煙草國際化戰(zhàn)略管理體系研究建議

1、煙草國際化戰(zhàn)略管理體系研究建議        取得卓越業(yè)績是中國煙草國際化追求的核心目標(biāo)，運營效益和戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。中國煙草國際化面對的是競爭激烈、不確定性大、風(fēng)險高的全球市場，如果沒有明晰、正確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏長遠(yuǎn)謀劃，是很難站得住、走得遠(yuǎn)的，戰(zhàn)略失誤的影響更是致命性的。為此，必須高度重視國際化戰(zhàn)略管理工作，把戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理擺上中國煙草國際化的重要位置，構(gòu)建

2、科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系。如何正確理解中國煙草國際化戰(zhàn)略管理體系？筆者認(rèn)為應(yīng)包括三個方面。明確國際化戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關(guān)系國際化戰(zhàn)略是企業(yè)指在激烈競爭的全球市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而對國際化工作做出的長遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃，以及為實現(xiàn)企業(yè)國際化愿景而采取的競爭行動和管理業(yè)務(wù)的方法。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。國際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理是有區(qū)別的：戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略管理則是對企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一種“管理”，具體地說就是對企業(yè)國際化的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關(guān)系與區(qū)別是相當(dāng)重要的。對企業(yè)界來說，有助于更好地加

3、強戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是一種不同于傳統(tǒng)職能管理的管理思想和管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理內(nèi)容僅局限于對不同職能活動進(jìn)行管理，如生產(chǎn)管理、成本管理等。由職能管理走向戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍。1970年美國學(xué)者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)運用戰(zhàn)略管理的情況進(jìn)行過考察，每一對企業(yè)都由一家運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)與一家沒有運用正式戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的企業(yè)組成。經(jīng)過比較研究發(fā)現(xiàn)，在石油、食品、醫(yī)藥、鋼鐵、化工和機械行業(yè)中，運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務(wù)指標(biāo)上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟(jì)效益要比沒有戰(zhàn)

4、略規(guī)劃的年代的效益有較大幅度的改善。哈羅德又用了4年時間，對醫(yī)藥和化工行業(yè)進(jìn)行了專題研究，不僅再一次證明了這一結(jié)論的正確性，而且指出企業(yè)有無正式戰(zhàn)略規(guī)劃其經(jīng)濟(jì)效益差距在不斷擴(kuò)大。中國煙草的領(lǐng)導(dǎo)者者十分重視國際化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理工作。早在十五時期，就制定了中煙進(jìn)出口集團(tuán)"十五"發(fā)展戰(zhàn)略。2008年初，姜成康局長在年初舉行的全國煙草工作會議上對中煙國際下一步的工作提出要求：進(jìn)一步明確“三項職能”，實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，實施“三步走”戰(zhàn)略。2008年8月7日，中煙國際揭牌儀式在*舉行時，李克明副局長在講話中指出，為了適應(yīng)中國煙草進(jìn)一步實施“走出去”戰(zhàn)略的需要，希望中煙國際正式運作后，一

5、是要切實履行職責(zé)，進(jìn)一步增強責(zé)任意識和進(jìn)取精神，真正承擔(dān)起組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、管理中國煙草國際業(yè)務(wù)的職能。在發(fā)揮主導(dǎo)作用、開拓國際市場和規(guī)范經(jīng)營秩序等方面不斷得到新的提升和突破。二是要加快轉(zhuǎn)型步伐，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，真正實現(xiàn)重心外移，積極打造國際業(yè)務(wù)開展的運作平臺。三是要著力重點突破，進(jìn)一步編制、組織、實施、落實好開拓國際市場的三年規(guī)劃。四是要狠抓隊伍建設(shè)。國際化戰(zhàn)略管理體系從戰(zhàn)略管理的全過程看，中國煙草國際化戰(zhàn)略管理體系見圖1，包括制定、實施與控制三個環(huán)節(jié)。顯然，制定國際化戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略管理體系的三個環(huán)節(jié)之一。圖1國際化戰(zhàn)略管理體系全過程從中國煙草國際化的業(yè)務(wù)組合看，戰(zhàn)略管理體系見圖2，

6、即應(yīng)該是一個自上而下、自下而上相結(jié)合的過程。圖2多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理體系圖2中，業(yè)務(wù)群可以包括卷煙、煙葉、煙絲、設(shè)備及備品備件、輔料等。業(yè)務(wù)群細(xì)分為業(yè)務(wù)單元，如輔料業(yè)務(wù)群下的濾嘴棒、卷煙紙和水松紙業(yè)務(wù)單元等。從戰(zhàn)略管理的主體上看，包括產(chǎn)業(yè)和企業(yè)兩個主體。在產(chǎn)業(yè)層面，中國煙草國際化戰(zhàn)略是中國煙草戰(zhàn)略的一個重要組成部分，由國家局作為戰(zhàn)略管理的主體，當(dāng)然，中國煙草戰(zhàn)略管理還包括工信部和財政部等作為國有資產(chǎn)出資人和管理人對中國煙草實施的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)層面，國際化戰(zhàn)略管理包括三個方面：（1）中煙國際的戰(zhàn)略管理。（2）工業(yè)公司、商業(yè)公司，以及中國煙草機械集團(tuán)有限責(zé)任、中國煙葉有限責(zé)任公司等專業(yè)公司；以及這些

7、公司下屬的法人或非法人機構(gòu)的國際化戰(zhàn)略管理。（3）國外機構(gòu)的戰(zhàn)略管理，如天利國際經(jīng)貿(mào)有限公司、天澤煙草有限責(zé)任公司，以及在朝鮮、蒙古、羅馬尼亞、柬埔寨等地卷煙企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對中煙國際和國         外機構(gòu)而言，其全部業(yè)務(wù)都是國際業(yè)務(wù)，自然地，戰(zhàn)略管理就是國際化戰(zhàn)略管理。對工業(yè)公司等單位而言，國際業(yè)務(wù)只是其業(yè)務(wù)組合的一個組成部分，國際化戰(zhàn)略管理只是其戰(zhàn)略管理的一個組成部分。國際化戰(zhàn)略要回答什么？戰(zhàn)略要回答什么？根據(jù)管理大師亨利·明茨伯格的觀點，戰(zhàn)略管理學(xué)派分為十個學(xué)派。如此眾多的理論，往往使企業(yè)戰(zhàn)略

8、管理者陷入“混亂的迷叢”。筆者建議，在制定中國煙草國際化戰(zhàn)略時，不要被戰(zhàn)略管理理論的復(fù)雜性所困惑，可重點借鑒以下三個思路。思路一：戰(zhàn)略管理大師波特的理論波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。包括三個核心點：（1）定位。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。（2）取舍。選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。（3）配稱。就是在企業(yè)的各項運營活動之間建

9、立一種配稱。戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（simpleconsistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（entiresystem）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復(fù)制某些活動

10、而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。思路二：麥肯錫的戰(zhàn)略三維模型麥肯錫提出的戰(zhàn)略三維模型見圖3。以“在哪里競爭”為例，戰(zhàn)略需要清晰地回答競爭的行業(yè)（從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值和從新業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值）和區(qū)域市場。圖3戰(zhàn)略三維模型思路三：國務(wù)院國資委的規(guī)定2005年開始實施的中央企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法（試行）規(guī)定：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，是指企業(yè)根據(jù)國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展所作出的未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃包括3-5年中期發(fā)展規(guī)劃和10年遠(yuǎn)景目標(biāo)。編制重點為3-5年發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化和發(fā)展適時滾動調(diào)整。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括下列主要內(nèi)容：（一）現(xiàn)狀與發(fā)展環(huán)境。包括企業(yè)基本情況、發(fā)展環(huán)境分析和競爭力分析等；（二）發(fā)展戰(zhàn)略與指導(dǎo)思想；（三）發(fā)展目標(biāo)；（四）三年發(fā)展、調(diào)整重點與實施計劃；（五）規(guī)劃實施的保障措施；（六）需要包