核心競爭力知識講解

1、精品文檔培育核心競爭力是發(fā)展大公司和企業(yè)集團的關(guān)鍵一、核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和企業(yè)發(fā)展的基石核心競爭力又稱核心能力，是1990年由美國企業(yè)戰(zhàn)略管理專家CK普拉哈拉德和G哈默爾（PrahaladandHamel）提出的，指的是企業(yè)組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。即，核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映。核心競爭力有三個基本特征：（1）用戶價值。即核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用。（2）獨特性。企業(yè)的任何一項專長要成為核心能力，必須獨樹

2、一幟。（3）延伸性。核心競爭力猶如一個“技能源”，它能為企業(yè)延伸出一系列相關(guān)的領(lǐng)先產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力分析代表了20世紀(jì)90年代以來國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨向。核心競爭力概念自1990年提出以來，運用企業(yè)能力理論揭示企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略奧秘已成為當(dāng)今世界的最新潮流。越來越多的人認(rèn)識到，企業(yè)要在未來的市場競爭中贏得優(yōu)勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力；任何一個想在未來競爭中獲得成功的企業(yè)，必須明確為了贏得未來應(yīng)怎樣建立自己的核心競爭力。核心競爭力能為企業(yè)發(fā)展帶來長期的競爭優(yōu)勢，依托核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，可以取得相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)先地位，并創(chuàng)造出眾多意料不到的新市場，它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。跨國公

3、司幾乎無一例外地是以核心競爭力為支撐發(fā)展起來的。環(huán)顧世界知名跨國公司，雖然它們的主營領(lǐng)域各不相同，成長的途徑千差萬別，但都有一個共同點，那就是它們經(jīng)過長期積累和不斷努力，在各自的主營領(lǐng)域都擁有自己的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，是企業(yè)發(fā)展壯大的基石。二、缺乏核心競爭力是我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團面臨的一個突出問題目前，在我國經(jīng)濟發(fā)展中，還缺乏一批能夠支撐和帶動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的大企業(yè)，特別是缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力強的大公司和企業(yè)集團。從企業(yè)規(guī)模看，1998年，我國520戶國家重點企業(yè)的銷售收入共折合3115億美元，僅相當(dāng)于世界500強前兩名（美國通用汽車、德

4、國戴姆勒克萊斯勒）年銷售收入之和3159億美元的98%。我國企業(yè)500強總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，僅分別相當(dāng)于當(dāng)年世界500強平均規(guī)模的088和174，差距十分明顯。從行業(yè)分布看，我國工業(yè)100強主要分布在能源、原材料工業(yè)，制造業(yè)中的工業(yè)100強很少，這也說明中國制造業(yè)的發(fā)展水平仍很落后，尚缺乏與國外同行業(yè)世界級企業(yè)相抗衡的大型企業(yè)。雖然在2000年美國財富雜志評出的全球500家最大企業(yè)最新排行榜中，我國內(nèi)地共有中國石化、中國電力、中國工商銀行等9家企業(yè)入選，但它們都是屬于資源壟斷性的能源、電力、金融企業(yè)，這也從一定程度上說明，我國的制造業(yè)乃至整個工業(yè)還缺乏國際競爭力。進一步看，衡量一個企業(yè)是

5、不是世界之強，不僅要看其營業(yè)額，更要看其資本總額、資產(chǎn)質(zhì)量、市場規(guī)模、開發(fā)實力、人才水平、管理水平、盈利能力和發(fā)展?jié)摿Φ?，只有上述諸方面的“綜合實力”強才是真正的強，其中最為重要和直觀的就是企業(yè)的盈利能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，就單個企業(yè)而言，這些恰恰是其核心競爭力的具體表現(xiàn)。在這方面，我國企業(yè)與世界500強相比，確實還存在很大差距：我國大企業(yè)的盈利能力不盡人意。從1998年世界500強的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，在盈利能力方面，中國石化集團（73位）總收入達(dá)340億美元，利潤僅有194億美元，在石化行業(yè)27家入榜企業(yè)中利潤排在倒數(shù)第7位；收入利潤率僅為1，排在倒數(shù)第6位，這與排在第一的?？松透哌_(dá)6的收入利潤率

6、形成鮮明對比，與收入利潤率最高（16）的PETRONAS石油公司更是相去甚遠(yuǎn)。我國大企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力差距較大。目前我國大中型企業(yè)研究開發(fā)投入占銷售收入的比例平均還不到1，僅有極少數(shù)大企業(yè)的研究開發(fā)投入在3以上，許多企業(yè)仍沒有建立起自己的技術(shù)中心，這些無疑是影響和制約企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素。經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家一般都在510%,許多世界500強企業(yè)都超過10%。國際企業(yè)界普遍認(rèn)為，研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的5以上，企業(yè)才有競爭力；占2僅夠維持；不足1的企業(yè)則難以生存。同時，我國企業(yè)之間、企業(yè)與大學(xué)和科研院所之間的技術(shù)轉(zhuǎn)移水平和速度都比較低；專利水平無論從數(shù)量、質(zhì)量和產(chǎn)出效益等方面也都與發(fā)達(dá)國家之間存在較大

7、差距。我國大企業(yè)的國際競爭力令人擔(dān)憂?？v觀世界500強，它們的國際經(jīng)濟依存度一般都很高，在全球范圍內(nèi)跨國經(jīng)營，進行全球性投資、全球性生產(chǎn)和全球性銷售。這些企業(yè)之所以能夠發(fā)展到今天，一個重要原因是在發(fā)展過程中，它們能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力，從而得以保持500強的地位。而我國的大企業(yè)大都是行政性壟斷企業(yè)，或是通過簡單規(guī)模擴張形成的，至今還沒有真正意義上的核心競爭力較強、在全球市場占據(jù)一席之地的跨國公司，如在摩根斯坦利添惠評出的250家全球最具“競爭優(yōu)勢”的大公司中，我國還沒有一個代表。這也說明我國企業(yè)的國際競爭力還是比較低的。進入90年代以來，跨國公司通過戰(zhàn)略性調(diào)整，在全球范圍引起了一場

8、深刻而廣泛的變革。1999年，全球并購交易額達(dá)到33100億美元，是1997年的236倍，全球6萬多家跨國公司的產(chǎn)值超過全球總產(chǎn)值的25，世界80左右的高技術(shù)研究和開發(fā)被跨國公司所壟斷?？鐕就ㄟ^強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，大大增強了它們既有的核心競爭力，強化了資源優(yōu)化配置和獲取超額利潤的能力，加速了生產(chǎn)、投資、貿(mào)易、市場和資源向大型跨國公司的集中。所有這些，給我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團帶來了前所未有的壓力。三、促進大公司和企業(yè)集團培育和發(fā)展核心競爭力的幾點建議第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強大企業(yè)核心競爭力提供制度保證。繼續(xù)深入推進規(guī)范的公司制改革。通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，加快股

9、份制改造步伐，推動企業(yè)在境內(nèi)外上市，促使企業(yè)按照國際慣例規(guī)范操作，轉(zhuǎn)換機制，真正成為市場競爭的主體。企業(yè)兼并、聯(lián)合、重組要特別強調(diào)突出新企業(yè)（集團）的主業(yè)，按照優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合的原則，注重實施有效的兼并收購，并適時與國內(nèi)外相關(guān)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時，精干主體，分離輔助，精簡富余人員，為加速企業(yè)核心競爭力的形成和發(fā)展創(chuàng)造條件。第二，推進大公司特別是企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力。針對我國企業(yè)集團大都管理層次太多的問題，要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，建立科學(xué)的母子公司集團體制，集團管理層次一般應(yīng)控制在三層以內(nèi)。我國相當(dāng)多的企業(yè)集團各業(yè)務(wù)之間缺乏有機聯(lián)系，不利于核心競

10、爭力的形成，企業(yè)集團內(nèi)部重組，要把突出主業(yè)與抓住市場機會有機結(jié)合起來，通過專業(yè)化分工和社會化協(xié)作，綜合運用多種方式加快核心競爭力的形成和發(fā)展。同時，抓好成本管理、資金管理和質(zhì)量管理等薄弱環(huán)節(jié)。第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。鼓勵企業(yè)增加研究開發(fā)費用，建立技術(shù)中心，與高等院校、科研院所及境外跨國公司進行合作研究開發(fā)、共建技術(shù)中心以及人員交流等，形成立足全社會、面向全球的開放式科技成果轉(zhuǎn)化機制。通過建立和完善企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系，探索新的技術(shù)創(chuàng)新模式，加快形成有效的技術(shù)創(chuàng)新機制，促使企業(yè)圍繞主業(yè)及主導(dǎo)產(chǎn)品，培育在國內(nèi)外市場上具有較大影響的知名品牌。第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指

11、導(dǎo)”制度，對核心競爭力建設(shè)進行直接指導(dǎo)和推動?！按翱谥笇?dǎo)”是政府與行業(yè)排頭兵企業(yè)之間的一種定期對話、交流的制度性活動，它是連接大企業(yè)與政府的“直通車”。通過這一制度，政府可以向“窗口企業(yè)”傳遞相關(guān)的政策及其動向、對宏觀經(jīng)濟走勢的判斷、不同行業(yè)發(fā)展前景的預(yù)測等內(nèi)容，引導(dǎo)企業(yè)的投資、經(jīng)營等活動的方向。同時，視企業(yè)情況給予更大的試驗權(quán)，如給重點企業(yè)集團以較大的資產(chǎn)處置權(quán)，為大企業(yè)進行資本運作提供更寬松的政策環(huán)境，鼓勵企業(yè)實施“走出去”的開放戰(zhàn)略等。此外，積極推進企業(yè)信息化，促進核心競爭力與信息技術(shù)的有機融合。順應(yīng)全球信息化發(fā)展的趨勢，無論是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還是在內(nèi)部運營機制上，都要盡可能采用當(dāng)代先進信

12、息技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、企業(yè)資源計劃(ERP)、電子商務(wù)等，加快企業(yè)信息化步伐，并努力發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，力爭在一個新的較高平臺培育和發(fā)展自身的核心競爭力。公司的核心競爭力很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。核心

13、競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護，因為知識不用就會消亡。培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?sharedcosts)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市

14、場提供方便。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻(xiàn)。最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。很多公司轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動，實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)發(fā)展出了必要的能力，但之后卻放棄了建立核心競爭力的機會，也會造成核心競爭力的流失。為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，公司都力圖使核心產(chǎn)品一種或多種核心競爭力的實物體現(xiàn)在世界上的制造份額達(dá)到最大。從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。當(dāng)你重新思考公司的概念時，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時宜。在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，高層管理人員應(yīng)該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組