李寧公司管理學(xué)案例分析

1、李寧公司管理學(xué)案例分析一、公司介紹李寧公司由著名體操運動員李寧先生創(chuàng)立。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。李寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設(shè)計。1998年建立了中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司。2004年8月，香港設(shè)計研發(fā)中心成立，集中負責設(shè)計李寧

2、品牌服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團美國設(shè)計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運動鞋的設(shè)計、開發(fā)、測試工作。李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)合作，都強有力的表明李寧品牌的專業(yè)實力得到國際頂尖體育團隊和個人的認可。更值得一提的是，從1992年巴塞羅那奧運會開始，李寧公司伴隨中國奧運軍團一路走來，長期支持中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢之隊”。作為國內(nèi)體育用品行

3、業(yè)的領(lǐng)跑者，李寧公司自身發(fā)展壯大的同時，更積極承擔企業(yè)公民的社會責任，資助希望小學(xué)、援建災(zāi)區(qū)、關(guān)愛艾滋孤兒、并且長期支持旨在提高貧困地區(qū)體育教育事業(yè)的“一起運動”公益培訓(xùn)項目，利用自身體育資源優(yōu)勢為共建和諧社會出力。二、案例分析李寧公司在發(fā)展過程中，遇到的問題和挑戰(zhàn)主要是以下六點：（一） 內(nèi)部大批高管離職 李寧首席品牌官方世偉 首席運營官郭建新 樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇 政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖 李寧品牌首席產(chǎn)品官徐懋淳 李寧公司CEO張志勇高管的相繼辭職與李寧公司業(yè)績不佳不無關(guān)系。2011年財報顯示李寧公司實現(xiàn)凈利潤人民幣3.86億元，同比下降65%。業(yè)績大幅下滑并且痛失國內(nèi)運動品牌第一

4、的王座之后，2012年李寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化，報告顯示，2012年上半年，李寧公司收入為38.80億元，同比減少9.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為0.44億元，同比減少84.9%，業(yè)績嚴重下滑。為清理庫存，上半年李寧公司總共關(guān)閉了900多家分店。這里就涉及到了許多企業(yè)會遇到的問題，遇到內(nèi)部高管離職，怎樣將損失降到最小？從管理學(xué)的五大職能來考慮：l 人事部應(yīng)做好相關(guān)計劃，以應(yīng)對突發(fā)情況l 在離職發(fā)生后，根據(jù)應(yīng)急計劃，組織各單位配合l 考慮晉升并訓(xùn)練一位現(xiàn)有人員，以填補這個可能遺缺的職位l 找出離職原因，與其他職工協(xié)調(diào)好，避免不應(yīng)該的離職再次發(fā)生l 及時發(fā)現(xiàn)可能離職的重要員工，控制全局（二） 品

5、牌重整失敗 更改品牌logo 改換廣告語“讓改變發(fā)生” 重新定位消費群體“90后李寧”但品牌重整的效果并不理想 連續(xù)提價，原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存 多位高管離職、裁員、庫存過剩 股價跌至六年來最低點，從最高的32港元跌至5港元以下 2012年盈利預(yù)警：公司預(yù)計業(yè)績或為負增長 90后不買賬，70、80后也大批流失面對這樣的窘境，李寧公司及時采取了有效的舉措，我將它總結(jié)為以下幾點：l 調(diào)整錯誤的品牌重整戰(zhàn)略，發(fā)展時尚款和經(jīng)典款l 加大設(shè)計投入，提高設(shè)計水平，不能“價格與國際接軌，設(shè)計與鄉(xiāng)村接軌”l 多多開展折扣和回饋消費者的活動，增大自身影響力，提高品牌競爭力，以增大銷量，減小庫存（三）攤子越鋪越

6、大李寧公司在體育和時尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。人力、物力、財力產(chǎn)生了巨大的消耗。許多企業(yè)都會遇到這個問題，多元化的經(jīng)營方針是否能夠起到分散風(fēng)險的作用？然而事實卻是，懂而不精=不懂，市場越大，公司要想繁榮與長青就越需要走專業(yè)化的道路。公司的規(guī)模大小并不等同于公司實力的大小。無論選擇體育還是時尚，都應(yīng)堅持專業(yè)化，絕對不能在兩者之間搖擺不定，以至于攤子越鋪越大，弄到最后什么也沒做好。因人制宜、因時制宜、因地制宜。靈活而不是固守，權(quán)衡輕重，隨機應(yīng)變的運用管理決策，才能在變化的環(huán)境中立于不敗之地。（三） 前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一線市場的同時，開始向下發(fā)力

7、，并逐漸進軍中國三四線城市。安踏、匹克這些國產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBA，中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴后來也被安踏拿走。從最新的一次訂貨會數(shù)據(jù)來看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。面對如此強勁的競爭者，李寧公司冷靜應(yīng)對，我總結(jié)出了它的三個策略：l 不急于走向國際，逐漸增大自己的國際影響，擴大自己的海外市場，同時加大海外的營銷策略，提高設(shè)計水平，進一步迎合國外消費者的要求。l 調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)鏈，從原料到加工，進一步發(fā)展成一條龍的模式。這樣公司在每個環(huán)節(jié)都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的價格優(yōu)勢。l 堅持自己的特點，正確把握好自己的定位。不能只是在價格上比肩，更應(yīng)改善質(zhì)量。利用自

8、己的本土優(yōu)勢，充分利用好自己的長處，做好長期的堅守，是最重要的。（五）經(jīng)銷商連續(xù)虧損 2008年時，經(jīng)銷商錯誤估計市場容量，盲目擴大采購，轉(zhuǎn)而由于市場的突變，使得供大于銷，商品折損得比較厲害。 沒能及時解決庫存問題，對有些經(jīng)銷商的支持不到位，造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。 公司的層級越來越多，公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力在消退，與經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。 爭相開店造成經(jīng)營店鋪的成本提高。 2010年底李寧整合分銷體系，有一次“關(guān)店風(fēng)波”。因公司決定實施“向價值消費主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉業(yè)績不良的500-600家門店，應(yīng)對策略是“大魚吃小魚”，在一定程度上損害了部分經(jīng)銷商的利益。這里我通過幾

9、個成功的案例來總結(jié)解決方法：l 提前調(diào)查市場，預(yù)估市場份額。案例： 絕地反擊：通用汽車中國競爭術(shù)a、重新定義中國市場戰(zhàn)略地位 b、“武裝中國”的本土化方針、培育合作方的研發(fā)與生產(chǎn)能力、與中國建立平等的伙伴關(guān)系 、"區(qū)域分割，鯨吞蠶食"的全面布局l 管理親情化，進行感情投資陶華碧明白這樣一個道理：幫一個人，感動一人，關(guān)心一群人，肯定能感動整個集體。果然，這種親情化的“感情投資”，使陶華碧和“老干媽”公司的凝聚力一直只增不減。在員工的心目中，陶華碧就像媽媽一樣可親可愛可敬；在公司里，沒有人叫她董事長，全都叫她“老干媽”。公司的員工來自五湖四海，生活習(xí)慣各異，他們每天吃、住、工作

10、、生活在公司，時間久了，互相間難免發(fā)生摩擦，但只要陶華碧一出面，問題就迎刃而解。就這樣，公司全體員工在她“親媽媽”一樣的呵護下，團結(jié)一心地為“老干媽麻辣醬”的迅速發(fā)展拼搏起來l 合理規(guī)劃商鋪位置、數(shù)量案例：肯德基、麥當勞選址開店的技巧a、劃分商圈?？系禄媱澾M入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。把資料收集齊了，才開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法b、選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。（六）引入國際資本李寧本人在回歸公司之前的2011年財報上曾寫著：“作為公司創(chuàng)始人，致力將一個中國品牌打造成世界級品牌，并帶領(lǐng)集團成為具國際水平的企業(yè)，是我的夢想

11、，這一點不會改變?！眑 他山之石可以攻玉，更現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。l 走在國際化的大路上，營造出適合當?shù)氐漠a(chǎn)品、銷售模式，建立合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)。選擇合理時機進行改變。l 引入國際資產(chǎn)的同時引入了更加合理的管理模式，或可營造出更好的銷售途徑以及銷售環(huán)境。l 有了國際資產(chǎn)，可以為今后李寧走向國際化提供必要的條件，開辟一條更快捷的道路。三、改進方案雖然李寧公司已經(jīng)是一個十分成功的企業(yè)，但它如果想要長遠的走下去，還需要進一步的改進和完善：（）公司所有者應(yīng)該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自基層的聲音，通過溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅。 （）公司管理層人員要學(xué)會轉(zhuǎn)變自身角色

12、，現(xiàn)在企業(yè)管理中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督者，與基層員工相對地位，還應(yīng)該是基層員工引領(lǐng)者和忠實傾聽者。 （）通過進一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)，制定多元化的薪酬模式，根據(jù)不同工作類型員工，綜合應(yīng)用穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即使公司職務(wù)有限，同樣可以采取，同工不同酬，擴大薪酬寬度。為調(diào)動員工積極性，調(diào)整基本工資，獎金，福利等各項比重，綜合應(yīng)用公司分紅。）為適應(yīng)公司發(fā)展，設(shè)立相應(yīng)專業(yè)部門人事部，或者將公司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分析。下設(shè)人事部，制定績效管理制度，采取相應(yīng)的績效管理

13、工具，科學(xué)的績效考核方法，完善績效管理過程，做好績效管理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作。確保績效考核公平，公正，公開，合理，科學(xué)，同時改進績效管理工作，讓員工無話可說。（）為正確應(yīng)用績效考核結(jié)果，配套使用員工培訓(xùn)與開發(fā)，員工晉升依據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工出現(xiàn)的工作問題，設(shè)置培訓(xùn)課程，合理安排培訓(xùn)內(nèi)容，提升員工工作能力和知識水平，進一步提高公司績效水平。對于工作績效突出的員工，再配合公司培訓(xùn)和開發(fā)，在適當時機，提升員工職位。（）運用各種現(xiàn)代通訊方式和信息技術(shù)，加強公司內(nèi)部員工廣泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻策，改進公司管理。 （）外聘培訓(xùn)師結(jié)合本公司實際水平，針對不同類型員工，通過運用多種測試方式，