SWOT分析的原理

1、SWOT分析的原理SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的"（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明1,而能力學派管理學家則運用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析2。SWOT分析,就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將

2、公司的內(nèi)部分析（即20世紀80年代中期管理學界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進行綜合與概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。它將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合起來。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的變化可能會給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完

3、全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。當公司要拓展在某一新的業(yè)務或進行新的投資前，以及在制定銷售計劃時，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競爭對手公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)進行比較，然后決定某項新業(yè)務或新投資是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務前是否會充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優(yōu)勢，化挑戰(zhàn)為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營和投資風險。可見，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)

4、重要的意義。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學全面。SWOT方法自形成以來，廣泛

5、應用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列SW、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎。SWOT分析的步驟：好的SWOT分析的前提是正確識

6、別出優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅因素。而評價某種因素優(yōu)劣與否，該因素又預示著機會或威脅，取決于企業(yè)的生存環(huán)境，而企業(yè)的生存環(huán)境主要由行業(yè)背景與主要競爭對手構(gòu)成。行業(yè)背景主要指行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，即在本行業(yè)中要想獲得良好的效益、聲望和市場表現(xiàn)而必須具備的幾項關(guān)鍵的技能與資源，這決定了企業(yè)擁有的某項資源的優(yōu)劣性。同時，行業(yè)背景還揭示機會與威脅，即當前和未來一段時間內(nèi)，行業(yè)環(huán)境中存在的、或可能出現(xiàn)的，將對企業(yè)和競爭對手都發(fā)生重大影響的外界因素。競爭對手決定了行業(yè)的競爭程度激烈與否，直接反映企業(yè)的競爭力強弱。因此，一個從企業(yè)生存環(huán)境出發(fā)來考察企業(yè)競爭實力的SWOT分析步驟可以用該圖來表示。1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢

7、和劣勢，可能的機會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、STWO、WT策略3、對SO、STWO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該米取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT矩陣：優(yōu)勢劣勢機會so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨

8、特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務，卓越的大規(guī)模采購技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經(jīng)驗組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，與供應商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位競

9、爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件?？赡軐е聝?nèi)部弱勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機會（O）:市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。潛在的發(fā)展機會可能是：客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務前向或后向整合市場進入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強勁，可快速擴張出現(xiàn)向其他地理

10、區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會危及公司的外部威脅（T）:在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動人口特征，社會消費方式的不利變動客戶或供應商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務周期的沖擊由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否

11、復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)

12、勢受到削弱。所以，企業(yè)應保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試：1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。2、這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：(1)建立這種優(yōu)勢要多長時間？(2)能夠獲得的優(yōu)勢有多大？(3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果

13、企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結(jié)論：(1)在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；(2)如何建立公司的未來資源案例：國際坐標細定位一中國石油企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略SWOT分析2004年原油進口首次突破1億噸，導致石油對外依存度接近40%。近年來，作為中國石油安全戰(zhàn)略的實施主體，雖然三大石油公司一中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中國石油”/CNPC）、中國石油化工集團公司（“中石化"/SINOPEC）和中國海洋石油總公司（“中國海油”/C

14、NOOC）在國際化經(jīng)營中取得了不少成就，但是其“走出去”之路卻屢屢遭遇坎坷和曲折。SWOT系統(tǒng)分析法是企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過對企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和弱勢（Weaknesses）,以及企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎上提出最合適的戰(zhàn)略選擇。用SWOT法分析中國石油企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于我們更清晰地找準自身定位和發(fā)展方向。中國石油企業(yè)跨國經(jīng)營SWOT戰(zhàn)略矩陣分析簡表自身優(yōu)勢和弱勢外部機會和威脅優(yōu)勢/SS1信譽與品牌優(yōu)勢S2資本與融資優(yōu)勢S3一體化經(jīng)營優(yōu)勢S4初步的國際化基礎和經(jīng)驗S5較優(yōu)的人力資源隊伍弱勢/WW1管理不成熟W2國內(nèi)資源基礎壓力大W3資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理W4國際競爭力不強W5不熟悉國際環(huán)境機會/OO1全球資源量呈現(xiàn)增加趨勢O2加入WTO的機遇條件O3與產(chǎn)油國的良好關(guān)系O4有效的經(jīng)濟能源外交O5勘探理論和技術(shù)進步威脅/TT1同業(yè)資源控制權(quán)競爭更加激烈T2地緣政治壓力和風險較大T3霸權(quán)主義威脅與海上安全隱患T4“中國石油威脅論”不斷抬頭T5全球石油供應安全風險仍在SO戰(zhàn)略.借助政府能源外交和企業(yè)聲譽加強與產(chǎn)油國相互投資和依賴，加大海外油氣資源開拓