ERP實(shí)施方法及幾個(gè)關(guān)鍵因素

1、ERP實(shí)施方法及幾個(gè)關(guān)鍵因素    全球化的競爭和現(xiàn)代科技的高速發(fā)展，要求企業(yè)能夠應(yīng)用先進(jìn)的管理信息化技術(shù)手段，更快地掌握信息和整合企業(yè)資源。應(yīng)用ERP系統(tǒng)所含的先進(jìn)的管理方法和理念，成為企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵，而目前ERP系統(tǒng)實(shí)施的現(xiàn)狀不容樂觀，實(shí)施成功率低，如何高效地實(shí)施ERP系統(tǒng)，迫切需要可操作性強(qiáng)的實(shí)施方法論來做指導(dǎo)。    一些企業(yè)在ERP實(shí)施過程中因急于求成而造成中途失敗，或因準(zhǔn)備不足倉促上陣而出現(xiàn)問題，以致實(shí)施停頓下來甚至失敗。失敗的主要原因是，企業(yè)本身對項(xiàng)目實(shí)施缺乏嚴(yán)肅認(rèn)真、高度重視的態(tài)度，對ERP的實(shí)施方法論缺乏應(yīng)有

2、的了解和認(rèn)識，在實(shí)施過程中處于完全被動(dòng)的局面或者盲目樂觀、憑經(jīng)驗(yàn)辦事，沒有制訂周密的實(shí)施方案，對實(shí)施中可能出現(xiàn)的問題沒有應(yīng)對預(yù)案，事到臨頭手忙腳亂，從而陷入困境。    目前對ERP實(shí)施方法論的研究分為3大類：第一類是軟件廠商的實(shí)施方法論。側(cè)重于對實(shí)施過程的描述，屬于SA結(jié)構(gòu)(StageActivity，階段一行動(dòng))模式。如SAP的ASAP、Oracle的AIM等。但在實(shí)踐中，這些成熟的方法論并沒有受到足夠的重視和廣泛應(yīng)用，原因之一就是由于其包含的實(shí)施工具的復(fù)雜性，學(xué)習(xí)培訓(xùn)等需要更多的時(shí)間，難以滿足現(xiàn)今企業(yè)快速實(shí)施的要求。    第二

3、類是軟件咨詢顧問公司設(shè)計(jì)的方法論。也屬于SA結(jié)構(gòu)模式，但是其實(shí)際應(yīng)用率較低，許多實(shí)施方法論流于形式，同時(shí)將企業(yè)本身的主動(dòng)性降低，影響企業(yè)潛在權(quán)益的實(shí)現(xiàn)。    第三類是方法、體系的建設(shè)，如ARIS、IDEF。但是這種方法論建立于對企業(yè)整個(gè)信息體系的結(jié)構(gòu)化思考的基礎(chǔ)之上，其具體的運(yùn)用具有很高的復(fù)雜性，需要很強(qiáng)的技術(shù)和專業(yè)背景，不適合目前中國中小型企業(yè)采用，在具體應(yīng)用時(shí)，也主要是作為流程重組和流程完善的工具。    由此可見，目前的ERP實(shí)施方法論，主要是從軟件商或咨詢顧問公司的角度出發(fā)，關(guān)注軟件本身如何按階段實(shí)施，缺乏從實(shí)施企業(yè)方的角度

4、出發(fā)來監(jiān)督管控ERP的實(shí)施過程；而且對ERP實(shí)施前階段及實(shí)施后階段的研究較少，實(shí)際應(yīng)用時(shí)的指導(dǎo)性作用不強(qiáng)。ERP系統(tǒng)實(shí)施的復(fù)雜性，必須從過程監(jiān)督、控制著手，加強(qiáng)項(xiàng)目管理及實(shí)施過程中的一些關(guān)鍵成功因素(Critical succeSS Factors，CSF)的分析與把握。    本文的ERP實(shí)施方法論定位在從實(shí)施企業(yè)方的角度，以企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用為出發(fā)點(diǎn)，在對ERP的具體實(shí)施過程進(jìn)行研究的同時(shí)，將研究范疇向前擴(kuò)展到最初的項(xiàng)目準(zhǔn)備、可行性研究、軟件系統(tǒng)選型，向后擴(kuò)展到ERP實(shí)施后績效評價(jià)的整個(gè)過程，提出完整的方法論體系，即ERPAIO(ALLINONE)實(shí)施方法論。1

5、ERP實(shí)施方法論的研究思路    本文的研究思路：首先從現(xiàn)有的實(shí)施方法論、項(xiàng)目管理、ERP實(shí)施的關(guān)鍵成功因素這3個(gè)角度出發(fā)，歸納和提煉出ERP實(shí)施的一般過程、關(guān)鍵成功因素，分析可以應(yīng)用于各個(gè)階段的實(shí)施方法和工具；參照幾種典型的系統(tǒng)方法論中的思想和方法，建立ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟模型及框架模型；對各個(gè)階段進(jìn)行階段目標(biāo)確定、工作流程及CSF分析，在此之后，討論ERP實(shí)施方法論的詳細(xì)過程；通過案例研究論證分析ERP實(shí)施方法論的使用效果和可行性。    基于上述研究思路，本研究對ERP實(shí)施方法論進(jìn)行了詳細(xì)的分析和案例應(yīng)用。限于篇幅，本文將

6、主要闡述這一方法論的邏輯步驟、框架和詳細(xì)過程。2 ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟及框架模型    21 ERP實(shí)施方法論的內(nèi)涵界定    211系統(tǒng)方法論    系統(tǒng)方法是一套以系統(tǒng)思維為指導(dǎo)，旨在探索和改善解決問題過程的效率和有效性而發(fā)展出來的一套原則和步驟；系統(tǒng)方法論是在更高的層次對如何分析和用好各類系統(tǒng)方法的專門研究。    目前典型的系統(tǒng)方法論有：系統(tǒng)工程方法論、軟系統(tǒng)方法論及WSR系統(tǒng)方法論。    a系統(tǒng)工程方法論。  

7、;  系統(tǒng)工程方法論的代表是霍爾三維結(jié)構(gòu)方法論，簡稱霍爾方法論。它是美國通信工程師和系統(tǒng)工程專家A·D·霍爾于1969年提出的。它以時(shí)間維、邏輯維、知識維組成的立體空間結(jié)構(gòu)來概括地表示出系統(tǒng)工程的各階段、各步驟以及所涉及的知識范圍。    b軟系統(tǒng)方法論。    英國學(xué)者切克蘭德(PBCheckland)把霍爾方法論稱為硬系統(tǒng)方法論，他自己則提出了一種軟系統(tǒng)方法論。軟系統(tǒng)方法論強(qiáng)調(diào)了人的主觀意識在系統(tǒng)認(rèn)識上的重要性，通過對問題的層層分析和明確，搞清楚其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)因素，運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)和系統(tǒng)思考描述系統(tǒng)活動(dòng)的概

8、念模型，在概念模型與現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)之問做出比較，在由比較產(chǎn)生了可行的改善問題后，對其實(shí)施相應(yīng)的變革。    c物理一事理一人理(wSR)系統(tǒng)方法論。    1995年，中國科學(xué)院系統(tǒng)科學(xué)研究所的顧基發(fā)研究員和英國大學(xué)的華裔學(xué)者朱志昌博士提出了物理一事理一人理系統(tǒng)方法論，簡稱為WSR(WuLiShiLiRenLi)。WSR系統(tǒng)方法論認(rèn)為，在處理復(fù)雜問題時(shí)，既要考慮對象系統(tǒng)的物的方面(物理)，又要考慮如何更好地使用這些物的方面，即事的方面(事理)，還要考慮由于認(rèn)識問題、處理問題、實(shí)施管理和決策都離不開的人的方面(人理)。  

9、  212 ERP實(shí)施方法論內(nèi)涵界定    本文運(yùn)用系統(tǒng)方法論，特別是霍爾方法論、wSR方法論，借鑒既有的實(shí)施方法論的相關(guān)定義，對ERP實(shí)施方法論做出如下內(nèi)涵界定：    ERP實(shí)施方法論是ERP實(shí)施的一套系統(tǒng)化的規(guī)范和方法，包括ERP實(shí)施的邏輯步驟及其與之相關(guān)的實(shí)施的過程維、方法維、保證維的因素組成的綜合的知識體系。其中邏輯步驟包括高層意圖、調(diào)查分析、確定目標(biāo)等，并據(jù)此提出ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟模型；“過程維”因素包括ERP實(shí)施過程的相關(guān)知識，“方法維”因素包括一系列專業(yè)方法的相關(guān)知識，“保證維”因素包括項(xiàng)目管控、保證

10、的相關(guān)知識，并據(jù)此提出ERP實(shí)施方法論的三維框架模型。    22 ERP實(shí)施方法論邏輯步驟模型    221 系統(tǒng)方法論邏輯步驟分析霍爾的邏輯維中所闡述的步驟，也是一般的系統(tǒng)工程方法論所遵循的邏輯步驟，即：(1)擺明問題；(2)確定目標(biāo)，包括對系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)；(3)系統(tǒng)綜合；(4)系統(tǒng)分析；(5)系統(tǒng)評價(jià)；(6)決策；(7)實(shí)施。    軟系統(tǒng)方法論與WSR方法論，在實(shí)際應(yīng)用中產(chǎn)生了不同的版本，但基本的邏輯步驟一致，分別簡述如下。    軟系統(tǒng)方法論邏輯步驟：(1)問題現(xiàn)狀

11、說明；(2)搞清問題的關(guān)聯(lián)因素；(3)概念模型；(4)比較；(5)實(shí)施。    wSR方法論邏輯步驟：(1)理解領(lǐng)導(dǎo)意圖；(2)調(diào)查分析；(3)形成目標(biāo)；(4)建立模型；(5)協(xié)調(diào)關(guān)系；(6)提出建議；(7)實(shí)施。    霍爾方法論強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的確定及系統(tǒng)方案的分析和評價(jià)，符合ERP實(shí)施考慮問題的邏輯過程，但是缺乏對“人”的因素的關(guān)注。    軟系統(tǒng)方法論強(qiáng)調(diào)人員的參與和過程中的學(xué)習(xí)，對于ERP實(shí)施這樣的“知識轉(zhuǎn)移”的項(xiàng)目，特別有益，但是從整體上來說，并不適合于在ERP實(shí)施中應(yīng)用。ERP實(shí)施的過程或相關(guān)要素并

12、不像軟系統(tǒng)方法論所強(qiáng)調(diào)的那樣的模糊和不確定，同時(shí)缺少軟系統(tǒng)方法論研究對象的復(fù)雜性。    WSR方法論強(qiáng)調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)或決策主體的意圖的把握，以及在過程中協(xié)調(diào)相關(guān)主體的認(rèn)知和利益，體現(xiàn)“物理”、“事理”、“人理”兼顧，符合ERP實(shí)施的特點(diǎn)。    222 ERP實(shí)施方法論邏輯步驟模型建立    結(jié)合系統(tǒng)方法論，特別是WSR方法論的思想，探討如圖1所示的ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟模型。    a高層意圖。主要體現(xiàn)了wSR方法論中的“人理”的要素，主要工作是對高層意圖(desires)

13、的明確、深化、修改和完善。    b調(diào)查分析。這一階段主要運(yùn)用“物理”分析過程，分析組織內(nèi)部可能的資源、約束和相關(guān)的其他意圖，在專家和廣大組織成員的配合下，開展調(diào)查分析，在過程中明確用戶需求。    c確定目標(biāo)。這是一個(gè)“人理”、“物理”、“事理”的綜合過程。在前兩個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，根據(jù)ERP系統(tǒng)本身的內(nèi)在“物理”功能特性，形成項(xiàng)目目標(biāo)。目標(biāo)會(huì)出現(xiàn)與高層意圖有不完全一致的地方，此時(shí)通過協(xié)調(diào)制定(體現(xiàn)“人理”特性)。而在目標(biāo)制定的過程中，需要借助一些規(guī)范合理的工具方法進(jìn)行(體現(xiàn)“事理”特性)。    d綜合決

14、策。這個(gè)過程主要運(yùn)用“人理”與“物理”。步驟2的調(diào)查分析的結(jié)果、ERP系統(tǒng)的功能特性等體現(xiàn)出了明顯的“物理”特性，在決策過程中，要協(xié)調(diào)相關(guān)人員進(jìn)行基礎(chǔ)資料的歸總分析(體現(xiàn)“人理”特性)。    e評價(jià)及選擇方案。主要運(yùn)用“事理”與“人理”。評價(jià)方案作為方法，屬于“事理”的范圍。而評價(jià)及選擇方案，以及評價(jià)過程中涉及到人的主觀因素、協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系等，即屬于“人理”的范圍。    f實(shí)施。實(shí)施本身是一個(gè)典型的“物理”過程，其中又包括兩個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的部分：“協(xié)調(diào)關(guān)系”是指對相關(guān)部門或人員由于ERP實(shí)施而產(chǎn)生的利益不均衡等關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，

15、屬于“人理”的范圍，而“過程管控”體現(xiàn)了“事理”與“人理”的結(jié)合。    g整體評價(jià)。類似于第5步的“評價(jià)及選擇方案”，主要運(yùn)用“事理”與“人理”。    h建立模型庫。這里的模型是廣義的，除了數(shù)學(xué)模型外，還包括工具、規(guī)則等。模型庫的建立是為上述相關(guān)步驟的分析判斷提供理論上的依據(jù)方法。模型庫的建立主要體現(xiàn)“事理”和“物理”。    23 ERP實(shí)施方法論三維框架模型    231 ERP實(shí)施方法論框架模型建立框架模型將從霍爾的三維模型出發(fā)，結(jié)合WSR方法論中的相關(guān)思想進(jìn)行分析

16、。    ERP實(shí)施本身有很強(qiáng)的階段性，因此，ERP實(shí)施方法論中“過程維”因素必不可少；而為了提高ERP實(shí)施方法論的可操作性，在整個(gè)實(shí)施過程中需要引入相應(yīng)的方法及工具，因此“知識維”因素也是重點(diǎn)關(guān)注的對象，本文為總體上的敘述考慮，將其命名為“方法維”；另外，ERP的實(shí)施特別強(qiáng)調(diào)對人員參與、知識轉(zhuǎn)移效果方面的關(guān)注，因此本文將提出一個(gè)命名為“保證維”的新的維度，其中的因素均與ERP實(shí)施中的人員及“人理”相關(guān)聯(lián)。由于本ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟已經(jīng)在邏輯步驟模型中進(jìn)行了詳細(xì)敘述，這里將霍爾模型中的“邏輯維”替換成本文的“保證維”，體現(xiàn)出ERP實(shí)施中對與“人”相關(guān)的因素的

17、關(guān)注，加強(qiáng)ERP實(shí)施的保證與監(jiān)督。    232模型簡介及重點(diǎn)因素分析    a模型簡介。    框架模型的“過程維”、“方法維”、“保證維”與WSR方法論的“物理”、“事理”、“人理”一一對應(yīng)。“過程維”體現(xiàn)了ERP實(shí)施的基本過程，是ERP實(shí)施內(nèi)在的物理特性，反映了“物理”要素；“方法維”體現(xiàn)了我們在ERP實(shí)施過程中將采取何種方法、工具來做這件“事”，反映了“事理”要素；“保證維”強(qiáng)調(diào)人員的參與、協(xié)調(diào)和執(zhí)行，反映了“人理”要素。    b模型中重點(diǎn)因素分析。 &#

18、160;  (1)方法集。    體現(xiàn)了ERP實(shí)施過程中的做事工具及方式，其中包括了在ERP實(shí)施的階段中可以采用的一系列方法，如專家評分法、工業(yè)工程(IE)、參照模板、模糊數(shù)學(xué)等。    (2)文檔。    “文檔”重點(diǎn)體現(xiàn)了wSR方法論中的“人理”要素。ERP實(shí)施過程重在人員參與，目前很多實(shí)施方法論中將文檔工作歸類到EI心系統(tǒng)上線前的準(zhǔn)備工作階段，顯然沒有把握過程管理的原則和發(fā)揮人員的積極性、主動(dòng)性。    ERP實(shí)施方法論的邏輯步驟模型與框架模型相輔相承，互為補(bǔ)

19、充，其中邏輯步驟模型提出了ERP實(shí)施方法論分析的邏輯步驟，而此邏輯步驟可直接作用于框架模型中的“過程維”，同時(shí)，框架模型中的“方法維”及“保證維”的因素的分析也是來自于邏輯步驟的分析，為ERP實(shí)施提供一系列可行的方法工具和保證。邏輯步驟模型與框架模型是整個(gè)ERP實(shí)施方法論的基礎(chǔ)和支撐。3 ERP實(shí)施方法論的詳細(xì)過程    接下來對方法論的詳細(xì)過程模型進(jìn)行描述，見表1。模型重點(diǎn)是對以實(shí)施階段為主線的詳細(xì)的實(shí)施過程的描述，其中涵蓋本文ERP實(shí)施方法論的主要內(nèi)容，為避免表格太過龐雜，其中的內(nèi)容有所簡化。詳細(xì)過程以方法論框架中的過程維為研究坐標(biāo)，將方法維及保證維的因素貫徹

20、其中。如進(jìn)行階段性“目標(biāo)確定”，分析階段性CSF及提出本法論在各實(shí)施階段的工具、方法等。4 應(yīng)用案例    D公司是華南一家中型的電子金融產(chǎn)品制造及銷售公司，按近年銷售規(guī)模計(jì)算，在國內(nèi)同類型的企業(yè)中占有70的市場份額，是國內(nèi)惟一一家能與國際品牌競爭的民族品牌公司。為了提升管理水平，更快地響應(yīng)客戶的需求，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭能力，經(jīng)過一年多的可行性分析，公司決定上馬ERP系統(tǒng)，并抽調(diào)技術(shù)及管理人員、咨詢單位進(jìn)行軟件選型，確定了德國SAP軟件及實(shí)施咨詢顧問公司、實(shí)施監(jiān)理單位S。D公司ERP項(xiàng)目實(shí)施從2004年9月底正式啟動(dòng)，并于2005年12月28日召開驗(yàn)收大會(huì)，成功驗(yàn)收。

21、    本文由于篇幅所限，對實(shí)施過程不作單獨(dú)闡述，結(jié)合其應(yīng)用本ERP實(shí)施方法論的效果等進(jìn)行分析。   41 實(shí)施方法論應(yīng)用效果分析    a項(xiàng)目管理規(guī)范化程度高。    以過程管控的方式規(guī)范項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段均有相關(guān)的計(jì)劃和實(shí)施文檔(模板)作為實(shí)施保證的過程記錄，同時(shí)也積累了項(xiàng)目實(shí)施中的寶貴知識和經(jīng)驗(yàn)。    b控制協(xié)調(diào)作用明顯。    通過項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告、監(jiān)理報(bào)告等及時(shí)管控，并進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)測。例如在項(xiàng)目后期以合同為標(biāo)準(zhǔn)，及

22、時(shí)明確問題、責(zé)任歸屬，使甲乙雙方理性地解決了相關(guān)問題。    c保證了驗(yàn)收的科學(xué)性、合理性。    D公司原定的ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)：“引進(jìn)核心業(yè)務(wù)管理體系，建立統(tǒng)一的、業(yè)務(wù)集成化的管理系統(tǒng)”，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：“本項(xiàng)目軟件系統(tǒng)運(yùn)行所得的數(shù)據(jù)、報(bào)表正確，本項(xiàng)目藍(lán)圖功能100實(shí)現(xiàn)”，可見其可操作性低。    根據(jù)本實(shí)施方法論的方法，明確了實(shí)施的總體目標(biāo)及階段性目標(biāo)，并且以過程管控的方式規(guī)范項(xiàng)目，同時(shí)確定了以項(xiàng)目組成員共同參與項(xiàng)目驗(yàn)收為原則，增加了驗(yàn)收工作的可操作性及合理性。    42

23、 案例總體分析及ERP實(shí)施方法論應(yīng)用說明    a通過案例，將ERP實(shí)施方法論進(jìn)行應(yīng)用并證明有效，ERP實(shí)施方法論對案例中企業(yè)ERP的實(shí)施起到了一定的作用，提高項(xiàng)目管理規(guī)范性，使過程管控有的放矢。    b由案例企業(yè)的實(shí)施過程，證明了ERP實(shí)施方法論中的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素CSF：系統(tǒng)選型、高層支持、培訓(xùn)、項(xiàng)目管理、變革管理確實(shí)是ERP實(shí)施中需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個(gè)因素，企業(yè)必須將它提升到戰(zhàn)略的高度來把握。5.ERP應(yīng)用存在的問題   51 缺乏整體規(guī)劃    在ERP實(shí)施過程中，沒有

24、用變革管理的理念和方法來策劃和管理ERP的實(shí)施，是導(dǎo)致ERP失敗的主要原因。有些企業(yè)想一勞永逸，做一個(gè)規(guī)劃就想七八年，甚至幾十年不變，這顯然是不可能的。一方面，在科技和經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，技術(shù)也需要隨著企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部實(shí)際狀況的變化做出適時(shí)調(diào)整，否則它就會(huì)束縛企業(yè)的發(fā)展。另一方面，ERP作為一種管理工具，它的實(shí)施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革，作業(yè)手段的變革，工作關(guān)系的變革以及觀念的變革在內(nèi)的全方位變革。沒有這些改革的支持和配合，這種新的操作手段就會(huì)被抵制，而導(dǎo)致ERP實(shí)施的失敗。    此外，一些企業(yè)在ERP實(shí)施中，好大

25、喜功，急功近利，結(jié)果使做好的系統(tǒng)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用；或是覺得“貴就是好”，沒有從自身情況出發(fā)，使高額購買的ERP軟件發(fā)揮超值的性能，在實(shí)際管理過程中，又回到了以前的模式。    52 選擇不當(dāng)    企業(yè)選擇ERP供應(yīng)商時(shí)，不僅要看重軟件的功能及適應(yīng)性，還要關(guān)注其后續(xù)服務(wù)情況。但很多企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)過多看重便宜的價(jià)格而忽視軟件商的后續(xù)服務(wù)。實(shí)際上成功應(yīng)用ERP體系的企業(yè)都要與供應(yīng)商合作多年，供應(yīng)商全部參與到企業(yè)的流程控制和流程優(yōu)化中，使企業(yè)使用ERP不僅僅對物料和各部門數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)得到精確控制，供應(yīng)商還通過全面參與企業(yè)管理來合理優(yōu)化企業(yè)

26、管理流程，改造和重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使ERP管理技術(shù)發(fā)揮到最佳水平。   53 期望值過高    很多企業(yè)樂觀地認(rèn)為ERP是企業(yè)的一劑靈丹妙藥，能夠解決企業(yè)所有問題。其實(shí)不然，一方面，ERP僅是一個(gè)幫助企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行企業(yè)管理的工具，而這個(gè)工具能否發(fā)揮其應(yīng)有的作用，最后還要看企業(yè)能否給其提供一個(gè)發(fā)展空問。這個(gè)空間包括企業(yè)健全的管理制度、員工高度的執(zhí)行力、企業(yè)合理的流程等等。這些空間都是要經(jīng)營者改善企業(yè)管理來創(chuàng)造。如果企業(yè)的技術(shù)落后，產(chǎn)品沒有市場，那么再好的管理技術(shù)也將無濟(jì)于事。另一方面，ERP必須和人的正確行為相結(jié)合才能發(fā)揮作用，而不是

27、自動(dòng)解決問題，更不是萬能地解決企業(yè)所有的問題。對于不同企業(yè)的情況，使用ERP的效果也可能是不盡相同的。對于ERP這樣一個(gè)實(shí)施起來“高投入、高風(fēng)險(xiǎn)”的項(xiàng)目，運(yùn)用不當(dāng)或選擇有誤就很可能失敗。6如何有效實(shí)施ERP   61 改革組織結(jié)構(gòu)與管理模式    企業(yè)要按照ERP的現(xiàn)代管理思想調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，改革生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和更新企業(yè)文化，這就應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識改革企業(yè)管理模式的重要性與艱巨性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真分析企業(yè)的現(xiàn)狀及存在的問題，對癥下藥，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，深入宣傳ERP管理模式，使ERP管理思想能為企業(yè)人員所接受。通過建立職責(zé)和考核制度，將引導(dǎo)與強(qiáng)制

28、相結(jié)合，使企業(yè)各層管理與業(yè)務(wù)部門人員積極參與ERP實(shí)施工作。   62 明確需求與重點(diǎn)    一是企業(yè)應(yīng)從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，客觀評判自身在與對手競爭中存在著的優(yōu)劣勢，并對其原因進(jìn)行分析，以確定企業(yè)應(yīng)選擇什么樣的ERP系統(tǒng)，在市場上建立怎樣的競爭優(yōu)勢；二是企業(yè)要處理好既得利益與長遠(yuǎn)發(fā)展之間的關(guān)系，對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，應(yīng)分清輕重緩急，分階段實(shí)施，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)；三是分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面不能實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求，同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)有哪些不符，需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整和改革；四是在考慮ERP軟件具傳功

29、能時(shí)，要考慮企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型。企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點(diǎn)對軟件功能的特殊要求。  63 強(qiáng)化專業(yè)團(tuán)隊(duì)    在實(shí)施企業(yè)ERP時(shí)組建包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、管理咨詢專家、計(jì)算機(jī)軟件人員和相關(guān)管理部門業(yè)務(wù)骨干在內(nèi)的實(shí)施小組。因?yàn)镋RP項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)復(fù)雜、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長的企業(yè)管理系統(tǒng)，沒有一支強(qiáng)有力的實(shí)施隊(duì)伍和嚴(yán)密的保障措施很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的ERP。7ERP實(shí)施中的幾個(gè)關(guān)鍵因素7.1、要做好企業(yè)信息化規(guī)劃    企業(yè)信息化包括很多方面，實(shí)施ERP 系統(tǒng)只是其中的一項(xiàng)。因此，在實(shí)施之前就要清楚地回答企業(yè)信息

30、化“有什么、要什么、怎么樣”三個(gè)問題。    以筆者所在企業(yè)實(shí)施ERP 系統(tǒng)前的信息化規(guī)劃為例，首先診斷、分析、評估企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，這是回答了企業(yè)“有什么”的問題；然后，結(jié)合所屬行業(yè)信息化方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對最新信息技術(shù)發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)信息化建設(shè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略，這是回答了“要什么”的問題；最后，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構(gòu)、確定信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以及具體信息系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、選型和實(shí)施策略，對信息化目標(biāo)和內(nèi)容進(jìn)行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)信息化的進(jìn)程，協(xié)調(diào)發(fā)展地進(jìn)行企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，及時(shí)地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足企業(yè)

31、可持續(xù)發(fā)展的需要。這是回答了“怎么樣”的問題。有了清晰明確的規(guī)劃，才能使工作的開展更加有的放矢、扎實(shí)有效。7.2、要獲得企業(yè)一把手的強(qiáng)力支持    首先，企業(yè)一把手有決心實(shí)施ERP，才會(huì)在面臨部門的職責(zé)劃分、人為障礙等管理問題，有足夠權(quán)威做出有效地決策和強(qiáng)力地支持。    其次，在實(shí)施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從人、財(cái)、物等資源方面給予支持，保證項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常會(huì)見實(shí)施相關(guān)人員，了解項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展，在實(shí)施過程遇到困難和阻力時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時(shí)做出有效決策，保證實(shí)施工作正常進(jìn)行；應(yīng)該對實(shí)施人員及支持者給予公開的、及時(shí)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，

32、以引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)對系統(tǒng)從心理上到行為上的接納。    最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參與并使用系統(tǒng)，讓系統(tǒng)發(fā)揮出最大的經(jīng)濟(jì)效用。    由此可見，企業(yè)一把手是實(shí)施ERP 系統(tǒng)的強(qiáng)大后盾，他們對ERP系統(tǒng)的了解與接納程度、實(shí)施ERP 的決心是能否成功實(shí)施ERP 系統(tǒng)的先決條件。7.3、要保持企業(yè)實(shí)施核心人員的穩(wěn)定    在實(shí)施ERP 的過程中，企業(yè)實(shí)施核心人員包括項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)實(shí)施人員。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)實(shí)施ERP 系統(tǒng)的關(guān)鍵人物。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必須是懂生產(chǎn)經(jīng)營、會(huì)管理、熟悉信息技術(shù)并對ERP 系統(tǒng)深入了解的“多面手”，只

33、有這樣，當(dāng)系統(tǒng)推行過程中遇到的管理、經(jīng)營和技術(shù)上的問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理能夠給出正確的判斷；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，這樣才能組建一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)，能夠帶領(lǐng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)完成一系列煩瑣、復(fù)雜而又細(xì)致的工作；最后，項(xiàng)目經(jīng)理必須有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，這樣才能及時(shí)協(xié)調(diào)好本企業(yè)與軟件供應(yīng)商及咨詢公司之間、本企業(yè)各部門之間、本企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。由此可見，選擇一名合適的項(xiàng)目經(jīng)理并不是一件很容易的事，一旦確定了項(xiàng)目經(jīng)理，就不能隨意更換，否則會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施增加成本和風(fēng)險(xiǎn)。    企業(yè)實(shí)施人員是ERP 系統(tǒng)的具體推行人員，也是實(shí)施的骨干人員。首先，他們必須對本部門或者負(fù)責(zé)的業(yè)

34、務(wù)流程很熟悉，只有熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并知道資金流、物流、信息流的來龍去脈才能將他們梳理清楚并在系統(tǒng)中反映出來。其次，他們必須具有很好的合作精神。實(shí)施ERP 就是為了要消除“信息孤島”，各部門將不再“各自為政”。共享、實(shí)時(shí)、透明，企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的整體。因此，企業(yè)實(shí)施人員構(gòu)成應(yīng)包括各級管理者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員和IT 人員。隨著系統(tǒng)在企業(yè)中的推行，實(shí)施人員將獲得更多的經(jīng)驗(yàn)和能力。因此，必須采取有效措施保持實(shí)施人員的穩(wěn)定。如果在實(shí)施過程中更換實(shí)施人員或者發(fā)生跳槽的現(xiàn)象，那么不但增加項(xiàng)目的實(shí)施成本，而且影響項(xiàng)目實(shí)施的連續(xù)性。7.4、要選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問    企業(yè)在實(shí)施ERP 之前要選擇經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問。因?yàn)?，他將指?dǎo)企業(yè)實(shí)施人員開展實(shí)施工作。在實(shí)施過程中，他要擔(dān)任專家的角色，為用戶提供優(yōu)秀的管理建議、解決方案，指導(dǎo)用戶進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置、二次開發(fā)，為用戶解決問題。他還要擔(dān)任教師的角色，對企業(yè)不同層次的決策者、使用者進(jìn)行ER