影響PACS的相關因素

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理第1章 （戰(zhàn)略管理概論）1、企業(yè)戰(zhàn)略 定義企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與內部資源分析 的基礎上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所進行的 一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。 構成要素組織的使命和目標、經(jīng)營范圍、競爭優(yōu)勢、資源配置、協(xié)同效應 層次結構 （1）總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 主要內容：經(jīng)營范圍、資源配置 （2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略 主要內容：產(chǎn)品與市場范圍、競爭優(yōu)勢 （3）職能戰(zhàn)略 按企業(yè)經(jīng)營職能劃分為供應戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等。 三個層次的戰(zhàn)略相互作用，緊密聯(lián)系2、戰(zhàn)略管

2、理 定義根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施結果的評價和反 饋來調整和制定新戰(zhàn)略的過程。 過程（1） 戰(zhàn)略分析 內容外部環(huán)境分析（發(fā)現(xiàn)機會與威脅）、內部條件分析（識別組織的優(yōu)勢和劣勢）（2） 戰(zhàn)略選擇及評價 內容擬訂戰(zhàn)略方案 分析、評價、選擇戰(zhàn)略方案（3） 戰(zhàn)略實施與控制 內容戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制3、 戰(zhàn)略管理的特點 （1）全局性 （2）主體是企業(yè)高層管理人員 （3）涉及企業(yè)大量資源配置 （4）長遠性 （5）戰(zhàn)略匹配性 （6）戰(zhàn)略延伸性 （7）競爭性 戰(zhàn)略管理謀求的是改變組織在競爭中的力量，在未來競爭中占據(jù)有利地位，為此， 戰(zhàn)略管理強調對外部環(huán)境因素的分析。4、企業(yè)戰(zhàn)略

3、管理者的構成 （1）董事會：指導監(jiān)督 （2）CEO和其他高層經(jīng)理 （3）中層管理者 （4）專職規(guī)劃人員 （5）外部智囊團 （6）非正式組織的領導 5、 戰(zhàn)略管理的意義、作用 （1）對環(huán)境變化作出有效的反應 （2）整合各項經(jīng)營管理活動 （3）充分利用企業(yè)的各種資源 （4）避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯誤 （5）保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)第2章 （企業(yè)的外部環(huán)境分析）1、 宏觀環(huán)境因素分析（案例分析）（1） 政治法律因素政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策以及各種措施等形成的復雜體， 制約和影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是影響著企業(yè)的長期投資行為。 政府具有雙重角色：資源供給者和顧客（2）經(jīng)濟因素國家的經(jīng)濟結構、資

4、源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。 GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平的高低、通貨膨脹程度及其趨勢、失業(yè)率水平 居民可支配收入水平、能源供給成本、匯率升降情況（3） 社會文化因素國家和地區(qū)的人口特征（數(shù)量、年齡、分布、民族構成）、文化傳統(tǒng)、 價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構等。 對企業(yè)的影響：消費者的需求（消費觀念） 員工的價值觀和行為方式（如就業(yè)觀念、工作態(tài)度） 社會各階層對企業(yè)的期望（利益集團）（4）技術因素對經(jīng)濟和企業(yè)的發(fā)展帶來根本的、徹底的、全面性的變革。新技術是一種 創(chuàng)造性的毀滅力量 企業(yè)要特別關注所在行業(yè)的技術發(fā)展動態(tài)、競爭者技術開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)方面的動向（5） 環(huán)境因素2

5、、 產(chǎn)業(yè)競爭性分析模型的含義及主要內容探索本行業(yè)競爭激烈程度和行業(yè)的吸引力如何 基本內容企業(yè)最關心的是所處行業(yè)的競爭強度。行業(yè)競爭強度由五種基本競爭力量所 決定。這五種競爭力量的合力決定一個行業(yè)的競爭激烈程度和基本贏利潛力 波特的產(chǎn)業(yè)競爭分析模型 （1） 新加入者的威脅威脅大小取決于進入障礙的高低和原有企業(yè)的反擊程度 行業(yè)進入障礙的高低取決于下列因素 1行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性（產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大） 大規(guī)模制造標準化產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 大規(guī)模采購帶來的折扣 研發(fā)費用均攤 廣告和營銷費用均攤 2產(chǎn)品的差異性（產(chǎn)品差異化程度越高，進入障礙越大） 3資本需求（進入一個行業(yè)并在這個行業(yè)中能站穩(wěn)腳

6、跟，需要投入大量的資金） 4轉換成本（供應商對顧客越重要，顧客的轉換成本越高。） 5銷售渠道（產(chǎn)品的銷售渠道越有限，與現(xiàn)有企業(yè)聯(lián)系就越密切，新加入者要 進入該行業(yè)也就越困難） 6與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢（專利技術、有利位置、政策與法律、學習曲線） 原有企業(yè)的報復進攻性的降價、增加廣告費用、促銷或者訴訟 （2）現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度（3）替代產(chǎn)品的威脅威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品的功能價格比 替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。識別替代， 應從滿足 顧客需求的功能角度，而不是從形狀、名稱等角度（4） 購買商討價還價的能力 影響因素 購買商相對集中程度和購買規(guī)模 產(chǎn)品占買方成本

7、結構的比率 購買產(chǎn)品的標準化程度 行業(yè)轉換成本 收益水平等會影響買方的價格敏感性 后向一體化的能力 產(chǎn)品對買方的質量性能的影響程度 掌握信息的程度 （5） 供應商討價還價的能力 影響因素 1供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)中的集中程度 2供應商無需與替代品進行競爭 3供應商所供應的行業(yè)無關緊要 4對買方來說，供應商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素 5轉換成本高小結（1）抓住五種力量中關鍵的力量 某些行業(yè)常常只有一種或兩種力量是關鍵的，它決定著該行業(yè)是否有利可圖 （2）五種力量當中，每一種的力量大小和形式都會變化，企業(yè)需要注意這些變化3、 競爭對手分析模型的主要內容為制定競爭戰(zhàn)略提

8、供依據(jù) 波特的競爭對手分析模型 （1） 競爭對手的長遠目標 1競爭對手追求的市場地位總體目標 2競爭者的財務目標 3企業(yè)的行為準則和基本信條及其影響力 4最高領導者的風格以及最高領導者發(fā)生變化的可能性 5整個管理層對企業(yè)未來目標的認同程度 （2） 競爭對手的假設分析 1競爭對手對自己的假設 2競爭對手對所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設 識別競爭對手對自己和環(huán)境認識中存在的偏差和盲點，有助于企業(yè)采取有利的競爭行 動、方式（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略了解競爭對手的具體競爭方式及由此引起的對本企業(yè)的影響 （4）競爭對手的潛在能力分析 核心能力、增長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力 第三章（企業(yè)

9、內部條件分析）1、了解企業(yè)資源的含義、分類 含義指企業(yè)所控制或擁有的各種要素 分類 （1）按是否容易辨識和評估有形資源和無形資源 （2）按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性不同短周期的資源、標準周期的資源、長周期的資源 （3）按暫時性或能否及時調整流量資源和存量資源理解以資源為基礎的戰(zhàn)略分析過程（91頁圖） 2、 企業(yè)能力 定義將眾多資源結合以完成一項任務或活動的技能，企業(yè)能力重在“資源間”的整合， 通過這種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。 企業(yè)能力分析財務能力分析、市場營銷能力分析、生產(chǎn)管理能力分析 企業(yè)文化分析、組織管理能力分析、企業(yè)創(chuàng)新能力分析 能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢3

10、、 企業(yè)核心能力 定義是識別和提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系，是組織中的積累性學識，特別是關于如 何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識。 判斷標準 從客戶的角度出發(fā)，有價值并不可替代；從競爭者的角度出發(fā)，獨特并不可模仿。 （1）有價值的能力核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加 （2）不可替代的能力企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工信任基礎上的工作 關系就是很難被替代的能力 （3）稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力 （4）難于模仿的能力一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大 培育方法外部購買、與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟、通過自身力量發(fā)展

11、 核心能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關系（ppt 51）資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢高于平均回報4、經(jīng)驗效益法 概念指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn) 品的成本下降。 基本思想 （1）經(jīng)驗曲線主要用在評價企業(yè)在成本方面的實力 （2）累計產(chǎn)量的增加導致單位產(chǎn)品成本下降，這使市場占有率成為在一個行業(yè)中確定一 個企業(yè)戰(zhàn)略地位的突出因素。其因果關系是： 高市場占有率高累計產(chǎn)量低

12、單位產(chǎn)品成本高盈利 （3）擴大市場占有率，利用經(jīng)驗效應取得成本領先地位 成本領先戰(zhàn)略5、 價值鏈 概念企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。 價值鏈=價值活動+邊際利潤 基本思想 （1）在一定時期內，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢 的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動 （2）價值鏈分析讓企業(yè)了解哪部分運作能產(chǎn)生價值而哪部分不能產(chǎn)生價值，競爭者價值 鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關鍵來源6、 SWOT分析矩陣（理解并會運用）長處（ Strengthes ）處于有利的競爭態(tài)勢充足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強弱

13、點（Weaknesses）設備老化管理混亂缺少關鍵性技術科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金外部機遇（Opportunities）打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟衰退 （1）優(yōu)勢機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）：發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略 （2）弱點機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）：利用外部機會來彌補內部弱點的戰(zhàn)略 （3）優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）：利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響 （4）弱點威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）：減少內部弱點同時回避外

14、部環(huán)境威脅的防御性技術 SWOT分析強調內外匹配與契合，主張揚長避短、善用時機。這就要求企業(yè)的戰(zhàn)略應該積極努力地去尋求、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造機會；規(guī)避、化解或消除來自外部環(huán)境的威脅。第4章 （企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標）1、 企業(yè)使命 定義企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍?內容 （1）企業(yè)哲學企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則，是企業(yè)在 社會活動和經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映 （2）企業(yè)宗旨規(guī)定企業(yè)執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè) 宗旨集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，它對企業(yè)經(jīng)營思路的拓寬 和經(jīng)營業(yè)務的展開具有積極的指導作用。

15、 決定因素組織內外部利益相關者的期望2、 戰(zhàn)略目標 定義企業(yè)的具體期望，指明企業(yè)的努力方向。它在時限上一般是3至5年以上， 是 企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是制定、選擇、實施、控制戰(zhàn)略的依據(jù)。 構成貝葉斯的目標體系（140） （1）盈利能力 （2）為顧客、客戶或其他受益者的服務 （3）職工的需要和福利 （4）社會責任第五章（公司戰(zhàn)略選擇）1、公司總體戰(zhàn)略的類型 （1）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 （2）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)模增長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略 （3）防御戰(zhàn)略2、 規(guī)模增長戰(zhàn)略 內涵集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務戰(zhàn)略（密集性成長戰(zhàn)略）指企業(yè)在原有生產(chǎn)領域內充分 利用產(chǎn)品和市場方面的潛力，求得成長發(fā)展 優(yōu)點

16、（1）規(guī)模經(jīng)濟因產(chǎn)品品種少，有可能加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟 效益，獲得低成本優(yōu)勢 （2）專業(yè)化優(yōu)勢將時間、精力、資源集中到企業(yè)的關鍵產(chǎn)品上，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢3、 縱向一體化戰(zhàn)略 定義也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟活動組合起來 成為一個整體。分為前向一體化和后向一體化。 （1）前向一體化（與產(chǎn)品流向相同） 指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產(chǎn)品銷售行業(yè)。 （2）后向一體化（與產(chǎn)品流向相反） 指企業(yè)通過建立或購買一個或若干個企業(yè)而進入其原材料生產(chǎn)行業(yè)。 收益（155） 風險 （1）弱化激勵效應,降低企業(yè)運作的效率 （2）加大管理難度：需要

17、的管理知識增加 （3）加劇財務緊張：高固定成本和資金需求 （4）降低經(jīng)營靈活性（退出障礙大） （5）難以平衡生產(chǎn)能力 4、 多元化戰(zhàn)略 定義企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種經(jīng)營 戰(zhàn)略。 利益(1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 (2)分散經(jīng)營風險 (3)增強競爭力 風險（1）分散企業(yè)資源 （2）加大管理難度 （3）提高運作費用 （4）加劇人才缺口 （5）增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度 （6）定位不明顯，認知迷失 成功法則（1）建立與多元化相適應的管理體制 （2）大數(shù)法則多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關 多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關 多元化經(jīng)營的成功

18、率與各“元”在要素上的相關性正相關 企業(yè)以內部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入5、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式內部發(fā)展、購并、合資經(jīng)營 、戰(zhàn)略聯(lián)盟 購并 定義指一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權，從而達到控制和影 響被購并企業(yè)的目的。 動因（1）推動企業(yè)的快速發(fā)展 （2）實現(xiàn)協(xié)同效應（3）加強市場控制能力 （4）獲取價值被低估的公司 （5）避稅 戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網(wǎng)絡 式的聯(lián)合體。6、防御戰(zhàn)略 定義企業(yè)減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。是一種消 極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的

19、緩兵之計。 類型 （1）收獲戰(zhàn)略企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務領域不能維持原有的市場規(guī)模、發(fā)現(xiàn)更好的發(fā)展機遇 的情況下，對原有業(yè)務領域進行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。 （2）調整戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點是改善經(jīng)營效益 （3）放棄戰(zhàn)略將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營?？梢允且粋€經(jīng)營 單位、一條生產(chǎn)線、或者一個事業(yè)部。 （4）清算戰(zhàn)略賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（終止企業(yè)的存在）。是企業(yè)在確實 無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略。7、增長率市場占有率矩陣（波士頓矩陣）（書172） 兩個分析變量 （1）橫坐標：某項業(yè)務相對市場占有率，代表公司在該項業(yè)務上擁有的實力 （2）縱坐標

20、：該項業(yè)務的市場增長率，代表此業(yè)務的市場吸引力 四個業(yè)務類型（圖） （1）金牛：之所以被稱為金牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應使金牛盡可 能長時期地保持其優(yōu)勢地位。 采用的戰(zhàn)略為：產(chǎn)品開發(fā)、相關多元經(jīng)營，當肥牛變?yōu)槿鮿輹r，更適合采用 收獲或剝離戰(zhàn)略。 （2）瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產(chǎn)業(yè)（無發(fā)展前途）。 采用戰(zhàn)略為：收獲、剝離或清算。 （3）幼童（問號）：在高速增長產(chǎn)業(yè)中有較低的相對市場份額地位（市場前景較好，但 企業(yè)不具優(yōu)勢）這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小 采取的戰(zhàn)略為：規(guī)模增長或放棄。 （4）明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長

21、產(chǎn)業(yè)又有高相對市場份額 的部分應得到大量投資以保持或加強其主導地位。 采取的戰(zhàn)略為：前向、后向和橫向一體化，規(guī)模增長、合資經(jīng)營。第6章 （經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略）1、 低成本戰(zhàn)略 定義又稱成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手，即在追求規(guī)模效益的基 礎上降低成本 利益（1）保持領先的競爭地位 （2）增強討價還價的能力 （3）形成進入障礙 （4）降低替代品的威脅 關鍵（1）開發(fā)成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源 （2）尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化 （3）建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力 成本優(yōu)勢的主要來源 （1）規(guī)模經(jīng)濟 （2）學習及經(jīng)驗曲線效應 （3）關鍵資源投入的成本 （4

22、）價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度（協(xié)調合作） （5）與公司內部其他業(yè)務單元機會共享（協(xié)同效應） （6）垂直一體化與外包的好處 （7）與首先行動者的優(yōu)勢或劣勢相關的時機因素 （8）生產(chǎn)能力利用率 （9）戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運作決策 （10）政府政策2、 差異化戰(zhàn)略 定義企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務 實現(xiàn)途徑 （1）產(chǎn)品內在因素的差異化 企業(yè)在產(chǎn)品性能、設計、質量及附加功能等方面與競爭對手相區(qū)別 （2）產(chǎn)品外在因素的差異化 企業(yè)利用產(chǎn)品的包裝、定價、銷售渠道及促銷手段，與競爭對手在營銷組合方 面形成差異化，從而開創(chuàng)獨特的市場。 戰(zhàn)略利益 （1）建立起顧客對產(chǎn)品或服務的認識和信賴 （2）顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙 （3）高邊際收益增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力 （4）降低購買者對價格的敏感度 （5）建立顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭3、集中化戰(zhàn)略 定義將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性 市場， 通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立 競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 形式（1）成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢 （2）差異化集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在目標市場中尋求差異化 實施條件（1）目標小市場的規(guī)?？梢杂?（2）小市場具有很好的成長潛力