惠普供應(yīng)鏈案例

1、惠普供應(yīng)鏈案例【篇一：惠普供應(yīng)鏈案例】惠普公司供應(yīng)鏈案例分析惠普公司成立于1939 年?；萜张_(tái)式機(jī)于1988 年開始進(jìn)入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。hp 打印機(jī)的生產(chǎn)，研究開發(fā)節(jié)點(diǎn)分布在16 個(gè)國家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布在 110 個(gè)國家，而其總產(chǎn)量類超過22000 種。隨著臺(tái)式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升，也導(dǎo)致了各種庫存和供應(yīng)的問題：庫存量過大和供貨時(shí)間過長，產(chǎn)品需求預(yù)測不夠準(zhǔn)確，和服務(wù)質(zhì)量較低。?這些問題在實(shí)施了供應(yīng)鏈管理之后，得到了很大的改善。安全庫存周期從7 周減少為5 周，從而減少了庫存總投資的18% ，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000 萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。? 從上述案例可以看出

2、，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個(gè)性化的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)提高競爭力的一種新的競爭戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理的基本思想就是“橫向一體化”，即把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去，充分利用外部資源，于是就跟這些企業(yè)形成一種水平關(guān)系。物流管理、庫存控制管理、采購管理是供應(yīng)鏈管理的3 個(gè)重要內(nèi)容。?目前物流管理已經(jīng)擴(kuò)展高包括上、下游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已經(jīng)發(fā)生巨大變化，而且在供應(yīng)鏈管理中是作用也越來越重要。供應(yīng)鏈中物流管理水平的高低直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力，如果能提高物流績效，縮短物流周期，就可以大幅度降低整個(gè)供應(yīng)鏈

3、的供貨期，提高產(chǎn)品的總體競爭力。? 在實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前，hp 公司需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足，造成巨大的浪費(fèi)。在實(shí)施了供應(yīng)鏈管理后，溫哥華制造點(diǎn)不再是生產(chǎn)所有產(chǎn)品的制造點(diǎn)了。只需在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不

4、同型號(hào)產(chǎn)品目的。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預(yù)測不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。?庫存控制一直是供應(yīng)鏈管理中比較重要的環(huán)節(jié)，如何在保證及時(shí)供貨的前提下盡量縮小庫存規(guī)模、減少資金占?jí)菏歉鱾€(gè)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。在長期的理論研究和實(shí)踐過程中，人們總結(jié)出很多庫存控制的方法，而延遲策略正式其中一種。延遲運(yùn)作，即在時(shí)間和空間上推遲顧客化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實(shí)現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔

5、性以及顧客價(jià)值。延遲運(yùn)作戰(zhàn)略主要是為了降低供應(yīng)鏈的整體風(fēng)險(xiǎn)。?在庫存控制管理方面，最初，惠普的分銷商為了盡可能降低庫存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求，導(dǎo)致惠普公司不得不采用備貨生產(chǎn)的模式以保證對分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫存的庫存點(diǎn)。在通過供應(yīng)鏈管理后，hp 公司采用了延遲戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)。庫存狀態(tài)透明性（供應(yīng)商）是實(shí)施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地做出補(bǔ)充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地應(yīng)對市場的需求變化。? 采購管理在供應(yīng)鏈企業(yè)之間，在原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面

6、架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的聯(lián)系。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，并提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作效率，就必須加強(qiáng)對采購的管理。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理前， hp 公司為了維持大量的安全庫存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫存，也就造成了原材料的采購不合理和浪費(fèi)。在通過改進(jìn)供應(yīng)商管理后，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。? 面對 21 世紀(jì)的全球性市場競爭環(huán)境，企業(yè)管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，要想取得競爭優(yōu)勢僅靠單打獨(dú)斗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，于是，供應(yīng)鏈管理就成為了企業(yè)決策者關(guān)注的提高企業(yè)競爭力的新模式。不同的企業(yè)或同一企業(yè)是不同產(chǎn)品，都有不同競爭特性，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)競爭特性選擇與

7、之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。【篇二：惠普供應(yīng)鏈案例】當(dāng)前，許多企業(yè)（特別是通訊產(chǎn)品與快消品制造業(yè)）管理都還在起 步階段，但他們卻不得不面臨著：小批量、多品種、訂單周期短、市場預(yù)測不準(zhǔn)、客戶定制的比例較高的市場環(huán)境。于是，這類企業(yè)有了以下困惑：交貨周期長庫存與缺料都高品質(zhì)問題多成本居高不下扯皮現(xiàn)象多上述困惑會(huì)給企業(yè)帶來什么，企業(yè)的老板是體會(huì)最深刻的。在與惠普（hp ）公司的人員進(jìn)行交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)過去的hp 和現(xiàn)在許多公司面臨的供應(yīng)鏈的困惑和艱難，既相似又不同。一、 hp 的供應(yīng)鏈變革1 、大約 20 年以前，由于業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，hp 的供應(yīng)鏈面臨一些重大挑戰(zhàn)：及時(shí)交貨率低，大約只有50% 左右訂單履

8、行周期長，從接單到裝運(yùn)需要25 天左右?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)率低，大約為4 次 /年2、以上問題來源于以下一些因素：供應(yīng)鏈的運(yùn)作缺乏透明度和可見性：由小批量、多品種、客戶定制而導(dǎo)致的物料問題多、技術(shù)問題多、數(shù)據(jù)交換不一致，不及時(shí)。需求預(yù)測偏差的層層放大導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的滯后：數(shù)據(jù)交換延遲、計(jì)劃周期太長、供應(yīng)與需求的迅速變化不匹配。不能對供應(yīng)鏈狀況實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控：對于供應(yīng)鏈深處存在的客戶響應(yīng)方面的問題，不能主動(dòng)識(shí)別和改正。3、三年的變革使hp 上面這些指標(biāo)發(fā)生了如下變化：在 20 年以前，hp 開始對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造和再設(shè)計(jì)，大約3年以后，hp 的上面這些指標(biāo)發(fā)生了如下的變化：連續(xù)一年及時(shí)交貨率達(dá)到了90%

9、（在原有基礎(chǔ)上改善80% 左右）90% 的產(chǎn)品交付周期為7 天（在原有基礎(chǔ)縮短76% ）庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到了12 次 /年（在原有基礎(chǔ)上提高300% ）二、如此優(yōu)秀的供應(yīng)鏈表現(xiàn)是如何實(shí)現(xiàn)的呢？現(xiàn)在的市場競爭，已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)和其他企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間在技術(shù)、成本、響應(yīng)、質(zhì)量、服務(wù)方面的競爭。hp 之所以取得如此巨大的進(jìn)步，是因?yàn)閷?shí)施了成功的“集成供應(yīng)鏈”改革，并把成果流程化、it 化。讓我們來看看其中的幾個(gè)主要變革：1 、強(qiáng)大的信息共享工具：信息共享是銷售、計(jì)劃、采購、制造、物流等部門無縫銜接的基礎(chǔ)。預(yù)測、計(jì)劃、庫存、訂單狀態(tài)、生產(chǎn)、采購、物流等各方面的信息和數(shù)據(jù)通過基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的

10、供應(yīng)鏈*數(shù)據(jù)存儲(chǔ)中心eroom 得到最充分的共享和最有效的利用。hp 除了使用eroom 之外，沒有任何自制的小系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購和物流管理、訂單處理等功能。整個(gè)信息的共享建立在公用的基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的eroom 中。2、在產(chǎn)品研發(fā)階段確定供應(yīng)鏈的屬性：在 “ 確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)”之時(shí)，即在產(chǎn)品研發(fā)開始階段，就要確定供應(yīng)鏈的屬性，決定以下內(nèi)容：產(chǎn)品的交貨服務(wù)水平的要求？在哪里制造 美國還是歐洲？產(chǎn)品與部件是外協(xié)還是自制？即：產(chǎn)品在研發(fā)開始階段已經(jīng)完成物料認(rèn)證、并確定了采購策略和制造策略。3、計(jì)劃管理和物流管理：hp 實(shí)施了企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，計(jì)劃和物流的運(yùn)作特點(diǎn)為：供應(yīng)鏈的運(yùn)作以預(yù)測、計(jì)劃為龍頭，以

11、實(shí)現(xiàn)合理的計(jì)劃周期和實(shí)時(shí)的計(jì)劃運(yùn)行；atp 管理smi supplier managed inventory ，供應(yīng)商管理庫存第三方物流管理4、基于伙伴關(guān)系的供應(yīng)商管理：hp 在采購方面主要關(guān)注“供應(yīng)鏈總成本的降低” 和 “采購周期的縮短供應(yīng)鏈總成本包括庫存成本、采購成本。對關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的互利關(guān)系不單憑有競爭力的報(bào)價(jià)來決定是否達(dá)成一筆生意采購技術(shù)的運(yùn)用：標(biāo)準(zhǔn)訂單、長單、jit、 smi和供應(yīng)商密切合作來提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率和供應(yīng)商建立技術(shù)合作，使得hp 的技術(shù)能不斷進(jìn)步考核供應(yīng)商的表現(xiàn)5、堅(jiān)決貫徹流程管理和不斷改進(jìn)：hp 的工廠有兩個(gè)工作團(tuán)隊(duì)：process engineering 和 b

12、usinessprocess integration ，負(fù)責(zé)監(jiān)督和完善流程的執(zhí)行。每一次 hp 發(fā)生缺料，他們都會(huì)對此有詳細(xì)的原因記錄，他們歸納出5 類原因，專門成立了五個(gè)小組，來各個(gè)擊破。6、強(qiáng)大的執(zhí)行力：hp 各崗位員工對供應(yīng)鏈整體都很熟悉。無論是廠長、銷售人員、研發(fā)人員、計(jì)劃和采購人員對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作和流程了如指掌，精確到天的計(jì)算使每一個(gè)環(huán)節(jié)對下一環(huán)節(jié)的影響都不能忽視，同時(shí)也加強(qiáng)了責(zé)任感和效率。三、從 hp 成功的供應(yīng)鏈案例可以看出：1 、 hp 對集成供應(yīng)鏈的成功變革所運(yùn)用的理論，現(xiàn)在很多企業(yè)都懂，但也有些企業(yè)的集成供應(yīng)鏈年年搞、就是搞不上去，這是為什么呢？hp 的集成供應(yīng)鏈實(shí)施了3

13、 年華為的集成供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與推行2 年、現(xiàn)在已經(jīng)不斷pdca 10 多年豐田公司一個(gè)簡單的jit 就實(shí)施了3 年但許多企業(yè)迫于業(yè)務(wù)的壓力，希望集成供應(yīng)鏈1 年就見明顯成效。2、許多企業(yè)由于對供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)管理缺乏認(rèn)識(shí)，認(rèn)為：因?yàn)椴徽嬲斫?，缺認(rèn)為集成供應(yīng)鏈理論很簡單找個(gè)高人來實(shí)施、大家跟著學(xué)就行由于業(yè)務(wù)壓力，對集成供應(yīng)鏈的實(shí)施缺乏耐心，進(jìn)步不大就頻繁換人，不停地試。3、其實(shí)，成功的供應(yīng)鏈集成，關(guān)鍵在于：對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)復(fù)雜度真正的理解對 “ 集成供應(yīng)鏈” 的真正理解，特別是對“集成運(yùn)作”的理解對管理變革的迫切需求對實(shí)施變革的準(zhǔn)備度實(shí)施變革的決心4、那么，什么是實(shí)施變革的決心呢？scp-apics 滾動(dòng)

14、課程表scp-apics最新課程表安排可以回復(fù)數(shù)字“ 1”查看，更多課程詳情，可回復(fù)相應(yīng)關(guān)鍵字查找。如有任何疑問,請隨時(shí)與我們聯(lián)系。相關(guān)推薦搜狗：感謝您閱讀惠普| 成功的集成供應(yīng)鏈案例，本文由網(wǎng)友投稿產(chǎn)生，版權(quán)歸原作者所有，如果侵犯了您的相關(guān)權(quán)益，請聯(lián)系管理員處理。2017 qq:【篇三：惠普供應(yīng)鏈案例】惠普公司供應(yīng)鏈案例分析惠普公司供應(yīng)鏈案例分析物流 物流 22 班班 4604 4604 寢室 寢室 question.1 question.1 answer.1answer.1 舊的供應(yīng)鏈中采用了備貨生產(chǎn)的模式，所以導(dǎo)致分銷中心成為大量庫存的庫存點(diǎn)；而新的供應(yīng)鏈中的主要生產(chǎn)過程都在溫哥華完成，并進(jìn)行測試。舊的供應(yīng)鏈中，零部件、原材料、交貨質(zhì)量需求等因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，導(dǎo)致了庫存堆積和分銷中心的重復(fù)訂貨；新的供應(yīng)鏈中，各種零部件和原材料等都由各地的供應(yīng)商供應(yīng)。舊的供應(yīng)鏈中，由于產(chǎn)品的運(yùn)輸時(shí)間長，導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間對快速變化的市場需求作出反應(yīng)，并且要以大量的安全庫存來滿足顧客，以至占用了大量的流動(dòng)資金，而且造成了