讓下屬執(zhí)行管理藝術課件

1、關注的問題關注的問題為什么我們種下龍為什么我們種下龍的種子，收獲的卻的種子，收獲的卻是一只跳蚤？是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實為什么偉大的愿望和實際成果之間總有很大的際成果之間總有很大的距離？距離？上司對下屬的期望上司對下屬的期望達成工作目標達成工作目標自動自發(fā)自動自發(fā)沒有任何借口沒有任何借口超越領導期望超越領導期望追求效率追求效率責任責任對下屬的期望對下屬的期望下下 屬屬不清楚該做什么不清楚該做什么讓做的都做了讓做的都做了不清楚做到什么程度不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實有困難已經(jīng)盡力了，確實有困難憑什么讓我做這么多憑什么讓我做這么多上司有問題上司有問題下屬的

2、想法下屬的想法執(zhí)行的漏斗執(zhí)行的漏斗漏斗一：不知道或誤解漏斗一：不知道或誤解漏斗二：力不從心漏斗二：力不從心漏斗三：有能力無動作漏斗三：有能力無動作漏斗四：員工認為自已正在按你的指令做事漏斗四：員工認為自已正在按你的指令做事漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗五：該做的已經(jīng)都做了漏斗六：做了沒好處漏斗六：做了沒好處下屬的狀態(tài)分析下屬的狀態(tài)分析低能力低能力高意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿低能力低能力低意愿低意愿高能力高能力低意愿低意愿行為不等式行為不等式 ABC分析法分析法模塊一模塊一ABCABC分析法分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行為行為（表現(xiàn)）（表現(xiàn)）后果后果強化因素強化因素/懲罰因素懲罰

3、因素ABCABCABC分析法分析法前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設置了舞臺。前因：存在于一個行為之前，為該行為的發(fā)生設置了舞臺。行為：一個人的所作所為。行為：一個人的所作所為。后果：所作所為后的結果。后果：所作所為后的結果。 ABCABC分析之前，首先應該確定它是動機性問題（不愿做），還分析之前，首先應該確定它是動機性問題（不愿做），還是技能性問題（不能做）。是技能性問題（不能做）。 ABCABC分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)分析適用于動機性問題。即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。舉例：

4、舉例：*1、開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是 繼 續(xù)正常行駛。正是能夠正常行駛強化了加油的行為。*2、借給朋友錢。A是朋友向自己借錢，B是借錢給他，C是還或者不還。是否還錢會影響到是否借錢給朋友。*3、不按時交報表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報表，A是公司的這個規(guī)定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總日期。甚至由此養(yǎng)成習慣，不催就不主動交表。前因、后果對行為的影響前因、后果對行為的影響前因前因 20%后果后果80%后果對行為的影響是前因對行為影響的后果對行為的影響是前因對行為影響的4倍倍前因有那些前因有那些管理問題培訓培訓制度制度愿景愿景描繪描繪規(guī)范規(guī)范個人

5、個人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申職責職責倡導倡導指令、指令、命令命令目標、目標、計劃計劃談心談心對前因的濫用對前因的濫用為什么往往在公司要求或強調之后只有暫時的改進，過一陣就回復原為什么往往在公司要求或強調之后只有暫時的改進，過一陣就回復原狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)狀了呢？因為，這些行為的后果沒有改變。即使是行為的主觀意愿發(fā)生了變化，但行為的方式依然得到了保存。生了變化，但行為的方式依然得到了保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果能產(chǎn)生長期的效果并且效果顯著。著。在管理上，我們過

6、多地以前因去使新行為出現(xiàn)。在管理上，我們過多地以前因去使新行為出現(xiàn)。而且，當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的而且，當人們沒有按照我們所期望的那樣做事時，我們會提出更多的前因。前因。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。模塊二模塊二使員工使員工100%執(zhí)行執(zhí)行 通過前因的途徑通過前因的途徑前因前因都做那些？都做那些？管理問題制度制度建設建設戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)則規(guī)則員工員工培訓培訓組織組織設計設計人員人員甄選甄選流程流程再造再造前因的途徑前因的途徑常見問題常見問題問題一：重經(jīng)營輕管理問題一：重經(jīng)營輕管理問題二：個

7、性化管理問題二：個性化管理問題三：缺乏傳播與溝通問題三：缺乏傳播與溝通問題一：重經(jīng)營輕管理問題一：重經(jīng)營輕管理認為業(yè)務一好百好認為業(yè)務一好百好認為業(yè)務難管理易認為業(yè)務難管理易認為管理不能當飯吃認為管理不能當飯吃問題二：個性化管理問題二：個性化管理個性化管理個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理 誠信問題 自己就是法 制定而不維護 越級 隨意性 情緒化問題三：缺乏傳播與溝通問題三：缺乏傳播與溝通目標與指令沒有清晰地表述出來目標與指令沒有清晰地表述出來沒有確認理解沒有確認理解缺乏傳播缺乏傳播共同確認共同確認事先溝通事先溝通 前因的途徑前因的途徑改進的思路改進的思路思路一：做好管理的基本功思路一：做

8、好管理的基本功思路二：職業(yè)化思路二：職業(yè)化思路三：溝通與傳播思路三：溝通與傳播思路一：做好管理的基本功思路一：做好管理的基本功制度化制度化組織設計組織設計職責與權限職責與權限流程化流程化思路二：職業(yè)化思路二：職業(yè)化規(guī)定動作規(guī)定動作語言語言法治為主，人治為輔法治為主，人治為輔職業(yè)化訓練：從理念到動作職業(yè)化訓練：從理念到動作思路三：傳播與溝通思路三：傳播與溝通第一層次：通知、要求第一層次：通知、要求第二層次：知道、理解第二層次：知道、理解第三層次：接受、認同第三層次：接受、認同模塊三模塊三使員工使員工100%執(zhí)行執(zhí)行 通過后果的途徑通過后果的途徑 強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會強化是指

9、隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結果的行為，以后會經(jīng)常得些能產(chǎn)生積極或令人滿意結果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不到重復，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有快結果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。得到強化。正強化正強化負強化負強化消退消退懲罰懲罰強化行為強化行為正強化正強化行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生懲懲 罰罰消消 退退行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)生行為更不可能發(fā)

10、生行為更可能發(fā)生行為更可能發(fā)生負強化負強化 希望的事件希望的事件不希望的事件不希望的事件 事件出現(xiàn)事件出現(xiàn)事件不出現(xiàn)事件不出現(xiàn) 用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復出現(xiàn)和得到加強。使其重復出現(xiàn)和得到加強。 獎勵獎勵 認可認可 贊美贊美 增加地位增加地位 當某件不符合要求的行為有了改變當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。改變后的行為再現(xiàn)和增加。情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該

11、情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該 行為的輕視或否定，使其自然消退行為的輕視或否定，使其自然消退情況二：對原來用正強化建立起來的，認為情況二：對原來用正強化建立起來的，認為 是好的行為，由于疏忽或情況改變，是好的行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失性下降，最終完全消失 用強制、威脅性的結果，來用強制、威脅性的結果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重為的否定

12、，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。復發(fā)生的可能性。員工做的好時員工做的好時應該予以應該予以正強化正強化不應該消不應該消退退不應該受不應該受到懲罰到懲罰正強化，好的行為將重復出現(xiàn)。正強化，好的行為將重復出現(xiàn)。受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復性行為。甚至變成截然相反的報復性行為。視而不見，好的行為將會消失。視而不見，好的行為將會消失。 員工做的不好時員工做的不好時不應該予以不應該予以正強化正強化應該予以懲應該予以懲罰罰如果獎勵不好的行為，不好的行為將如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重復出現(xiàn)。會得到強化，從而重復出現(xiàn)。雖然懲罰是最后

13、的、補充性的，但雖然懲罰是最后的、補充性的，但是一定要有，而且堅決。對壞的行是一定要有，而且堅決。對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。為不懲罰就是縱容（獎勵）。做的不好時做的不好時糟糕的員工是如何被經(jīng)理糟糕的員工是如何被經(jīng)理“塑造塑造”出來出來的的、員工做了、員工做了壞事，卻沒受壞事，卻沒受到懲罰到懲罰、無功受祿、無功受祿、員工做了、員工做了好事卻受到懲好事卻受到懲罰罰、對于好的、對于好的行為視而不見行為視而不見 如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至會變成相反的報復性行為出現(xiàn)，甚至會變成相反的報復性行為例：例：“比慢現(xiàn)象比慢現(xiàn)象”

14、（鞭打快牛）（鞭打快牛） 虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰， 顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“主動”，.員工做了好事卻受到懲罰員工做了好事卻受到懲罰“比少現(xiàn)象比少現(xiàn)象”“比傻現(xiàn)象比傻現(xiàn)象”“比差現(xiàn)象比差現(xiàn)象”“袖手旁觀袖手旁觀”現(xiàn)象現(xiàn)象【案例】某公司發(fā)出倡議請員工給公司的內部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認為無法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開

15、。例：例：如果對于不好的行為如果對于不好的行為“視而不見視而不見”，不好的行為就會得到獎賞（縱，不好的行為就會得到獎賞（縱容）容）例：例：違反公司制度違反公司制度開會遲到開會遲到屢教不改屢教不改推卸責任推卸責任經(jīng)常達不到要求經(jīng)常達不到要求.員工做了壞事卻沒受到懲罰員工做了壞事卻沒受到懲罰對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復出現(xiàn)對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復出現(xiàn)例：例： “人情分人情分”現(xiàn)象現(xiàn)象一位員工經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時間就馬上離開公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求。可是這位員工依然故我。請問這位員工

16、心里可能是怎樣想的？ 這個員工心里可能是在想：經(jīng)理雖然多次說我晚來早走，但并沒有因此少發(fā)多少錢；早點回去可以多做一些家里的事；這樣會給我更輕松、更少的工作；也就是談談話，也不會把我怎么樣。 “會哭的孩子有奶吃會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象的現(xiàn)象 “大鍋飯大鍋飯”現(xiàn)象現(xiàn)象 “職責缺失職責缺失”現(xiàn)象現(xiàn)象【案例】 有一位秘書抱怨她的工作量太多，但實際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。

17、.無功受祿無功受祿.對于好的行為視而不見對于好的行為視而不見例：例：對合理化建議置之不理對合理化建議置之不理對下屬的想法不置可否對下屬的想法不置可否對好人好事不表態(tài)，甚至躲避對好人好事不表態(tài)，甚至躲避不敢表揚、獎勵先進不敢表揚、獎勵先進如果對于好的行為如果對于好的行為“視而不見視而不見”，好的行為將會消失（消退），好的行為將會消失（消退） 啟示一：通過后果塑造行為啟示一：通過后果塑造行為 啟示二：通過正強化促進期望的行為啟示二：通過正強化促進期望的行為 啟示三：改善懲戒啟示三：改善懲戒 啟示四：消除負效應啟示四：消除負效應強化理論的啟示強化理論的啟示1.1.最偉大的管理原則最偉大的管理原則 管

18、理學家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，不會去做管理者所希望的事情。因此管理者就應當善于通過后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強化。 【案例】 企業(yè)培訓中往往有這樣的情況：培訓結束時，培訓師強調，不能培訓結束就算完了，要把在培訓中所學的東西運用到工作中去，為此要求學員們在兩周后交上心得體會。然而一個月過去了，還是有很多人沒有交上來，因為大家都太忙了，于是又等了一個月終于這個培訓的課后作業(yè)不了了之，培訓的目的也就沒有真正地完全達到。而山東一家企業(yè)在培訓課程結束后，在組織中首先營造、倡導一種氣氛，對于將所學應用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得

19、很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒有學好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習慣，員工們都普遍善于把培訓學習的成果主動地轉化為組織所希望的行為了。 2.2.不要空談的口號不要空談的口號 在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，今后應更多地關注，而且要特別注意，不能使后果對行為的強化成為空談的口號，口號雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價值的。 【案例】一則反映社會現(xiàn)狀的短信一則反映社會現(xiàn)狀的短信 忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，

20、應剎的歪風在通知里，扶貧的項目在虛構里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質的商品在廣告里，破爛的危房在學校里，豪華的大樓在機關里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數(shù)字在總結里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。啟示一：通過后果塑造行為啟示一：通過后果塑造行為后果對行為的影響是前因的后果對行為的影響是前因的4倍。倍。通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行通過后果塑造期望的行為是執(zhí)行的關鍵。的關鍵。 正強化正強化 負強化負強化 不能消退（視而不見）不能消退（視而不見） 不能懲罰不能懲罰 負強化負強化 不能消退（視而不見）不能消退（視而不見） 懲罰懲罰 決不獎

21、勵決不獎勵啟示二：通過正強化促進期望的行為啟示二：通過正強化促進期望的行為常見問題：常見問題：問題一：頻率錯誤（太少）問題一：頻率錯誤（太少）問題二：認識錯誤（錯位）問題二：認識錯誤（錯位）問題三：延遲錯誤（太遲）問題三：延遲錯誤（太遲）問題四：相依性錯誤（無關）問題四：相依性錯誤（無關）頻率錯誤頻率錯誤 一次正強化不能改變人的生活。一次正強化不能改變人的生活。 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。強化對象喜歡的強化因素。 我們錯誤地認為，別人理應想要我們希望他們要的東西。他我們錯誤地認為，別人理應

22、想要我們希望他們要的東西。他們理應對我們給予他們的們理應對我們給予他們的“好東西好東西”作出積極反應。作出積極反應。案例案例 某企業(yè)開展了評選月度最佳員工的活動，對于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中。可這種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的原因可能有哪些？ 這種評選月度最佳員工可能存在的錯誤有：（1）精確確定錯誤。關于評選月度最佳員工的標準界定過于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標準所在。（2）延遲錯誤。很多積極行為應當及時表揚、肯定，而不能全部匯總

23、到月底再做肯定。（3）競爭錯誤。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒有得到他們期待的肯定。（4）相依性錯誤。獎勵只是一張獎狀和公開表揚，而且評選過程中難免會摻雜許多人情因素，與員工實際工作關聯(lián)性不強，因此對員工的吸引力不會太大。（5）認識錯誤。不是所有人都喜歡被公開表揚，特別是還要張貼大幅照片，也許這對一些性格內向的員工來說反而是一種折磨。延遲錯誤延遲錯誤 科馬奇博士：工作效率高與低的領導者，區(qū)別不在于更多地科馬奇博士：工作效率高與低的領導者，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。正強化，而在于及時、立即。年未情結年未情結考核期未情結考核期未情結相依性錯誤？相依性錯誤？

24、如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則可以說該強化因素是非相依性的。說該強化因素是非相依性的。 到現(xiàn)場到現(xiàn)場 由接受者評判由接受者評判 間隔重復間隔重復 長期、短期結合長期、短期結合 4：1，正強化次數(shù)是懲罰的，正強化次數(shù)是懲罰的4倍倍 了解需求了解需求 仔細觀察建立一個正強化的清單仔細觀察建立一個正強化的清單 堅決懲戒堅決懲戒 減少懲戒（批評）文化減少懲戒（批評）文化 掌握懲戒的方式掌握懲戒的方式 區(qū)分懲戒與批評區(qū)分懲戒與批評啟示三：改善懲戒？啟示三：改善懲戒？非懲罰性處分非懲罰性處分 方法：犯錯誤時，處分（如提醒、停薪），但是不

25、懲方法：犯錯誤時，處分（如提醒、停薪），但是不懲罰，即不扣分、不扣工資、不公開處理。罰，即不扣分、不扣工資、不公開處理。 首次提醒：良性接觸首次提醒：良性接觸 二次提醒：溝通，爭取同意解決問題，寫備忘錄二次提醒：溝通，爭取同意解決問題，寫備忘錄（不歸檔）（不歸檔） 懲罰懲罰【案例案例】 某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當糟，當銷售部經(jīng)理與他談這個問題時，他總是強調他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎不好、購買力低、消費習慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結果幾個月之后，業(yè)績果

26、然獲得大幅提升。 懲戒的一些體會懲戒的一些體會公平、公正公平、公正依據(jù)準確的事實和規(guī)定依據(jù)準確的事實和規(guī)定組織上的懲戒要取得大家的認同組織上的懲戒要取得大家的認同方法有多種方法有多種打一巴掌揉三揉打一巴掌揉三揉以正面激勵為主背景以正面激勵為主背景對不好的行為正強化對不好的行為正強化對不好的行為負強化對不好的行為負強化對不好的行為視而不見對不好的行為視而不見啟示四：消除負效應啟示四：消除負效應負效應（負效應（）導致不希望的行為出現(xiàn)導致不希望的行為出現(xiàn) 負效應（負效應（）導致希望的行為不再出現(xiàn)導致希望的行為不再出現(xiàn) 對好的行為懲罰對好的行為懲罰對好的行為視而不見對好的行為視而不見XXXX經(jīng)理負效應

27、檢查清單經(jīng)理負效應檢查清單總追著下屬說：總追著下屬說：“不行、不行、不行、趕緊、趕緊、趕緊不行、不行、不行、趕緊、趕緊、趕緊”朝令夕改朝令夕改鞭打快牛鞭打快牛職責不清、任務不明職責不清、任務不明多頭領導，做事縮手縮腳多頭領導，做事縮手縮腳提出的問題或建議長期無人理睬提出的問題或建議長期無人理睬虎頭蛇尾，有布置無檢查虎頭蛇尾，有布置無檢查忽視下屬的進步和成就忽視下屬的進步和成就人情分人情分說下不為例說下不為例模塊四模塊四為什么會漏掉為什么會漏掉 管理中的交易分析管理中的交易分析案例案例某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計劃書。請用強化理論分析：（1）哪些做法導致了不能

28、按時交？（2）怎樣才能使各部門按時交工作計劃？ （1） 沒有按時交，催交（獎賞，正強化不好的行為）。 沒有按時交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。 按時交就交了，上司也沒有回音（消退）。 大家都沒有按時交，上司在會上強調下不為例，下個月必須5號前按時交。 公司規(guī)定如果沒有按時交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰的分也沒扣。 沒有交工作計劃的人，領導表揚其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開展工作。（2） 事先提醒，事后不催。 按時交表揚，必要時獎勵。 不按時交懲罰（按規(guī)定進行，如懲罰最后幾名）。 懲罰后不僅要補交，還要保證以后不發(fā)生此事。 列出做工作計劃帶來的好處。管理中的交易分析管理中的交易分析 管理是一種

29、交易管理是一種交易 管理交易的兩個層面管理交易的兩個層面 第一層面：公司與員工第一層面：公司與員工 第二層面：上司與下屬第二層面：上司與下屬交易交易貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）貨幣性報酬（工資、獎金、提成等等）福利（非貨幣性報酬）福利（非貨幣性報酬）就業(yè)的安全性就業(yè)的安全性內部、外部的尊重、體面的內部、外部的尊重、體面的職業(yè)發(fā)展機會職業(yè)發(fā)展機會員工：期望從交員工：期望從交 易中得到的易中得到的職責所規(guī)定的職責所規(guī)定的上司所要求的上司所要求的力所能及的力所能及的做人應該做的做人應該做的員工：認為應該員工：認為應該 支出的支出的公司：期望從交公司：期望從交 易中得到易中得到的的勞動合同中的約

30、定條款勞動合同中的約定條款滿足組織功能要求滿足組織功能要求公司：需要支付的公司：需要支付的約定的報酬約定的報酬法定的福利、保險法定的福利、保險職位上的相應待遇職位上的相應待遇勞動是一種勞動是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品經(jīng)歷產(chǎn)品”，即，即該產(chǎn)品的性能（品質、數(shù)量）該產(chǎn)品的性能（品質、數(shù)量）不能購買時一次性確認，而是不能購買時一次性確認，而是在全部使用過程中確認的。這在全部使用過程中確認的。這就意味著公司在這筆交易中劃就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。者決定，而不是購買者。第二層面交易：上司與下屬第二層面交易：上司與下屬一般情況下，員工是趨利一般

31、情況下，員工是趨利避害的（經(jīng)濟人）避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的投入換取較大的回、以較少的投入換取較大的回報（利益）報（利益）2、拿到同樣多時，能夠少支付、拿到同樣多時，能夠少支付就會少支付（能偷懶就偷懶）就會少支付（能偷懶就偷懶）3、在同等支付的情況下，什么、在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么得到的多就做什么第二層面交易：上司與下屬第二層面交易：上司與下屬一般情況下，上司也是趨一般情況下，上司也是趨利避害的（經(jīng)濟人）利避害的（經(jīng)濟人）最大效用原則：最大效用原則：1、以較少的支付換取較大的回、以較少的支付換取較大的回報報2、在得到同樣多回報的情況下，、在得到同樣

32、多回報的情況下，能少支付就少支付能少支付就少支付3、在同等支付下，希望從員工、在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報那里得到更多回報第二層面交易：上司與下屬第二層面交易：上司與下屬上司不是老板，趨利避害上司不是老板，趨利避害的選擇很可能的是：的選擇很可能的是：1、只管有收益歸已，支付是公司或、只管有收益歸已，支付是公司或老板的事老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回、不得罪人，同等支付下，降低回報要求報要求3、在得到同等回報下，能多支付就、在得到同等回報下，能多支付就多支付多支付、當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往、當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓）往抱怨公司投入不夠（

33、薪酬、培訓）上司與下屬的交易中，需要解決兩方面問題：上司與下屬的交易中，需要解決兩方面問題：第一：什么情況下下屬第一：什么情況下下屬支付等值或支付更多支付等值或支付更多（“自動自發(fā)自動自發(fā)”、超越、超越期望期望)第二：什么情況下上司第二：什么情況下上司才會按照最大效用原則才會按照最大效用原則面對下屬面對下屬模塊五模塊五管理交易（管理交易（） 上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司如何讓下屬有效執(zhí)行上司上司下屬下屬常見的常見的“糊涂賬糊涂賬”不知道下屬要什么不知道下屬要什么以為下屬知道該給什么以為下屬知道該給什么沒做好就應該好好做沒做好就應該好好做該支付的都支付了該支付的都支付了不知道上司要什么不知道上司要

34、什么不接受上司的要價（拒絕支付）不接受上司的要價（拒絕支付）以為給夠了以為給夠了沒給我支付，憑什么給你支付沒給我支付，憑什么給你支付不劃算不劃算顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行（盡職盡責，沒有任何借口、自動自發(fā)）改進的途徑如職盡責，沒有任何借口、自動自發(fā)）改進的途徑如下：？下：？思路一：讓下屬事先知道并接受你的要價思路一：讓下屬事先知道并接受你的要價思路二：支付不夠就及時指出思路二：支付不夠就及時指出思路三：按最大效用原則及時向下屬支付思路三：按最大效用原則及時向下屬支付思路一：讓下屬事先知道并接受要價思路一：讓下屬事先知道并接受要價1、

35、入職培訓、入職培訓2、職位管理、職位管理3、績效契約、績效契約閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務指標，但是，上班時常遲到，上班時上網(wǎng)聊天，團隊精神比較差；另一位員工業(yè)務指標完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團隊精神比較強?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調整。如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？入職培訓入職培訓1、職業(yè)化要求（培訓）越多，要、職業(yè)化要求（培訓）越多，要價就越高價就越高2、制度規(guī)范越嚴格，要價就越高、制度規(guī)范越嚴格，要價就越高3、上司對下屬要求越嚴格，要價、上司對下屬要求越嚴格，要價就越高就越高4、職責越準確、科學，要價就越、職責越準確、科學，要價就越高高5、對員工產(chǎn)

36、出（績效）要求越準、對員工產(chǎn)出（績效）要求越準確，要價就越高確，要價就越高任職時就高要價任職時就高要價職位管理職位管理職責對話職責對話職位描述職位描述職位分析職位分析 職責對話職責對話步驟一：確認步驟一：確認步驟二：評估步驟二：評估步驟三：承諾步驟三：承諾 績效是什么績效是什么 績效契約績效契約 績效溝通績效溝通 考核表與上司對下屬制定的工作目標考核表與上司對下屬制定的工作目標“兩張皮兩張皮” 組織目標與給下屬制定的工作目標組織目標與給下屬制定的工作目標“兩張皮兩張皮” 日常工作要求與工作目標日常工作要求與工作目標“兩張皮兩張皮” 績效與評價績效與評價“兩張皮兩張皮”共同確認共同確認事先溝通事

37、先溝通 績效是與組織目標相關聯(lián)的工作表現(xiàn)績效是與組織目標相關聯(lián)的工作表現(xiàn) 績效由以下三個方面決定：績效由以下三個方面決定： 組織目標（組織要什么）組織目標（組織要什么） 職位特征（職位產(chǎn)出什么）職位特征（職位產(chǎn)出什么） 關鍵績效（最主要的是什么）關鍵績效（最主要的是什么） 將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式績績效契約或績效責任書的形式正式確定下來以在公司效契約或績效責任書的形式正式確定下來以在公司內部形成具有約束力的契約關系內部形成具有約束力的契約關系 目前常見的問題是：重表格、輕契約目前常見的問題是：重表格、輕契約 制定組織目標制定組織目標 明確職責

38、明確職責 界定關鍵績效界定關鍵績效 共同參與共同參與 客觀環(huán)境變化（外界、人員）客觀環(huán)境變化（外界、人員） 上司變來變去上司變來變去 臨時性工作過多臨時性工作過多 契約不能反映工作要求契約不能反映工作要求 沒有確認的不做沒有確認的不做 不知道不知道“該做什么，不該做什么該做什么，不該做什么” 不知道做的對不對不知道做的對不對 不知道不該這樣做不知道不該這樣做 不知道已經(jīng)走偏了不知道已經(jīng)走偏了反饋反饋校正執(zhí)行中的偏差校正執(zhí)行中的偏差調查：執(zhí)行中偏差的調查：執(zhí)行中偏差的50%是缺乏反饋是缺乏反饋反饋反饋校正執(zhí)行中的偏差校正執(zhí)行中的偏差負面反饋負面反饋中性反饋中性反饋正面反饋正面反饋 三種反饋三種反

39、饋【案例案例】濃霧中的燈塔濃霧中的燈塔 下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調整15度。完畢。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！加方：重復，請你們調整航向。完畢。美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調整15度，重復，是向北調整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！加方：這里是一座燈塔。完畢。輔導面談輔導面談 通過輔導面談