探索項(xiàng)目施工管理的新路子(一)

1、探索工程施工管理的新路子一摘要：中國葛洲壩集團(tuán)公司三峽工程施工指揮部自1998年6月機(jī)關(guān)改革以來，堅(jiān)持從三峽工程的實(shí)際出發(fā)，深化改革，強(qiáng)化管理，信守合 同，追求卓越，努力走有三峽特色的工程管理路子，取得了一定成績(jī)。 關(guān)鍵詞：工程施工管理中國葛洲壩集團(tuán)公司三峽工程施工指揮部自1998年6月機(jī)關(guān)改革以來，堅(jiān)持從三峽工程的實(shí)際出發(fā)，深化改革， 強(qiáng)化管理，信守合同，追求卓越，努力走有三峽特色的工程管理路子， 取得了一定成績(jī)。1堅(jiān)持三個(gè)有利于不斷深化施工管理體制改革三峽工程承包施工管理體制經(jīng)歷了由一期工程管理模式到二期工程 管理模式的演化過程。二期工程管理模式較之一期工程管理模式權(quán)責(zé) 范圍有所擴(kuò)大，這無

2、疑有利于三峽建設(shè)承包公司按照工程管理的原那么 發(fā)揮工程管理職能。一期工程結(jié)束后，由于受企業(yè)歷史和現(xiàn)實(shí)的諸多 方面因素制約，公司上下普遍存在管理層次多、機(jī)構(gòu)臃腫及方案經(jīng)濟(jì) 大鍋飯影響等問題。而隱藏在這些問題背后的深層次問題是： 局部干 部和職工市場(chǎng)觀念淡薄，等靠要意識(shí)仍然比擬濃厚；更為嚴(yán)重的是， 施工生產(chǎn)單位本錢責(zé)任未落實(shí)，企業(yè)潛虧掛帳數(shù)額大，負(fù)債累累。為此，根據(jù)二期工程高強(qiáng)度、高質(zhì)量、高效率混凝土施工的要求。 明確提出了建立以合同管理為中心、以施工管理為重點(diǎn)、以提高經(jīng)濟(jì) 效益為目的的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制的改革總體思路，提出了有利于 工程施工，有利于隊(duì)伍建設(shè)。有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 的工程管理指

3、 導(dǎo)思想和根本任務(wù)，并于1998年67月醞釀實(shí)施了二期工程施工管 理體制改革方案。首先從機(jī)關(guān)改革著手，其具體做法是：1.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制通過向廣闊職工反復(fù)深入進(jìn)行形勢(shì)與任務(wù)教育，促進(jìn)廣闊職工樹 立市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、效益觀念，去除方案經(jīng)濟(jì)影響。以此為根底，改革機(jī) 構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變的要求，轉(zhuǎn)換工程管理經(jīng)營機(jī)制。從機(jī)構(gòu)上，撤消工管部、財(cái)務(wù)部、 勞人部、調(diào)度部，設(shè)立市場(chǎng)合同部、工程技術(shù)部、施工管理部，打破 了方案經(jīng)濟(jì)體制下慣常的機(jī)構(gòu)框架。市場(chǎng)合同部集合同管理、方案管 理、人財(cái)物管理、本錢管理和結(jié)算管理于一體。有利于突出合同管理 的中心地位，強(qiáng)化合同管理的控制功能

4、，克服合同管理與資金管理、 本錢控制相脫離的弊端；以施工管理部取代調(diào)度部，賦予其在合同約 束下對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、平安、資源配置、本錢控制等全 方位的組織實(shí)施與協(xié)調(diào)管理職能.有利于形成現(xiàn)場(chǎng)施工管理與合同管 理、本錢管理協(xié)調(diào)一致的管理機(jī)制，解決現(xiàn)場(chǎng)施工調(diào)度長(zhǎng)期存在的重 進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變 管干的不管算、管算的 不管干的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；專設(shè)工程技術(shù)部, 以適應(yīng)二期工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強(qiáng)對(duì)重 大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最正確 效益提供有力的技術(shù)支持。實(shí)踐證明，新的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能界定，與 我們預(yù)期

5、的目標(biāo)根本一致，新的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制已初步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn) 換，并顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。12壓縮機(jī)關(guān)，精干主體指揮部機(jī)關(guān)將原來機(jī)關(guān)九部室縮編為六部室。剝離效勞機(jī)構(gòu)及轉(zhuǎn) 崗人員近500人，減幅達(dá)56%。機(jī)關(guān)改革完成后，我們又將機(jī)構(gòu)改革 推向二級(jí)單位，各二級(jí)單位根據(jù)自身承當(dāng)任務(wù)情況聞風(fēng)而動(dòng)，積極實(shí) 施機(jī)構(gòu)改革，壓縮非生產(chǎn)性人員，消退充裕人員和可用可不用的民技 工，在保證施工必需的前提，使用工總?cè)藬?shù)大幅度減少。1998年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)字說明，指揮部及所屬各施工單價(jià)下半年用工總?cè)藬?shù)為11992人，其中民技工為1150人，分別比上年間期減少23.5%和40.7%，比 上半年減少14.36%和6.7% ;兩級(jí)機(jī)關(guān)

6、管理層和生產(chǎn)作業(yè)層人員養(yǎng)閑 人、吃空額的情況也不同程度得到清理整頓；人工費(fèi)和機(jī)關(guān)人員管理 費(fèi)明顯降低。以公司機(jī)關(guān)為例，全年共支出管理費(fèi)2899.37萬元，其中 下半年僅支出836.91萬元，比上半年減少40.5%。通過改革凋整，精 干了工程管理主體，促進(jìn)了工作效率和勞動(dòng)效率的提高。并在一定程 度上緩解了資金緊張矛盾和本錢壓力，為工程管理和工程施工的順利 進(jìn)行創(chuàng)造了有利條件。1.3推行工程管理責(zé)任制。實(shí)施 扁平式管理三峽工程規(guī)模大、分項(xiàng)工程或單項(xiàng)工程多，施工管理和合同管理難 度大。在精干主體的根底上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理 層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。為此，成立了二期廠壩工程

7、 部以及公共工程部、右岸工程部、Cm 2標(biāo)工程部、90工程部和79項(xiàng)目部等6個(gè)工程部。廠壩工程部與三峽建設(shè)承包公司一套班子、兩塊牌子。全面負(fù)責(zé)廠壩二期工程承包施工及對(duì)其它工程施工實(shí)行統(tǒng)一管 理協(xié)調(diào)。公共工程部、右岸工程部和 90工程部由建設(shè)承包公司機(jī)關(guān)和 參與施工單位的有關(guān)管理與生產(chǎn)人員聯(lián)合組成，分別負(fù)責(zé)古樹嶺人工 骨料生產(chǎn)、茅坪溪防護(hù)大壩填筑及右岸地下電站進(jìn)水口開挖、90拌和系統(tǒng)及5#頂帶機(jī)、供料線的運(yùn)行管理，實(shí)行建設(shè)承包公司與參與施工 生產(chǎn)單位兩級(jí)管理和施工生產(chǎn)單位級(jí)本錢核算。cm 2標(biāo)項(xiàng)自部由主承包施工單位清江施工局三峽建設(shè)承包公司獨(dú)家組成.代表集團(tuán)公司三 峽建設(shè)承包公司獨(dú)立履行合同。實(shí)行該公司一級(jí)管理、一級(jí)本錢核算。 79工程部?jī)?nèi)三峽建設(shè)承包公司機(jī)關(guān)有關(guān)管理人員和原一、二公司所轄 79拌和系統(tǒng)、1#_4#塔帶機(jī)及其供料線上的管理與生產(chǎn)人員組合而成。 代表建設(shè)公司負(fù)責(zé)79拌和系統(tǒng)、1#_4#塔帶機(jī)及其供料線的運(yùn)行和生產(chǎn) 經(jīng)營管理。獨(dú)立承當(dāng)工程進(jìn)度、質(zhì)量、平安和盈虧責(zé)任。實(shí)行建設(shè)承 包公一級(jí)管理、一級(jí)本錢核算。建設(shè)承包公司對(duì)上述工程部嚴(yán)格按照工程管理的原那么和合同履約 要求進(jìn)行資源配置，下達(dá)生產(chǎn)方案和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)各核指標(biāo)。