管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)案例分析詳細(xì)答案

1、文檔供參考，可復(fù)制、編制，期待您的好評(píng)與關(guān)注！ 1-1升任公司總裁后的思考問題：1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績(jī)效？答：1）郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比的變化：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)，起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理著的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層

2、管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工帶來一個(gè)發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他的職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。2）對(duì)于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，最后要有很強(qiáng)大的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財(cái)務(wù)方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎(chǔ)，用人能力根據(jù)現(xiàn)有材料難以評(píng)論，但其溝通能力應(yīng)該足夠，不然很難做到總裁這個(gè)位置。3）如果我是郭寧應(yīng)該更多睇關(guān)注財(cái)務(wù)、市場(chǎng)以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適得人

3、才，協(xié)助自己開展工作，使公司取得最好的績(jī)效。1-2文化到位找到感覺問題：1.試從管理職能的角度分析比爾的工作。2.完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容答：1）作為總層管理者，比爾把精力過多地放在了一些日常例行事務(wù)處理上，面對(duì)應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長(zhǎng)期計(jì)劃工作無暇顧及。應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)；合理安排時(shí)間，既要處理緊要的事務(wù)，也要注意劃出時(shí)間留給重要事情的籌劃方面。不過，比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個(gè)方面是，采用了走動(dòng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。2)管理者的角色本例中明示的浮動(dòng)本例中未明示但可能發(fā)生的浮動(dòng)活動(dòng)的重要性排序掛名首腦迎接各方面來訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬3聯(lián)絡(luò)者高層和底層間得聯(lián)絡(luò)4監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報(bào)告

4、5傳播者內(nèi)部交流會(huì)5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7革新者組織戰(zhàn)略的制定1故障排除者商討解決問題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、公會(huì)談判82-1管理理論真能解決實(shí)際問題嗎問題：1.你同意那個(gè)人的觀點(diǎn)？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權(quán)變理論？3.你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？答：1）本案中的四個(gè)人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識(shí)管理問題，因而觀點(diǎn)與結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)，、質(zhì)量、價(jià)格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互

5、聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對(duì)性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎(jiǎng)勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性

6、、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。2）要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動(dòng)態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時(shí)間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時(shí)與企業(yè)其他部分如營(yíng)銷、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、考勤、設(shè)計(jì)開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點(diǎn)來從事管理工作。3-1開發(fā)新產(chǎn)品

7、與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問題：1你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么請(qǐng)加以敘述2如果你是顧問專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？答：1）根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)定用先進(jìn)的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。2）建議：1. 建議根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。2. 應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2-2文化到位找到感覺問題：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的

8、？2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3.怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：1）市場(chǎng)變化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式2）機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升重視投入（人財(cái)物、組織職能、文化、硬件等）3）企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個(gè)部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來

9、，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。5-1K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問題：1.K集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)時(shí)怎樣分析彩電市場(chǎng)的？2.K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3.為什么說K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4、K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：1)彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景

10、廣闊。主要是收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高；家庭彩電更新?lián)Q代要求；家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；新婚家庭需要；所以K集團(tuán)在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。 2) 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)（大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分市場(chǎng)份額）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3)K集團(tuán)由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和在新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資

11、生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。4)通過與該電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團(tuán)卻大膽地進(jìn)軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績(jī)說明這一戰(zhàn)略是成功的。4-1某制藥公司的目標(biāo)管理問題：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下

12、降？答：1）（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2）在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。4-2某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問題：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2.目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3.你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？答：1）首

13、先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：1目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點(diǎn)。2目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。3要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企

14、業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：1首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。3目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。

15、2）概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1能有效地提高管理的效率；2能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1目標(biāo)制定較為困難；2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。3)答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理； 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保

16、持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。5-2把所有“雞蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：1）新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。2）關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3）專業(yè)化管理

17、精細(xì)化、集權(quán)化規(guī)?；芾?-1 準(zhǔn)確決策與盲目投資問題：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？答：1）決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個(gè)以上的可供選擇的方案，對(duì)方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)比較分析，用多種方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中選擇一個(gè)最佳方案并組織實(shí)施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2）原因：兩家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場(chǎng)調(diào)研分析，確定切實(shí)可行的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）。B公司盲目追求潮流，不做市場(chǎng)分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導(dǎo)致虧損。3）科學(xué)決策需要

18、注意：1.按決策程序辦。2.把民主化引入決策，使決策方案更完善，實(shí)施更有主動(dòng)性、積極性。3.市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)。7-1 X媒體的組織結(jié)構(gòu)問題：1.X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2.對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：1）X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。導(dǎo)學(xué)P72問題主要是：1.總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對(duì)稱。2.董事長(zhǎng)難以超脫2）應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制（圖）導(dǎo)學(xué)P727-2巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)栴}：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?.巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3.戴維斯博士能做些什么來改進(jìn)現(xiàn)狀

19、？4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說出你的理由。答：1）院長(zhǎng)外科主任主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士長(zhǎng)護(hù)士2）有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng)3） 訂立制度，并要求大家遵守加強(qiáng)溝通4）贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。8-1A電氣公司員工的績(jī)效考評(píng)1.你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2.如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：1）自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任

20、心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來說，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來發(fā)揮自我評(píng)定的作用： 對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。2）鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3）對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用

21、這種方法。8-2 校辦企業(yè)的困惑1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？2.如何解決這些問題？答：1）1.機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2）1、理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪

22、制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。9-1 應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：1）我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說法與做法是正確的，因?yàn)椋?李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； 李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的

23、事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。9-2讓班組做主問題：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2. 老史的做法算不算真正

24、發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？答：1）孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見，而與工作

25、任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2）老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。3）所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入

26、、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。10-1索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：1）年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織

27、的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2）對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。3）如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個(gè)案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。10-2A公司減時(shí)提薪的政策問題：1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)

28、？2.如果你是總裁，將怎么辦？答：1）人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時(shí)間來增長(zhǎng)利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。2）第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）11-1 楊瑞的苦惱1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2.在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4.如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：1）楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知

29、識(shí)來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2）這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3）深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4）鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)

30、內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。11-2 迪特公司的員工意見溝通制度問題：1.迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2.試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？答：1）從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。依據(jù)是什么?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。2）迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。12-1湯姆的目標(biāo)與控制問題：1.湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2.你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3.湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4.湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？答：1）湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。2）湯姆控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；光有計(jì)劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。3）湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購買