǎn)品庫(kù)存以便應(yīng)急。而一旦新產(chǎn)品正式上市， 那些舊貨便全部報(bào)廢。 如果一家公司讓銷售人員為推銷新產(chǎn)品做

27、準(zhǔn)備， 或者， 也是更為糟糕 的，讓其客戶準(zhǔn)備接納新產(chǎn)品， 卻又沒有在預(yù)期的上市日推出新產(chǎn)品， 那么，公司的收入就 會(huì)大受影響。lotus軟件公司曾在1985年經(jīng)歷了這種劫難，當(dāng)時(shí)，它錯(cuò)過了 JaZZ產(chǎn)品的上市 日期。JaZZ是一種適用于MaCintosh的集成軟件產(chǎn)品。為何有些公司還未獲得這些效益？盡管益處多多， 而且沒有什么絕招能帶來(lái)如此難得的潛在機(jī)會(huì)， 好多公司還是沒能明顯 地改善他們的產(chǎn)品開發(fā)過程。 這也就是為什么改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)特別的機(jī)會(huì)，一個(gè)可以打破很多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)平衡的機(jī)會(huì)。為什么產(chǎn)品開發(fā)過程沒有得到改進(jìn)？我們相信，答案就在下列的一個(gè)或多個(gè)原因之中： 1產(chǎn)品開發(fā)沒有被作為一個(gè)

28、過程來(lái)進(jìn)行審核、管理、或教導(dǎo)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品開發(fā)被看 作是一門藝術(shù)， 即產(chǎn)品是天才與靈感相結(jié)合的產(chǎn)物。 它并不是什么可以管理的東西， 它是偶 然發(fā)生的。在 1990 年前，許多文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是不可管理 的，所能提供的只是一個(gè)合適氛圍。 然而，結(jié)構(gòu)和積極的管理并不一定窒息革新， 它們提供 各種分界線，以各自明確的職責(zé)為基礎(chǔ)，更加注重創(chuàng)造力和授權(quán)。結(jié)構(gòu)并不妨礙產(chǎn)品開發(fā)， 它只是明確了過程；而創(chuàng)造力即由此而生。一些公司因?yàn)閺牟话旬a(chǎn)品開發(fā)視作一個(gè)過程進(jìn)行管理， 所以推遲了對(duì)改善產(chǎn)品開發(fā)過程 的投資。與一些公司經(jīng)理人士會(huì)談時(shí)，我們先引用了一些改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程所帶來(lái)的益處，

29、 然后詢問了下列一些問題：你投入多少資金來(lái)改進(jìn)制造過程？是利用物料需求分析（ MRP ）等制造系統(tǒng)來(lái)改進(jìn)的， 還是利用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQC）等措施來(lái)改進(jìn)的，或者是通過生產(chǎn)/制造工程和過程改進(jìn)技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過程的改善來(lái)改進(jìn)的？通常，經(jīng)理人士對(duì)此的回答是他們?cè)谶@些領(lǐng)域的投資的確不少。你投入多少資金， 通過過程設(shè)計(jì)、 新技巧的應(yīng)用、 組織改進(jìn)和培訓(xùn)來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程 中的？其答案大多是“很少或無(wú)” 。這些經(jīng)理人士很快意識(shí)到他們一直沒有投資改進(jìn)其最根本的業(yè)務(wù)過程。 產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)過程。市場(chǎng)機(jī)遇和技術(shù)等投入項(xiàng)目匯集在這個(gè)過程里，其結(jié)果是產(chǎn)品。 這個(gè)過程是可以被定義、構(gòu)架及管理的。開

30、發(fā)項(xiàng)目之間都有其共性，并且象任何過程一樣， 是可以不斷改進(jìn)的。最重要的是，誰(shuí)的過程優(yōu)良，誰(shuí)就有優(yōu)勢(shì)。2、必要的概念及手段最近才提出來(lái)。制造業(yè)革命需要各種各樣的概念，以便用完全不 同的方式實(shí)施制造管理。 各種革新方法， 如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)： 各種新理念， 如全面質(zhì)量管理及廠 商伙伴關(guān)系：以及各種支持手段，如拉式生產(chǎn)機(jī)制（PUIl mecha nisms）和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（setup time reduction ）等，都為公司實(shí)施新的制造過程提供了基礎(chǔ)。用于管理產(chǎn)品開發(fā)過程的概念、理念及手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于用于管理制造過程的概念、 理念及手段。直到 80 年代末期，產(chǎn)品開發(fā)過程方面幾乎沒有什么進(jìn)展。 P

31、ACE 是作為一個(gè) 綜合的產(chǎn)品開發(fā)方法而推出的， 它的目的是要彌補(bǔ)這方面的不足。 它包括了實(shí)現(xiàn)高效率產(chǎn)品 開發(fā)所需要的新的管理概念、手段和框架。3這種改進(jìn)通常要進(jìn)行文化上的轉(zhuǎn)變。改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程通常需要朝著以工作業(yè)績(jī)?yōu)?導(dǎo)向的方法轉(zhuǎn)變， 該方法的重點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)協(xié)作、 快速?zèng)Q策和責(zé)任明晰。 這種導(dǎo)向給很多公司帶 來(lái)了文化上的轉(zhuǎn)變。雖然人們熱切盼望這種轉(zhuǎn)變， 但真正實(shí)施起來(lái)是相當(dāng)困難的， 因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變橫向跨越所 有職能部門， 縱向涉及所有層面。 靠發(fā)布指令來(lái)實(shí)施這種轉(zhuǎn)變收效甚微， 因?yàn)樗膶?shí)施需要 采取完全不同的做法來(lái)進(jìn)行。 這種文化轉(zhuǎn)變通常是耗時(shí)漫長(zhǎng)的漸變， 要不然就是劇烈變革的 結(jié)果。 成功的公司

32、往往能轉(zhuǎn)變其文化， 從而實(shí)施過程改進(jìn)。 采用即時(shí)生產(chǎn)模式的惠普公司和 實(shí)施質(zhì)量控制的摩托羅拉公司， 都是文化轉(zhuǎn)變的著名例子。 然而，正因?yàn)槲幕D(zhuǎn)變?nèi)绱酥y， 所以許多希望改進(jìn)其產(chǎn)品開發(fā)方式的公司便知難而退了。4難以從內(nèi)部進(jìn)行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)職能交叉的過程， 不僅改進(jìn)工作是跨部門的， 而且重點(diǎn)主要是減少部門之間的障礙， 曾嘗試過這種交叉職能轉(zhuǎn) 變的公司發(fā)現(xiàn)靠公司內(nèi)部主動(dòng)轉(zhuǎn)變是很困難的。例如，如果某個(gè)職能部門的副總裁領(lǐng)導(dǎo)這一變化，那么， 每個(gè)人都認(rèn)為他她會(huì)傾向于使任務(wù)對(duì)他她自己的部門來(lái)說變得更簡(jiǎn)單， 而這種事情在許多公司都確實(shí)發(fā)生過， 且歷時(shí) 很長(zhǎng)。 如果這一改變由多職能小組或委員會(huì)發(fā)起， 他們會(huì)因小組內(nèi)意見分歧， 難以取得一致 而陷入僵局。要成功地實(shí)施交叉職能轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)常需要借助外部的協(xié)助。5轉(zhuǎn)變的涉及太廣。產(chǎn)品開發(fā)過程很復(fù)雜，在改進(jìn)過程中，也許要作出成百上千個(gè)轉(zhuǎn) 變。大部分轉(zhuǎn)變較小，但有些相當(dāng)大。無(wú)論如何，這些轉(zhuǎn)變又是相互關(guān)聯(lián)的，因而，所有轉(zhuǎn) 變都需要協(xié)調(diào)。 大量的轉(zhuǎn)變以及實(shí)施方面的協(xié)調(diào)工作可能會(huì)使缺乏經(jīng)驗(yàn)或投入精力