EPC總承包項(xiàng)目成本管理分析

1、EPC總承包項(xiàng)目成本管理分析【摘要】EPC總承包項(xiàng)目因其復(fù)雜性、綜合性、一次 性等特點(diǎn)，決定了成本管理的復(fù)雜和困難的；而EPC總承包 企業(yè)的根本的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化和提高盈利能力，因此 何提升項(xiàng)目成本管理水平、提高企業(yè)盈利能力一直是EPC總 承包企業(yè)始終在研究和實(shí)踐的方向。本文則以建設(shè)單位的視 角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基 礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對(duì)EPC模式下施工成 本管理提出了相應(yīng)的對(duì)策。【關(guān)鍵字】EPC；成本管理；對(duì)策一、EPC總承包概述所謂EPC (工程總承包)，即設(shè)計(jì)一采購一施工 (Engineering Procurement Construc

2、tion)總承包，是指工程 總承包企業(yè)按合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工 及試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、 造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi) 工程總承包的發(fā)展方向。原建設(shè)部在2003年頒發(fā)的關(guān)于 培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見中指 出，為了深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，要求各 級(jí)部門統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，采取有效措施，加強(qiáng)指導(dǎo)，及 時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國工程總承包和工程項(xiàng)目管理的健康發(fā) 展。因國家政策的導(dǎo)向作用和設(shè)計(jì)施工一體化所帶來的投資 節(jié)余，未來的工程項(xiàng)目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總 承包和工程項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行發(fā)包建

3、設(shè)。EPC工程總承包是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè) 計(jì)、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險(xiǎn)大，尤其是施工 成本管理，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重中之重，是進(jìn)度、成本、 質(zhì)量、安全四大控制目標(biāo)之一，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重要 保證，必須采用科學(xué)的管理方法進(jìn)行全方位的宏觀管理和控 制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關(guān)。二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu) 劣施工企業(yè)都有相對(duì)的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣” 的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健 全，項(xiàng)目管理人員水平相對(duì)不高。2.1成本管理制度流于形式成熟的項(xiàng)目成本管理涵蓋了成本管理控

4、制體系的建立、 成本管理內(nèi)控制度及臺(tái)帳的建立、會(huì)計(jì)核算及會(huì)計(jì)信息系 統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按 照事前、事中、事后三大控制的原則進(jìn)行管理的?，F(xiàn)實(shí)中往 往存在不實(shí)際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作 在許多項(xiàng)目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不 到成本管理的真正作用。2.2工程總承包企業(yè)的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不完整，成本管理力 量薄弱國內(nèi)建筑業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和前蘇聯(lián)基本建設(shè)體制的 影響，以及國內(nèi)長(zhǎng)期實(shí)施的定額管理體系，目前國內(nèi)絕大部 分總承包企業(yè)造價(jià)信息數(shù)據(jù)庫不完善，尤其對(duì)于國際工程項(xiàng) 目，有的甚至還是空缺。由于企業(yè)造價(jià)信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和 不健全，將對(duì)總承包產(chǎn)生極大

5、的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)成本 管理的優(yōu)化與提高。三、EPC總承包企業(yè)施工成本管理對(duì)策分析針對(duì)我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀，作者認(rèn) 為，可從企業(yè)制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施 工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。3.1制度上制定并監(jiān)督實(shí)施目標(biāo)成本控制管理體系目標(biāo)控制管理體系是一個(gè)PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標(biāo) 成本計(jì)劃后應(yīng)對(duì)實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查考核，并且進(jìn)行分析反 饋，不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)最終優(yōu)化。3.1.1制定目標(biāo)成本計(jì)劃應(yīng)以招投標(biāo)文件、合同及施工圖紙等文件為依據(jù)，根據(jù) 質(zhì)量進(jìn)度目標(biāo)，依據(jù)工程定額、清單計(jì)價(jià)規(guī)范及概預(yù)算等經(jīng) 濟(jì)文件，對(duì)施工項(xiàng)目成本進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)合同價(jià)格計(jì)算施工

6、 項(xiàng)目目標(biāo)成本，并與預(yù)算成本對(duì)比，在保證目標(biāo)利潤(rùn)的前提 下提出項(xiàng)目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項(xiàng)目 的目標(biāo)成本。3.1.2實(shí)施階段的成本控制建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)自我控制。簽訂目標(biāo)責(zé)任 狀并由各責(zé)任人提出保證目標(biāo)成本計(jì)劃完成的具體措施，確 保責(zé)任目標(biāo)的完成；根據(jù)簽訂的責(zé)任狀，每個(gè)部門及每個(gè)工 種的負(fù)責(zé)人對(duì)本部門成本進(jìn)行全面控制；技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)整個(gè) 項(xiàng)目的施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)，并把責(zé)任劃分到每個(gè)現(xiàn) 場(chǎng)施工管理人，現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員對(duì)本人所轄單項(xiàng)工程質(zhì) 量、成本、進(jìn)度負(fù)責(zé)。3.1.3檢查目標(biāo)成本執(zhí)行情況項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標(biāo)成本的 執(zhí)行情況，并及時(shí)編制書面報(bào)告，說

7、明目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)情況, 反映其中存在的問題，這個(gè)階段是目標(biāo)成本管理控制體系中 的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本計(jì)劃的實(shí)施是否落實(shí)，必須通過檢查 才能了解，同時(shí)也是成本分析、評(píng)價(jià)考核的依據(jù)。3.1.4分析反饋成本，調(diào)整計(jì)劃項(xiàng)目部應(yīng)定期組織成本考核評(píng)比，使目標(biāo)成本及時(shí)調(diào) 整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進(jìn)的方 案，根據(jù)分析的原因和評(píng)議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀，進(jìn)行獎(jiǎng)懲； 最終進(jìn)行目標(biāo)成本管理控制的計(jì)劃調(diào)整。3.2施工中加強(qiáng)索賠管理及分包成本控制應(yīng)有效利用EPC合同條款維護(hù)自身利益，能夠進(jìn)行變更 索賠、增加項(xiàng)目收益的情況要及時(shí)完成相關(guān)手續(xù)，及時(shí)處理。 出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢(shì)地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力

8、爭(zhēng)，但同時(shí)要注意方式方法。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，特 別是在承包國際工程時(shí)，索賠已經(jīng)成為合同實(shí)施過程中的影 響成本管理的重要內(nèi)容之一。在EPC模式下，特別需要強(qiáng)化 索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。EPC總承包企業(yè)在加強(qiáng)索賠管理 彌補(bǔ)損失的同時(shí)，還需要重視規(guī)避建設(shè)單位的反索賠，從而 避免成本風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于分包商的成本控制，依據(jù)合同計(jì)價(jià)，在合同工期內(nèi) 順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。對(duì)必須進(jìn)行的變更 要進(jìn)行費(fèi)用比較，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況謹(jǐn)慎決定。成本管理人 員必須熟悉合同及現(xiàn)場(chǎng)情況。出現(xiàn)變更的情況，及時(shí)完善手 續(xù)，盡快確定變更金額，為竣工結(jié)算順利完創(chuàng)造條件。在施 工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會(huì)議紀(jì)要

9、和往 來文件，尤其是與經(jīng)濟(jì)相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完 畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況岀現(xiàn)。3.3工藝上重點(diǎn)加強(qiáng)施工組織設(shè)計(jì)的審查施工前應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工組織設(shè)計(jì)及各種施工方案的審查 工作，施工組織設(shè)計(jì)是保證質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度、成本效 益的有效措施，而質(zhì)量、工期最終也將通過成本費(fèi)用得到反 映，施工方法的確定，施工機(jī)具的選擇，施工順序的安排和 流水施工的組織不同，工期就會(huì)不同，所需機(jī)具也不同，因 而發(fā)生的費(fèi)用也會(huì)不同。四、結(jié)束語EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存 和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎(chǔ) 上提高效益。工程的成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，貫穿于工程 建設(shè)的全過程，需要各個(gè)階段、各個(gè)人員方方面面的努力， 這就需要EPC總承包企業(yè)不斷加強(qiáng)每個(gè)管理人員的成本管 理意識(shí)，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實(shí) 現(xiàn)全過程的全方面的動(dòng)態(tài)的EPC模式成本管理體系。參考文獻(xiàn)：1 趙剛，淳于良雯EPC模式下建筑工程總承包企業(yè)存 在問題及對(duì)策分析J.中國高新技術(shù)企業(yè)，2008, (14)2 張淼.EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法探究J 基建管理優(yōu)化，2009,