淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操縱

1、淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操縱提要：在國內(nèi)績效考核研究情況的基礎上，分析酒店企業(yè)的績效考核，并針對酒店企業(yè)內(nèi)部治理結構和特點，設計了一套適應酒店企業(yè)治理的績效考核操縱模式。當前績效考核已經(jīng)成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員產(chǎn)業(yè)績，即員工的工作及其結果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經(jīng)營利潤，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等?？冃Э己说闹匾饔每梢詮膽?zhàn)略層面、人力資源治理層面、經(jīng)營治理三個層面進行分析：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。通過績效考核及相應治理，可以進步企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，并能確保組織短期目標與長期目標相聯(lián)系。支撐人力資源治理的有力工具。提供了解員工的途徑，

2、作為薪資或獎金調(diào)整、賞罰、提升或降級的依據(jù)。經(jīng)營治理必要的溝通渠道?？冃Э己藢⑺袉T工都納進到活動中，成為治理者更好了解企業(yè)運作、組織現(xiàn)狀的門道，也是員工參與企業(yè)治理的方式之一。一、我國酒店績效考核的現(xiàn)狀有人將國內(nèi)績效治理分成五大流派：固化派德能勤績，一應到底；唯美派重在表格，追求完美；迷外派生吞活剝，國外方法；癡新派喜新厭舊，非新不取；務實派聯(lián)系實際，理論創(chuàng)新。而酒店行業(yè)由于其自身特點，最先接觸并引進國外先進治理經(jīng)驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區(qū)分，而是出現(xiàn)了斷層情況。按照星級標準劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店治理公司治理，在中國企業(yè)創(chuàng)造了一片完全國際化的土

3、地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際治理公司控制，則是引進國內(nèi)某成功運用國外經(jīng)驗的大型酒店治理，在引用當中由于處于第二次轉(zhuǎn)手，在實際操縱中的某些題目，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。二、酒店績效考核操縱程序設計對于酒店企業(yè)而言，考核指標并不難確定，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的出現(xiàn)使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來，績效考

4、核以信息為基礎，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與創(chuàng)新這四個角度進行考核，捉住達成企業(yè)是非期目標的最重要因素，成為各行各業(yè)績效考核的新寵。希爾頓飯店治理公司則將平衡計分卡的理念融進到企業(yè)治理軟件中，成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰(zhàn)略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營目的，則考評目標治理中目標的達成情況，也可以從人力資源治理的角度出發(fā)，考慮獎金、賞罰和提升、培訓，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向題目。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所

5、以在實際操縱中出現(xiàn)題目的時候，治理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線，從而在操縱中出現(xiàn)嚴重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領導心里有數(shù)。可是績效考核不是一個兩個人的事，它需要所有員工和治理者一起來面對，考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清楚。筆者以為，以單一目標為績效考核目標太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對題目和緊急情況的時候能知道以什么為依據(jù)，什么才是最主要的東西，有利于實際操縱的進行。2、明確酒店各部分的職責，劃分責任中心。所謂責任中

6、心是治理會計用語，是根據(jù)各責任層次能嚴格進行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成本錢用度中心、利潤中心和投資中心。在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務部分與職能部分而言，不存在可以單獨進行投資的部分，那么僅分為利潤中心和投資中心，由于業(yè)務部分與顧客直接接觸，出售服務產(chǎn)品，發(fā)生本錢和收進，能創(chuàng)造力利潤，回為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務部分；而職能部分作為二線部分，為業(yè)務部分提供服務輔助其提供服務產(chǎn)品，嚴格說來只發(fā)生本錢用度，沒有直接創(chuàng)造利潤，因而被回為本錢用度中心，例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人以為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應該也屬于業(yè)務部分，而作為利潤中心存在，對于這種說法

7、筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務產(chǎn)品交易以前，其用度支出屬于沉沒本錢，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務部分的，營銷工作的本錢發(fā)生與業(yè)務部分的收進不成嚴格配比關系，所以只能作為本錢用度中心。利潤中心與本錢用度中心的關系如圖1所示。酒店企業(yè)各部分通過劃分責任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務。同時，需要留意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經(jīng)濟責任，而企業(yè)內(nèi)部的分級分權治理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經(jīng)濟責任。值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控本錢與不可控本錢題目，眾所周知企業(yè)經(jīng)營治理中經(jīng)

8、常會出現(xiàn)不可控因素影響，各責任中心在面對不可控本錢時不能束手無策，還需要區(qū)分可控本錢與不可控本錢，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部分而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門，與工程部檢驗職員發(fā)生沖突，當班經(jīng)理經(jīng)過調(diào)解，請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收進損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢驗不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢驗職員的態(tài)度題目，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者，更重要的是預防此類

9、情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責任中心，但是酒店經(jīng)營是一個整體，各個部分只有相互團結合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得是非期的收益，總經(jīng)理的職責就是做好各責任中心之間的協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的指導工作。3、為自己定位，弄清服務客戶。酒店治理在后產(chǎn)業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶關系治理也提上日程，在酒店企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內(nèi)部，每個部分乃至每個員工都應當有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務產(chǎn)品，將所有與之相關的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事治理工作，上至總經(jīng)理，各部分經(jīng)理，下至一線員工，還

10、必須同其他行政主管部分以及社會組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶關系示圖2所示。每個部分以及每個員工都可以通過建立客戶關系示圖，具體羅列所有與之有業(yè)務聯(lián)系的內(nèi)外部客戶，以及所提供服務的內(nèi)容，來界定工作產(chǎn)出。在客戶關系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務產(chǎn)品，以及這些服務產(chǎn)出是什么，能使團隊、個體以及考核職員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻一目了然。 4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標為考評目的，將績效考核主要作為內(nèi)部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調(diào)整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、賞罰、升級之間的關系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業(yè)的價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展

11、明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現(xiàn)行的考評標準制定有以下幾種情況：其一，沿用老指標，老標準，或者逐年進行小修改；其二，借用行業(yè)領先企業(yè)指標，或者行業(yè)均勻指標值；其三，重新制定新指標，新標準。第三種方法比較復雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長時間本錢，較大資金本錢聘用專家組來進行，一般不推薦采用。研究領域?qū)τ诳冃Э己酥笜酥贫ㄒ鸦居辛艘惶淄暾闹笜丝梢詤⒖?，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業(yè)進行績效考核選擇：由于劃分了責任中心，對于財務指標所確定的權重就應當有所區(qū)分。顯而易見，本錢用度中心只能控制本錢用度，且由于內(nèi)部客戶不存在

12、新舊之分，不滿足的服務照樣需要進行，因而在指標選擇時應當著重于程序的公道與可行，從質(zhì)量、數(shù)目、時間等角度來加大衡量比重。以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面公道，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部分或者員工個人的績效考核進行修正，從而確?？冃Э己说馁Y料更全面、有效，更真實的反映企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。5、考核職員從客戶中來。關于考核職員選擇的360度績效考核已經(jīng)出現(xiàn)并使用，說明考核職員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核職員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶和供給商。當酒店企業(yè)在內(nèi)部已經(jīng)為每個部分，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過具體規(guī)劃以上所述的客戶關系示圖，個體和團隊都能明確自己的客戶，他們既是服務的接受者，又是嚴格的監(jiān)視者。那么所謂績效考核，嚴格說來就是客戶滿足度調(diào)查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。6、經(jīng)?？己?，及時反饋。酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫，或者天天要收發(fā)很多內(nèi)部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經(jīng)營運作流程的連貫和高效，保證服務質(zhì)量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓