波特五力模型分析舉例

1、諾基亞電子產(chǎn)品，以硬件技術(shù)和軟件設(shè)計(jì)技術(shù)為主要競爭優(yōu)勢，波特的五力模型主要影響其生產(chǎn)成本、渠道及競爭環(huán)境。1.賣方（供應(yīng)商）的議價(jià)能力 諾基亞在加大投入研發(fā)的同時(shí)，不得不削弱具體部件的生產(chǎn)的規(guī)模，所以產(chǎn)品的價(jià)格受部件供應(yīng)商的制約較大，尤其是當(dāng)某一關(guān)鍵部件只有為數(shù)不多的供貨商可以提供時(shí)，諾基亞掌握不了主動(dòng)議價(jià)權(quán)，產(chǎn)品的成本往往受制于此，比如卡爾蔡司鏡頭。2.購買者的議價(jià)能力 諾基亞的購買人群，（注意：在此不是消費(fèi)者，而是經(jīng)銷商）通常不易判斷新技術(shù)的價(jià)格周期，為降低風(fēng)險(xiǎn)，通常會形成一體同盟，爭取更低的價(jià)格，但由于技術(shù)上的先進(jìn)性，諾基亞受此制約性并不大。3.新進(jìn)入者的威脅 同樣，由于目前的市場格局和

2、技術(shù)的先進(jìn)性，新的進(jìn)入者對諾基亞的影響也不至于很大，但新進(jìn)入者可能會結(jié)合一些固定的有效因素，如電信服務(wù)，（iphone就是很好的例子）來瓜分諾基亞的產(chǎn)品市場，所以，諾基亞的及時(shí)跟進(jìn)，顯得尤為重要。4.替代品的威脅 諾基亞不得不面對這方面的影響，做為最先進(jìn)技術(shù)（如芯片、硬件等）的應(yīng)用者而不是開發(fā)者，諾基亞很可能在某一領(lǐng)域面對替代品的威脅，基于此，諾基亞應(yīng)加強(qiáng)對市場的考察投入。5.同行業(yè)的競爭 諾基亞的渠道建設(shè)基本完備，但電子產(chǎn)品市場受技術(shù)發(fā)展和消費(fèi)觀念變動(dòng)的影響，競爭非常激烈，市場變化快速而且劇烈，諾基亞受此影響較大。因此諾基亞應(yīng)極力利用和整合各種資源，增加自身優(yōu)勢降低生產(chǎn)和渠道上的成本，清楚認(rèn)

3、識本身的優(yōu)劣特點(diǎn)，針對性的做出回應(yīng)，主動(dòng)發(fā)揮強(qiáng)勢競爭資本，避免在弱項(xiàng)上的盲目跟風(fēng)。另外，基于波特五力模型的缺陷，諾基亞在做出市場決策時(shí)，還應(yīng)考慮更多除上述五力以外的信息和其他因素。在市場拓展上也應(yīng)不遺余力，必要時(shí)也可和競爭者從多角度建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，整合優(yōu)勢資源共同進(jìn)步，促進(jìn)產(chǎn)品和市場的發(fā)展用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪達(dá)斯一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾?波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量

4、的作用，來分析一下美國運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。美國運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。 其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。 第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對時(shí)尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)

5、品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。 第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。 第五，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性

6、在很大程度上依靠他們的策略。 二、耐克和阿迪達(dá)斯的市場地位 （一）耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位 耐克起源于1962年，由菲爾?耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50的美國市場份額。從那時(shí)起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動(dòng)，簽約頂級運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。 耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39的美國運(yùn)動(dòng)鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。 從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向

7、的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。 為了弄清耐克如何在其資源和實(shí)力的基礎(chǔ)上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個(gè)方面分析他們的價(jià)值鏈。 1、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。 2、在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前

8、5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個(gè)銷售渠道，不如說是一個(gè)營銷手段。電子商務(wù)始于90年代的N，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。 3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)8090年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄

9、一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克?喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，耐克無法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置，因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費(fèi)者的喜好而變。對市場變化做出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 （二）阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋。”在這個(gè)簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終于在1

10、948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達(dá)斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依

11、然保持此位置。 從阿迪達(dá)斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的供應(yīng)鏈利用3種不同的供應(yīng)商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團(tuán)體的成功至關(guān)重要，并被整個(gè)領(lǐng)域仿效。這種策略可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，降低勞動(dòng)力成本并可將主要精力集中到阿迪達(dá)斯的核心策略?市場營銷和研發(fā)上。 市場營銷是阿迪達(dá)斯的兩個(gè)核心策略之一。1997年，阿迪達(dá)斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領(lǐng)先的體育用品集團(tuán)公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補(bǔ)充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強(qiáng)勁，這對阿迪達(dá)斯提高在美國的市場份

12、額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達(dá)斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個(gè)明確的客戶組：永恒體育、獨(dú)創(chuàng)和器械。這種劃分在運(yùn)動(dòng)、體育和運(yùn)動(dòng)生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強(qiáng)大的市場滲透。阿迪達(dá)斯始終堅(jiān)持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達(dá)斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運(yùn)會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達(dá)斯總是最大的贊助商之一。 除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達(dá)斯的另一個(gè)核心策略。他們建立了一個(gè)新的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，每年至少投放一個(gè)大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達(dá)斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情

13、況、個(gè)人喜好和要求設(shè)計(jì)特別的鞋，領(lǐng)先者的優(yōu)勢使阿迪達(dá)斯在這一領(lǐng)域處于第一位。 三、各自的市場策略 （一）阿迪達(dá)斯，如何挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者？阿迪達(dá)斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導(dǎo)向的營銷策略。即使阿迪達(dá)斯和耐克可以相互模仿，它們也應(yīng)該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當(dāng)耐克的營銷和研發(fā)隊(duì)伍更多關(guān)注北美消費(fèi)者的需求時(shí)，阿迪達(dá)斯主動(dòng)開始塑造自己的市場區(qū)隔（segmentations）。因?yàn)閺膬烧叩恼w業(yè)績來看，阿迪達(dá)斯的總資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達(dá)斯完全有潛力與耐克一較短長。 1、產(chǎn)品實(shí)施本土化 作為一個(gè)德國的體育運(yùn)動(dòng)品牌，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它在

14、美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達(dá)斯應(yīng)該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預(yù)測這個(gè)充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預(yù)測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費(fèi)者的需求，另一方面也保證了你在這個(gè)細(xì)分市場上有獨(dú)到的優(yōu)勢。美國人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人化，所以在廣告方面，阿迪達(dá)斯應(yīng)該把它的形象塑造得更加個(gè)性化，而且要減少明星的使用。 2、鞏固質(zhì)量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 一個(gè)企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯長期以來就以其嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系而著稱，這個(gè)體系保證了阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一

15、傳統(tǒng)應(yīng)該保持并且進(jìn)一步弘揚(yáng)。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下，阿迪達(dá)斯應(yīng)該設(shè)計(jì)能夠贏得所謂“動(dòng)態(tài)效率”（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達(dá)斯已經(jīng)建立了他的補(bǔ)充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強(qiáng)化“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”來超越耐克。比如說，他們可以設(shè)計(jì)全系列的運(yùn)動(dòng)服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運(yùn)動(dòng)鞋配套。 3、發(fā)揮專利優(yōu)勢 耐克和阿迪達(dá)斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個(gè)對手。阿迪達(dá)斯應(yīng)該能夠估計(jì)到耐克的研發(fā)投入。另外，在關(guān)注歐洲本土市場的同時(shí)，因?yàn)槊绹鴮Π⒌线_(dá)斯來說是一個(gè)海外市場，所以公司應(yīng)該通過把更多的個(gè)性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化。 4、借鑒耐克的訂貨與分

16、銷戰(zhàn)略 耐克的未來訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長。阿迪達(dá)斯應(yīng)該與它的零售商一起實(shí)施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸齑姹３衷谝粋€(gè)最優(yōu)的水平。不過，阿迪達(dá)斯也必須認(rèn)識到這一機(jī)制的成功運(yùn)作是以許多條件為基礎(chǔ)的，比如準(zhǔn)確的銷售預(yù)測，市場的強(qiáng)勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達(dá)斯在電子商務(wù)領(lǐng)域做得不夠成功。要想打贏這場關(guān)鍵戰(zhàn)役，至關(guān)重要的就是阿迪達(dá)斯必須向耐克學(xué)習(xí)授權(quán)專業(yè)的電子商務(wù)企業(yè)來運(yùn)作其在線銷售。 （二）耐克，如何維護(hù)統(tǒng)治地位？ 1、保持在本土市場的競爭力 阿迪達(dá)斯在美國市場上經(jīng)營是非常有挑戰(zhàn)性的，但愛國的美國消費(fèi)者很可能會傾向于本國產(chǎn)品而不是進(jìn)口貨。耐克在本土管理實(shí)踐、組織架構(gòu)、公司

17、治理以及本土資本市場的掌控方面都有優(yōu)勢。如果它們在白熱化的本土競爭當(dāng)中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護(hù)它在美國運(yùn)動(dòng)鞋市場的統(tǒng)治地位，耐克應(yīng)該持續(xù)地專注于它的核心競爭力：營銷與研發(fā)。在已有的高度的消費(fèi)者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎(chǔ)上，他們還必須在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)保持他們的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施有效的營銷方案以回應(yīng)市場的變化。 2、隔離機(jī)制 即使阿迪達(dá)斯可以模仿耐克的戰(zhàn)略，他們也不能簡單地復(fù)制耐克的那些有企業(yè)專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨干員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護(hù)公司的人力資本。至于產(chǎn)品模仿，耐克可以采取法律

18、手段，比如說產(chǎn)權(quán)、特許權(quán)和專利方面的有關(guān)規(guī)定。但是他們也必須意識到：“保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)并不是要把產(chǎn)品、流程和技術(shù)都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就沒有機(jī)會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環(huán)境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽(yù)和市場規(guī)模，耐克在獲取資源和消費(fèi)者方面顯然比競爭對手有太多的優(yōu)勢。還有就是，耐克的獨(dú)特能力很多時(shí)候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨(dú)特的企業(yè)歷史積淀下來的，而且根植于復(fù)雜的社會變遷過程之中。 3、路線與時(shí)俱進(jìn) 和阿迪達(dá)斯相比，耐克

19、歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導(dǎo)向的營銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢加大對NikeID鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場前途無量。相反，阿迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá)斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場人群。這一戰(zhàn)略是否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個(gè)戰(zhàn)略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，限制它的機(jī)會。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環(huán)

20、境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)?？傊?，作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才能永遠(yuǎn)屹立在競爭的巔峰。 總之： 時(shí)下中國的旅游鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內(nèi)的，國外的，大的，小的品牌琳瑯滿目，這顯然對處于發(fā)展、上升過程中的國產(chǎn)品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環(huán)境中，國產(chǎn)品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價(jià)值外，也需要制定明確的市場品牌戰(zhàn)略。只有這樣，采取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數(shù)國內(nèi)旅游鞋生產(chǎn)廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內(nèi)迅速提高銷售業(yè)績，但無益于品牌的長期發(fā)展，也無益于保持短期內(nèi)占領(lǐng)的市場份額。國產(chǎn)旅游鞋品牌要想真

21、正確立自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達(dá)斯，規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。下面用五力分析模型來分析下汽車行業(yè)及其領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。 1供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 許多汽車夠加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強(qiáng)投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實(shí)現(xiàn)從原有的四萬輛達(dá)到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)(特別是美國)和亞洲地區(qū)(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標(biāo)是到20102012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽

22、車公司計(jì)劃未來獲得中國10%的市場份額，并計(jì)劃將生產(chǎn)能力由現(xiàn)在的27萬輛擴(kuò)大到2006年下半年的53萬輛(含出口5萬輛)。 目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現(xiàn)代等在中國已經(jīng)具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現(xiàn)代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計(jì)劃到2010年乘用車在華產(chǎn)能達(dá)到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時(shí)，以汽車生產(chǎn)銷售為中心，通過制造、服務(wù)、金融等汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大,來達(dá)到2010年200億美元的銷售目標(biāo)；此外，現(xiàn)代還計(jì)劃進(jìn)軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產(chǎn)基地，計(jì)劃在2010年前形成年產(chǎn)五萬臺小型商用

23、車發(fā)動(dòng)機(jī)、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產(chǎn)能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計(jì)劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。 由此可見波特五力模型中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)被各大汽車公司消無生息的運(yùn)作開了，在中國建造生產(chǎn)基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運(yùn)輸費(fèi)用，大大降低了成本，同時(shí)也面對著許多客觀問題降低了購買者討價(jià)還價(jià)的負(fù)面影響。供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。進(jìn)口汽車供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大

24、比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。 2購買者的討價(jià)還價(jià)能力 購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。汽車在國內(nèi)的賣方行業(yè)由大量相對外資企業(yè)來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，這些企業(yè)的市場價(jià)明顯低于原裝進(jìn)口汽車，僅僅因?yàn)閙ade in China?還有更多的可能是一種低價(jià)位符合國情的親眾的營銷策略。 在中國發(fā)達(dá)地區(qū)，如北京、上海等城市購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。這就對每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生了購買方分流，并會處于同時(shí)被幾家競爭對手比較的局面。這

25、就形成了購買者有能力實(shí)現(xiàn)後向一體化，而賣主不可能前向一體化的潛在市場不利因素。提高了購買者討價(jià)還價(jià)能力，國產(chǎn)轎車價(jià)格仍將有一定幅度的下降。如果沒有人民幣的大幅度升值，進(jìn)口轎車價(jià)格下降對國產(chǎn)轎車的價(jià)格壓力已經(jīng)很小，2006年引起國產(chǎn)轎車價(jià)格下降的主要?jiǎng)恿碜杂趪鴥?nèi)廠商之間的競爭，從根本上講是產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的供過于求。但是產(chǎn)能過剩并不一定直接帶來價(jià)格下降，如美國、日本等國家汽車工業(yè)普遍存在產(chǎn)能過剩的問題，而這些國家的轎車價(jià)格不僅沒有下降，反而在逐年緩慢上漲。之所以判斷2008年國產(chǎn)轎車價(jià)格將繼續(xù)出現(xiàn)一定幅度的下降，主要是目前我國轎車市場運(yùn)行中既有價(jià)格下降的必要性,又存在價(jià)格下降的現(xiàn)實(shí)可能性。 其次，

26、汽車零部件平均關(guān)稅下降人民幣升值壓力將有利于進(jìn)口車價(jià)的下調(diào)。2005年7月份人民幣對美元的匯率一次性升值2%，之后的半年時(shí)間內(nèi)人民幣對美元的匯率又升值了0.44%，2007年現(xiàn)在已經(jīng)突破7.5關(guān)口，而且人民幣升值的壓力繼續(xù)存在。如果2008年人民幣繼續(xù)小幅度升值，將直接促成進(jìn)口車成本的下降。有利于國人購買力的提高，被動(dòng)提高了我們討價(jià)還價(jià)能力。同時(shí)也讓合資企業(yè)從中大賺了一筆。 3新進(jìn)入者的威脅 后進(jìn)入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴(kuò)張，在價(jià)格上尋求競爭力。福特公司作為全球第二大汽車廠商，目前在中國的發(fā)展?fàn)顩r與其地位很不相稱，從2005年開始明顯加大了在中國市場的運(yùn)作力度，?？怂沟淖畹蛢r(jià)為12.8

27、萬元，作為一款歐美車型很有競爭力，銷量增長迅速。豐田汽車公司也適當(dāng)改變了做法，在穩(wěn)步推進(jìn)的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威馳降價(jià)只是起步，有競爭力的新產(chǎn)品還將不斷推出，價(jià)格也更具競爭力。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 有競爭力的新產(chǎn)品上市，而且慣例是以有殺傷力的價(jià)格切入市場。本田將于2006年推

28、出“思域”，本田在產(chǎn)品戰(zhàn)略上一貫堅(jiān)持“產(chǎn)品定價(jià)要一步到位”的策略，雅閣、飛度、CRV等車型的上市均采取了這樣的策略，有理由相信本田將以有競爭力的價(jià)格推出“思域”。另外馬自達(dá)的新M3于2006年上市，而且是由福特公司統(tǒng)一運(yùn)作。福特公司從2005年開始明顯是在運(yùn)用價(jià)格手段來獲取競爭力以盡快擴(kuò)大市場份額。 潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升

29、高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。 4替代品的威脅 兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(dòng)。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價(jià)格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。 2007年7月通用汽車公司（General Motors Corp）稱，它與蓬斯克公司(Penske Corp.) 達(dá)成一項(xiàng)合資協(xié)議，將購買意大利柴油發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。 公司沒有透露這筆交易的金額

30、。通用汽車稱，它將與VM Motori聯(lián)合開發(fā)新型2.9升，V-6渦輪柴油機(jī)。VM Motori將于2009年在歐洲啟動(dòng)其Cadilac CTS，并且計(jì)劃在意大利Cento的工廠建立新的部門。據(jù)通用副主席Bob Lutz說，通用將于2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高燃油經(jīng)濟(jì)性的柴油機(jī)。柴油機(jī)將用在通用的轎車，Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn)品計(jì)劃及新能源的開發(fā)應(yīng)用都將驗(yàn)證通用汽車作為汽車行業(yè)領(lǐng)先者為現(xiàn)實(shí)和諧發(fā)展的目標(biāo)所作出的卓絕努力。 日前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主要目標(biāo)，而長期的目標(biāo)則是通過新技術(shù)的應(yīng)用最終實(shí)現(xiàn)零排放，實(shí)現(xiàn)汽車

31、與自然環(huán)境和諧發(fā)展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制； 通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機(jī)效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計(jì)劃在2012年之前，開發(fā)16款新型發(fā)動(dòng)機(jī)匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應(yīng)用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實(shí)驗(yàn)室，開始在各種車型上進(jìn)行實(shí)踐

32、，其終極目標(biāo)正是實(shí)現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)。 總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。 5行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 經(jīng)過多年積

33、累，自主品牌競爭優(yōu)勢全面提升，預(yù)示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展(推動(dòng)GDP增長和推動(dòng)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級)。我國多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開始于2000年前后，總體發(fā)展比較順利，尤其是我國加入WTO的前兩年，增長更為迅速，為自主品牌的發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。但是由于宏觀調(diào)控的影響，2004年5月份起乘用車總體市場出現(xiàn)滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和國家相關(guān)政策支持，自主品牌的競爭優(yōu)勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由于自主品牌的發(fā)展，我國汽車工業(yè)的出口能力顯著增強(qiáng)，多年來汽車進(jìn)口大于出口的局面在2005年首次得到扭轉(zhuǎn)。2005年l10月份汽車工業(yè)累計(jì)出口162.6億美元，同比增長55.67%，汽車業(yè)累計(jì)進(jìn)口120.8億美元，同比下降5.52%，出口大于進(jìn)口