組織原理培訓(xùn)講義

1、組織原理培訓(xùn)講義三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和變革三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和變革n第一，創(chuàng)業(yè)階段：第一，創(chuàng)業(yè)階段：“各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制” n趙新先廠長(zhǎng)帶領(lǐng)趙新先廠長(zhǎng)帶領(lǐng)5 5個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下5 5人各自獨(dú)人各自獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。n第二，投產(chǎn)階段：直線職能制第二，投產(chǎn)階段：直線職能制 “大職能，大職能，小部門小部門” n設(shè)立了開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管設(shè)立了開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠

2、之長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工部和后勤部。趙新先作為一廠之長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切問題作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)。n第三，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。第三，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。 n銷售：在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司銷售：在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）（隸屬于三九藥業(yè)有限公司） （ 6262個(gè)分支機(jī)構(gòu)，個(gè)分支機(jī)構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá)銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá) 3 3 000000多個(gè)多個(gè) ）n廣告：建立三九廣告?zhèn)鞑ス緩V告：建立三九廣告?zhèn)鞑ス?n印刷：創(chuàng)設(shè)九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公印刷：創(chuàng)設(shè)九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。司等。n質(zhì)量：從開發(fā)部獨(dú)

3、立出來，質(zhì)量：從開發(fā)部獨(dú)立出來，1992.31992.3成立質(zhì)量管理成立質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)。 n企業(yè)文化：成立企業(yè)文化：成立“兩部?jī)刹俊比耸虏亢忘h務(wù)部，人事部和黨務(wù)部，19941994年底合并為黨務(wù)人事部年底合并為黨務(wù)人事部 n研發(fā)：成立研發(fā)：成立“兩院兩院”撤銷藥廠開發(fā)部，設(shè)立撤銷藥廠開發(fā)部，設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，籌建三九醫(yī)院。的三九醫(yī)藥研究院，籌建三九醫(yī)院。 n第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，開拓國際市場(chǎng)階段。開拓國際市場(chǎng)階段。 n多元化：建立西藥生產(chǎn)基地（九新藥

4、業(yè)有限公多元化：建立西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）、生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、司）、生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等）、生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。公司）。n 國際化：與外商合資建立生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），國際化：與外商合資建立生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)在美國就地加工和生產(chǎn)“三九胃泰三九胃泰”膠劑。膠劑。19951995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部。部。一、組織和組織工作的含義n組織（or

5、ganization）n由由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機(jī)整體。合而成的有機(jī)整體。n實(shí)體：明確的目的、人員、系統(tǒng)性實(shí)體：明確的目的、人員、系統(tǒng)性n組織工作（organizing）n為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，按照一定程序構(gòu)建相應(yīng)的分工協(xié)作體系，創(chuàng)立和完善組織要素合理配置和高效使用的系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制的一系列活動(dòng)。第一節(jié)組織與組織工作二、組織工作的內(nèi)容n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n目標(biāo)分解和任務(wù)劃分，確定職位及其權(quán)利n決定組織內(nèi)各部門、崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍n明確組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系n決定組織內(nèi)部授權(quán)的程度和范圍n人員管理n部門和成員之間的工作協(xié)調(diào)n組織文化建設(shè)

6、n組織變革三、正式組織和非正式組織（一）概念n正式組織：n按照正式程序有意建立的具有共同目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度的實(shí)體。n特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性n非正式組織：n基于組織成員情感、愛好、習(xí)慣、志向等原因，由人們自發(fā)形成的群體關(guān)系。n特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性 （二）非正式組織的影響n積極：n滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等n如：日本本田的QC小組n消極：n在目標(biāo)沖突下對(duì)正式組織不利；滋生謠言，操縱群眾，影響組織統(tǒng)一的價(jià)值觀的形成；抵制變革等（三）對(duì)待非正式組織的策略 n正視非正式組織的客觀存在，引導(dǎo)其發(fā)揮積極作用n改

7、善正式溝通渠道，避免非正式溝通渠道的干擾n培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作型的組織文化，引導(dǎo)非正式組織的發(fā)展方向。n如：聯(lián)歡會(huì)、懇談會(huì)，合理化建議 ，QC小組等第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的概念n組織設(shè)計(jì)n根據(jù)組織發(fā)展的需要，對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的設(shè)計(jì)、建立或調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃的過程。n組織設(shè)計(jì)的結(jié)果n組織結(jié)構(gòu)圖組織內(nèi)部的各種機(jī)構(gòu)、職位、相互關(guān)系 n職務(wù)說明書職位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系會(huì)計(jì)系會(huì)計(jì)系副院長(zhǎng)副院長(zhǎng)行政、財(cái)務(wù)行政、財(cái)務(wù)副院長(zhǎng)副院長(zhǎng)本科、繼續(xù)教育、外事本科、繼續(xù)教育、外事土地資源土地資源管理系管理系公共管理系公共管理系信息管理系信息管理系工商工商管理系管理系副院長(zhǎng)副院長(zhǎng)研究生、科研研究生、科研旅游旅游管理系管

8、理系院長(zhǎng)院長(zhǎng)學(xué)科建設(shè)、人事黨總支黨總支黨政建設(shè)例例:二、組織設(shè)計(jì)的原則n目標(biāo)一致n命令統(tǒng)一n分工協(xié)作n權(quán)責(zé)對(duì)等n集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合n管理跨度n彈性結(jié)構(gòu)n精干高效三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的程序以有效的方式把工作組織以有效的方式把工作組織起來，以便各項(xiàng)工作可以起來，以便各項(xiàng)工作可以相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行相互補(bǔ)充，有序地進(jìn)行以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方式整合所有人員和工作方式整合所有人員和工作判定需要完成判定需要完成的具體工作的具體工作把個(gè)人工作合把個(gè)人工作合為一體為一體 分配權(quán)力分配權(quán)力整合人員與工整合人員與工作作,保證組織目保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求

9、 勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工部門化部門化層次等級(jí)層次等級(jí)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)把組織的任務(wù)分解成可由把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的工作任務(wù)個(gè)人完成的工作任務(wù)分派完成工作的責(zé)任并授分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力予相應(yīng)權(quán)力（二）任務(wù)劃分職位設(shè)計(jì)n職位設(shè)計(jì)的依據(jù)專業(yè)化分工n將同一系列工作活動(dòng)交由某一人執(zhí)行，專業(yè)化會(huì)創(chuàng)造出專業(yè)的員工n職位設(shè)計(jì)的發(fā)展：n職位擴(kuò)大化n職位豐富化n職位輪換n工作團(tuán)隊(duì)（三）部門劃分部門化n部門（department）n是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定領(lǐng)域。n部門化（departmentation）n是將組織中的活動(dòng)按照一定的邏輯安排，劃分為若干個(gè)管理單位。n劃分目的：確定組織

10、中各項(xiàng)任務(wù)的分配、以及責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效達(dá)到組織的目標(biāo)。n部門劃分的方式n按職能：依據(jù)所履行的職能n按產(chǎn)品：依據(jù)產(chǎn)品線n按地區(qū)：依據(jù)地理區(qū)域n按顧客：依據(jù)共同的顧客n按過程：依據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程或服務(wù)的提供過程。 n按人數(shù)：如：軍隊(duì)的師、團(tuán)、營(yíng)、連 n按時(shí)間：如：三班制n按設(shè)備：如：醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室、超聲波室等。 隧道視野隧道視野生產(chǎn)部長(zhǎng)說：生產(chǎn)部長(zhǎng)說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。生?！保夹g(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說：，技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)打斷說：“如果我們不進(jìn)行如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！变N售部部長(zhǎng)說

11、：銷售部部長(zhǎng)說：“如果如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？部門化的發(fā)展趨勢(shì)：部門化的發(fā)展趨勢(shì)：顧客部門化的重要性逐漸提顧客部門化的重要性逐漸提高；高；利用跨部門的團(tuán)隊(duì)或任務(wù)編利用跨部門的團(tuán)隊(duì)或任務(wù)編組彌補(bǔ)僵固部門化的不足組彌補(bǔ)僵固部門化的不足（四）層次劃分管理跨度n1、管理層次與管理跨度n管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。n管理跨度：某一管理者可以有效地監(jiān)督、指導(dǎo)其直接下屬的人數(shù)。n2、管理層次與管理跨度的關(guān)系n管理層次的多少取決于管理跨度的大小n扁平式結(jié)

12、構(gòu)：寬度大，層次少n直式結(jié)構(gòu)：寬度小，層次多n3、影響管理跨度的因素n上下級(jí)的工作能力n任務(wù)的種類n組織溝通的途徑n授權(quán)的情況n計(jì)劃的完善程度n組織的穩(wěn)定性管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)：管理跨度的發(fā)展趨勢(shì)：加寬加寬（五）協(xié)調(diào)n制度協(xié)調(diào)n工作協(xié)調(diào)n委員會(huì)協(xié)調(diào)n領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)n嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系n固定的職責(zé)n高度的正規(guī)化n正式的溝通渠道n集權(quán)的決策n合作（縱向的和橫向的）n不斷調(diào)整的職責(zé)n低度的正規(guī)化n非正式的溝通渠道n分權(quán)的決策有機(jī)式組織有機(jī)式組織機(jī)械式機(jī)械式組織組織（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)n1、環(huán)境n環(huán)境影響組織職位設(shè)計(jì)、部門劃分和層級(jí)劃分n(1)對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影

13、響。 n社會(huì)分工方式的不同，決定了組織內(nèi)部工作內(nèi)容、所需完成的任務(wù)、所需設(shè)立的職務(wù)和部門的不一樣。n(2)對(duì)各部門關(guān)系的影響。n環(huán)境不同，組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度亦不同，從而組織的工作重點(diǎn)及各部門的重要程度亦有所差別。 n(3)對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。n穩(wěn)定的環(huán)境，要求設(shè)計(jì)出一種各部門權(quán)責(zé)關(guān)系相對(duì)固定、等級(jí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)；而多變的環(huán)境則要求設(shè)計(jì)出一種靈活的組織結(jié)構(gòu)。n2、戰(zhàn)略n“結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略”n錢德勒對(duì)美國100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過分析他們50年的發(fā)展歷史資料得出公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化n不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而

14、影響職務(wù)的設(shè)計(jì)；n戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。n3、技術(shù)n伍德沃德有關(guān)技術(shù)與結(jié)構(gòu)的研究n技術(shù)類型：n單件生產(chǎn)有機(jī)式結(jié)構(gòu)n大批量生產(chǎn) 機(jī)械式結(jié)構(gòu)n連續(xù)生產(chǎn)有機(jī)式結(jié)構(gòu)n一般來說，技術(shù)越是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就越顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征n信息技術(shù)的應(yīng)用，“信箱之門的敞開”n4、規(guī)模n彼得布勞和斯蒂芬P羅賓斯n組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，組織層次、組織的部門、職能化程度等方面的分化程度隨之提高n但組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度會(huì)減弱n如：2000名 增加500人 300名 增加500名n凱倫的組織發(fā)展的五階段論n創(chuàng)業(yè)階段。n職

15、能發(fā)展階段。n分權(quán)階段。n參謀激增階段。n再集權(quán)階段。五、組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線制l特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負(fù)責(zé)l優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行、權(quán)力集中、責(zé)任明確 、命令統(tǒng)一、決策迅速、維持成本低l缺陷：缺乏橫向聯(lián)系；權(quán)力完全集中于一人，存在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用（二）職能制l特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)l(xiāng)優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕直線主管負(fù)擔(dān)l缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于明確劃分直線人員與職能部門的責(zé)權(quán)（三）直線職能制l特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)l(xiāng)缺陷：直線與參謀間的矛盾l優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 （四）事業(yè)部制l特點(diǎn)：集中

16、決策，分散經(jīng)營(yíng)l優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才l缺陷：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，內(nèi)耗大（五）矩陣結(jié)構(gòu)l特點(diǎn)：按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項(xiàng)目)劃分的小組相結(jié)合 （項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理）l優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，信息流動(dòng)、傳遞快，有利于任務(wù)的完成l缺陷：容易形成雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織關(guān)系較復(fù)雜；臨時(shí)性容易導(dǎo)致人心不穩(wěn)HP的“走動(dòng)式管理” 矩陣管理對(duì)惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了一些消極影響。矩陣管理對(duì)惠普的客戶關(guān)系產(chǎn)生了一些消極影響。銷售人員銷售人員的決定權(quán)的確不大，因?yàn)樵谶@個(gè)矩陣式組織的決定權(quán)的確不大，因?yàn)樵谶@個(gè)矩陣式組織中他們實(shí)際上中他們實(shí)際上受到營(yíng)銷部門和

17、業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，受到營(yíng)銷部門和業(yè)務(wù)部門的雙重指揮，并不是一個(gè)部門就能賦予其拍板權(quán)的。并不是一個(gè)部門就能賦予其拍板權(quán)的。一些客戶向赫一些客戶向赫德反映，和惠普做生意很難，因?yàn)樗麄兊路从?，和惠普做生意很難，因?yàn)樗麄冸y于找到能夠難于找到能夠拍板的人，交易速度無法令人滿意，拍板的人，交易速度無法令人滿意，而且有的銷售員而且有的銷售員責(zé)任心不強(qiáng)?；萜赵诩夹g(shù)研發(fā)方面有很強(qiáng)實(shí)力，但銷責(zé)任心不強(qiáng)?；萜赵诩夹g(shù)研發(fā)方面有很強(qiáng)實(shí)力，但銷售人員的工作卻無法很好地開展，責(zé)任并不在于他們，售人員的工作卻無法很好地開展，責(zé)任并不在于他們，而是內(nèi)部過于復(fù)雜的指揮結(jié)構(gòu)。而是內(nèi)部過于復(fù)雜的指揮結(jié)構(gòu)。 CEO CEO馬克馬克赫

18、德對(duì)惠普固有的矩陣式管理進(jìn)行大刀赫德對(duì)惠普固有的矩陣式管理進(jìn)行大刀闊斧改革闊斧改革, ,他他解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業(yè)部，將決方案事業(yè)部，將1 1萬名銷售員重新分配到萬名銷售員重新分配到3 3個(gè)大的事個(gè)大的事業(yè)部。業(yè)部。此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司資源的控此舉大大增加了業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司資源的控制權(quán)力。在這個(gè)被強(qiáng)化了的公眾平臺(tái)上，這些業(yè)務(wù)單制權(quán)力。在這個(gè)被強(qiáng)化了的公眾平臺(tái)上，這些業(yè)務(wù)單位可以很大程度地在人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)等方面共享資位可以很大程度地在人事、財(cái)務(wù)、研發(fā)等方面共享資源，可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)公眾平臺(tái)上的數(shù)據(jù)為己所用。源，可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)公

19、眾平臺(tái)上的數(shù)據(jù)為己所用。 這樣一來，整個(gè)企業(yè)部門與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本控這樣一來，整個(gè)企業(yè)部門與其業(yè)務(wù)相關(guān)的成本控制比例就由原來的制比例就由原來的30%30%上升到大約上升到大約70%70%。HPHP的股價(jià)兩年的股價(jià)兩年內(nèi)飆升內(nèi)飆升84.47%84.47%，遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。，遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平。（六）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)n整個(gè)組織由執(zhí)行組織各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成，組織以松散、分散的方式管理。n對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行放權(quán)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部打破部門界限和職位界限，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的自主管理、自主決策和相互合作。 （七）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)l優(yōu)點(diǎn)：更大的靈活性和應(yīng)變能力l缺點(diǎn)：不利于控制，不利于技術(shù)保密中心公司中心公司研發(fā)公司研發(fā)公司研

20、究所研究所生產(chǎn)廠商生產(chǎn)廠商廣告公司廣告公司廣告代理廣告代理銷售商銷售商銷售代理銷售代理橫向邊界縱向邊界外部邊界工作專門化和部門化跨職能團(tuán)隊(duì)組織層級(jí)組織與其供應(yīng)商、顧客、其他利益相關(guān)者的隔墻跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)、參與式?jīng)Q策戰(zhàn)略聯(lián)盟形成打破（八）無邊界組織第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行一、職位、職權(quán)、職責(zé)n（一）職位n在組織機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置n（二）職責(zé)n接受職務(wù)時(shí)必須履行的責(zé)任或義務(wù)n（三）職權(quán)n職權(quán)：經(jīng)過正式程序賦予某一職位的做出決策、發(fā)布命令及獎(jiǎng)懲的權(quán)力。二、職權(quán)的類型（一）職權(quán)的類型n1、直線職權(quán)n直線管理者擁有的指揮其下屬工作，包括發(fā)布命令及決策的權(quán)力。n由組織的最高層，沿著指揮鏈，直到最底層 n2、

21、參謀職權(quán)n職能管理者擁有的支持、協(xié)助、建議和減輕直線管理者的信息負(fù)擔(dān)的權(quán)力。n3、職能職權(quán)n某個(gè)職位所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。該職權(quán)介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間?？偨?jīng)理總經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理主管電器類主管電器類廣告部廣告部經(jīng)經(jīng) 理理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)經(jīng) 理理制造部制造部經(jīng)理經(jīng)理質(zhì)檢部質(zhì)檢部經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）（主管營(yíng)銷）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理主管儀器類主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)主管主管客戶研究客戶研究主管主管采購采購主管主管制造制造主管主管運(yùn)輸運(yùn)輸主管主管例例:（二）直線與參謀人員的關(guān)系n直線機(jī)構(gòu)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直

22、接責(zé)任或直接貢獻(xiàn)的部門 如：生產(chǎn)和銷售n參謀機(jī)構(gòu)：協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門。 如：醫(yī)院的采購部門n例：人力中介公司的面試官？ 會(huì)計(jì)事務(wù)所的會(huì)計(jì)？n直線與參謀的矛盾：n傾向一：雖然保持了命令統(tǒng)一，但參謀作用不能充分發(fā)揮n傾向二：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則（三）正確發(fā)揮參謀的作用n明確職權(quán)關(guān)系n“參謀建議、直線命令” n授予必要的職能職權(quán)：n1、參謀專家向他們的直線上司提出意見或建議，由后者把建議或意見作為指示傳達(dá)到下級(jí)直線機(jī)構(gòu)n2、直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)意見和建議n3、上級(jí)直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門三、集權(quán)與分權(quán)（一）

23、集權(quán)和分權(quán)n集權(quán)：決策權(quán)集中在高層管理者的程度。n分權(quán)：決策權(quán)下授到組織的低層管理者的程度。n集權(quán)化程度可透過管理者控制整個(gè)決策制定過程之程度來衡量?？刂瞥潭扔髣t集權(quán)化程度愈高。n思考：如果你是管理者，你如何分配決策的權(quán)力？（二）判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)n決策的頻度n決策的幅度n決策的重要性n下屬?zèng)Q策受控制的程度（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素n決策的重要性n方針政策一致性的要求n組織的規(guī)模n空間分布廣度n管理者的素質(zhì)n經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件n現(xiàn)代控制手段的使用情況（四）分權(quán)的途徑n制度分權(quán)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配n授權(quán)：實(shí)際工作中權(quán)力的委任四、授權(quán)（一）授權(quán)的概念（Delegation of Autho

24、rity） n是指上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。n 授權(quán)者與被授權(quán)者的關(guān)系 : 授權(quán)者授權(quán)者被授權(quán)者被授權(quán)者指揮、監(jiān)督權(quán)指揮、監(jiān)督權(quán) 負(fù)有報(bào)告、完成負(fù)有報(bào)告、完成任務(wù)的責(zé)任任務(wù)的責(zé)任 （二）步驟n任務(wù)的分派n權(quán)力的委任n責(zé)任的建立（三）原則n目標(biāo)授權(quán)原則n逐級(jí)授權(quán)原則n適度原則n絕對(duì)責(zé)任原則n權(quán)責(zé)對(duì)等第四節(jié)組織變革一、組織變革的征兆n組織績(jī)效的下降 n組織缺乏創(chuàng)新 n組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露 n組織成員士氣低落二、組織變革的力量n外部力量n包括市場(chǎng)、政府法令和法規(guī)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)的因素。n內(nèi)部力量n包括戰(zhàn)略的制定和修改、新設(shè)備的引進(jìn)、員工結(jié)構(gòu)的變

25、化、員工的工作態(tài)度等因素。n變革推動(dòng)者n發(fā)揮催化劑的作用并承擔(dān)變革過程管理責(zé)任的人n例：王安的米勒和IBM的郭士納三、組織變革的內(nèi)容和過程n（一）內(nèi)容n對(duì)人員的變革n對(duì)結(jié)構(gòu)的變革n對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革n（二）過程n風(fēng)平浪靜觀n組織是一艘在風(fēng)平浪靜的海洋上航行的大船。因此，成功的變革是可以策劃的。n美國學(xué)者勒溫三階段理論: 解凍變革再凍結(jié)n例：海爾吃“休克魚”n急流險(xiǎn)灘觀n組織是在不斷出現(xiàn)險(xiǎn)灘的湍急河流中航行的小木筏。組織要在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中求生存，變革是持續(xù)不斷、難以預(yù)測(cè)的。n例：王安與惠普n什么叫什么叫“休克魚休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻腐爛，比喻企業(yè)

26、硬件很好企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比；而魚處于休克狀態(tài)，比喻喻企業(yè)的思想、觀念有問題，企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。的管理辦法，很快就能夠被激活起來。n海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚海爾人認(rèn)為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚, ,更不更不是鯊魚是鯊魚, ,而是而是“休克魚休克魚”。n從上個(gè)世紀(jì)從上個(gè)世紀(jì) 90 90 年代初開始的近年代初開始的近 10 10 年間，海爾先年間，海爾先后兼并了后兼并了 18 18 個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為

27、盈。海爾個(gè)企業(yè)，并且都扭虧為盈。海爾 18 18 件兼并案中有件兼并案中有 14 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 5.5 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 14.2 億元，成功億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。海爾吃海爾吃“休克魚休克魚”合肥無線電二廠合肥無線電二廠19701970年年7 7月，合肥無線電二廠試制成功月，合肥無線電二廠試制成功701701型黃山牌電視型黃山牌電視機(jī)。機(jī)。19841984年年4 4月，正式組裝生產(chǎn)勝利和黃山牌月，正式組裝生產(chǎn)勝利和黃山牌1414英寸、英寸、1818英英寸、沙巴

28、牌寸、沙巴牌2020英寸彩色電視機(jī)，年產(chǎn)量達(dá)英寸彩色電視機(jī)，年產(chǎn)量達(dá)1515萬臺(tái)，開箱率萬臺(tái)，開箱率99.599.5。黃山牌。黃山牌1818、1414英寸黑白電視機(jī)，被列為全國十大名英寸黑白電視機(jī)，被列為全國十大名牌電視機(jī)產(chǎn)品之一，并出口巴拿馬等國家。牌電視機(jī)產(chǎn)品之一，并出口巴拿馬等國家。19851985年底統(tǒng)計(jì)，該廠共占地年底統(tǒng)計(jì)，該廠共占地6.86.8萬平方米，職工萬平方米，職工14661466人，人，工程技術(shù)人員占職工總?cè)藬?shù)工程技術(shù)人員占職工總?cè)藬?shù)6.46.4，固定資產(chǎn)原值，固定資產(chǎn)原值18041804萬元，萬元，主要生產(chǎn)設(shè)備主要生產(chǎn)設(shè)備360360臺(tái)，無線電測(cè)量?jī)x器千余臺(tái)，黑白、彩色臺(tái)

29、，無線電測(cè)量?jī)x器千余臺(tái)，黑白、彩色電視機(jī)生產(chǎn)流水作業(yè)線共電視機(jī)生產(chǎn)流水作業(yè)線共4 4條，引進(jìn)了一整套電視機(jī)檢測(cè)設(shè)條，引進(jìn)了一整套電視機(jī)檢測(cè)設(shè)備和專用儀器，年生產(chǎn)能力達(dá)備和專用儀器，年生產(chǎn)能力達(dá)3030萬臺(tái)。萬臺(tái)。為國家機(jī)械電子工業(yè)部在安徽省暨合肥市唯一定點(diǎn)生產(chǎn)為國家機(jī)械電子工業(yè)部在安徽省暨合肥市唯一定點(diǎn)生產(chǎn)彩色、黑白電視機(jī)、射頻連接器和無線電臺(tái)的大型企業(yè)。我彩色、黑白電視機(jī)、射頻連接器和無線電臺(tái)的大型企業(yè)。我國第一顆人造衛(wèi)星、第一顆通訊衛(wèi)星和首次向太平洋海域發(fā)國第一顆人造衛(wèi)星、第一顆通訊衛(wèi)星和首次向太平洋海域發(fā)射的運(yùn)載火箭，所使用的射頻連接器，就是該廠生產(chǎn)的。射的運(yùn)載火箭，所使用的射頻連接器，

30、就是該廠生產(chǎn)的。19971997年兼并合肥無線電二廠年兼并合肥無線電二廠, ,將海爾數(shù)碼彩色電視機(jī)，將海爾數(shù)碼彩色電視機(jī)，放在合肥生產(chǎn)。放在合肥生產(chǎn)。 “海爾先行者海爾先行者” 數(shù)碼電視機(jī)在北京一上數(shù)碼電視機(jī)在北京一上市，就成為消費(fèi)者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用市，就成為消費(fèi)者喜愛的品牌，并成為搶手貨。海爾人用海爾企業(yè)文化激活了這條海爾企業(yè)文化激活了這條“休克魚休克魚”，大大增強(qiáng)了海爾在，大大增強(qiáng)了海爾在合肥投資的信心。這次資產(chǎn)重組作為成功案例走進(jìn)了美國合肥投資的信心。這次資產(chǎn)重組作為成功案例走進(jìn)了美國哈佛大學(xué)哈佛大學(xué)MBAMBA的課堂。的課堂。在此基礎(chǔ)上海爾集團(tuán)在此基礎(chǔ)上海爾集團(tuán)200

31、02000年年3 3月投資月投資1010億元興建合肥海億元興建合肥海爾工業(yè)園，占地爾工業(yè)園，占地800800畝，容納了海爾數(shù)字彩電、環(huán)保空調(diào)、畝，容納了海爾數(shù)字彩電、環(huán)?？照{(diào)、個(gè)性化洗衣機(jī)、彩色鋼板和包裝材料等產(chǎn)品，成為海爾在個(gè)性化洗衣機(jī)、彩色鋼板和包裝材料等產(chǎn)品，成為海爾在中西部最大的生產(chǎn)基地。合肥海爾的建成使海爾集團(tuán)的生中西部最大的生產(chǎn)基地。合肥海爾的建成使海爾集團(tuán)的生產(chǎn)能力提高產(chǎn)能力提高2020，以適應(yīng)其不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。，以適應(yīng)其不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。四、組織變革的阻力和策略阻力n對(duì)于不確定性的恐懼；對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益策略n教育和溝通n參與 n促進(jìn)和支持n談判 n操縱和合作 n強(qiáng)制案例討論：巴恩斯醫(yī)院案例討論：巴恩斯醫(yī)院黛安娜黛安娜波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來波蘭斯基給醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來 ，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過里，戴維斯能感覺