銷售人員管理的有效方法

1、銷售人員管理的有效方法銷售漏斗（也叫銷售管線）是科學反映機會狀態(tài)以及銷售效率的一個重要的銷售管理模型。通過對銷售管線要素的定義（如：階段劃分、階段升遷標志，階段升遷率、平均階段耗時、階段任務等），形成銷售管線管理模型；當日常銷售信息進入系統(tǒng)后，系統(tǒng)可自動生成對應的銷售管線圖，通過對銷售管線的分析可以動態(tài)反映銷售機會的升遷狀態(tài)，預測銷售結果；通過對銷售升遷周期、機會階段轉化率、機會升遷耗時等指標的分析評估，可以準確評估銷售人員和銷售團隊的銷售能力，發(fā)現(xiàn)銷售過程的障礙和瓶頸；同時，通過對銷售管線的分析可以及時發(fā)現(xiàn)銷售機會的異常。銷售管線是一個科學有效的管理手段和方法，尤其對直銷模式的銷售管理能夠帶

2、來極大的幫助。概念介紹1、銷售漏斗是一個非常直觀的銷售機會狀態(tài)統(tǒng)計報表；2、通常情況下，把每一個階段的銷售機會的數(shù)量用一個橫條圖代表的話，因為每個階段的數(shù)量不一樣，所以橫條也就有長有短，如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規(guī)則進行上下排列的話（比如“需求了解”階段的客戶就應該排在“簽訂合同”的客戶的上面），由于一般情況下整個銷售機會中階段越靠前數(shù)量越多，階段越靠后數(shù)量越少，所以整個圖形為漏斗狀，因此叫銷售漏斗3、 通過這個報表用戶可以清晰的看出當前所有銷售機會的狀態(tài)分布，如果一個用戶的銷售漏斗統(tǒng)計圖不是漏斗狀，則可能是該用戶的客戶開發(fā)工作的某一個或多個環(huán)節(jié)出了問題，或許是策略方面、或許是技巧方面

3、，仔細分析可以找出問題的原因，進而盡快解決問題4、銷售漏斗的統(tǒng)計項數(shù)據(jù)來自銷售機會使用意義銷售漏斗的意義在于，通過直觀的圖形方式，指出公司的客戶資源從潛在客戶階段，發(fā)展到意向客戶階段、談判階段和成交階段的比例關系，或者說是轉換率。管理模式系統(tǒng)提供多業(yè)務模式的銷售管線管理模型，使用者可根據(jù)不同的業(yè)務特點選擇不同的管線管理模板，制定階段任務和接觸計劃，安排行動日程等。同時，系統(tǒng)可通過“銷售漏斗管理”分類跟蹤機會升遷狀況和機會接觸狀況；同時，系統(tǒng)提供按公司、部門、人員、時間的“機會升遷狀況表”。此功能可以幫助銷售經(jīng)理及時了解和掌握公司、部門和銷售人員的銷售機會狀況，以及機會推進狀況，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題

4、，指導銷售。系統(tǒng)集成商和增值服務高分銷時普遍采用的一個銷售工具。漏斗的頂部是有購買需求的潛在用戶，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用人漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶（兩個品牌中選一個）漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買本企業(yè)的產(chǎn)品只是有些手續(xù)還沒有落實的潛在用戶。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶。為了有效地管理自己的銷售人員或系統(tǒng)集成商、增值服務商就要將所有潛在用戶按照上述定義進行分類，處在漏斗上部的潛在用戶共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶其成功率為50%-70%。處在漏斗下部的潛在用戶共成功率為75%-100%。銷售管理過程中使用銷售漏斗管理時需要根據(jù)

5、企業(yè)當時的產(chǎn)品特點，客戶特點，銷售周期和購買過程來確定漏斗中的階段劃分，階段所代表的成交可能性，階段需要完成的任務(通常為了統(tǒng)一管理，我們認為在某個特定的階段銷售人員應該完成一些客戶拜訪，與客戶有若干次電話溝通，有一些郵件往來，并且這些拜訪的內容，目的；電話的內容，目的，反饋；郵件的內容，目的，反饋都符合我們預先的管理要求才可以進行階段的變化)；當確定了以上內容后根據(jù)銷售漏斗階段的變化我們可以輕松追蹤到銷售人員對銷售過程的執(zhí)行，對銷售過程的控制也變得非常透明，管理者可以清晰容易的掌握當時企業(yè)的銷售狀況。使用誤區(qū)銷售漏斗是從國外引進的概念，很多企業(yè)在選擇CRM軟件的時候，非常重視銷售漏斗的功能，

6、其實，銷售漏斗真正能起到作用的條件，是輸入各階段的機會至少需要符合以下幾個條件：1、數(shù)據(jù)是全部的2、數(shù)據(jù)是真實的3、數(shù)據(jù)是持續(xù)的否則，銷售漏斗無法起到指導作用。管理作用一、可以很方便地計算銷售人員的定額因為采用銷售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價值的復雜產(chǎn)品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產(chǎn)品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。通過加權分析，在年初可以很科學地分配定額，比如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產(chǎn)品，處在漏斗的上部，計算定額時就是100 ×25%=25萬元，其他潛在用戶依此類推，將某個銷售人員所負責區(qū)域內所有潛在用戶加權后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當然

7、有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶在漏斗中的位置，這都是普遍問題，需要用嚴格的制度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在漏斗上出現(xiàn)過，作為銷售經(jīng)理應當如何做呢?一方面這個大單子幫助本部門、甚至本企業(yè)完成了銷售任務，另一方面，這種做法與公司的要求相去甚遠。一個規(guī)范的大公司通常會這樣做，銷售人員應當?shù)玫降莫劷鸹騻蚪鹨环忠膊粫?，因為這是年初時公司的承諾；另一方面，銷售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果只有能

8、力而沒有人品，是不配擔任管理工作的。二、可以有效地管理和督促銷售人員銷售經(jīng)理通過定期檢查銷售漏斗，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題。比如在某個銷售人員的漏斗中，有一個潛在用戶在很長一段時間里一直停留在某個位置，這時候銷售經(jīng)理就會提出質疑，問一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買，處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷售人員長期沒有聯(lián)系，情況掌握得不準；如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶面對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經(jīng)被競爭對手搶去，只是不愿明說；如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶公司內部有問題，比如意見不一致，資金不到位，上級領導不批準等。分析出原因之后就可以對癥下

9、藥。三、在給銷售人員分配“地盤”時有指導作用為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開鍋。有了銷售漏斗，就大概知道每個地區(qū)的業(yè)務量，而不是按照省市、行業(yè)簡單地劃分。對于發(fā)達地區(qū)來說，有些省市可能同時有多人負責，只是側重面不一樣；與此相反，對于欠發(fā)達地區(qū)來說，也可能一個人負責多個省市的業(yè)務。如果按照行業(yè)來劃分地盤的話，道理也一樣。另一方面，發(fā)達地區(qū)銷售人員的定額一般高于欠發(fā)達地區(qū)，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業(yè)績的標準既要看定額高低，也要看超額完成任務的比例。四、可以避免人員跳槽時帶走重要的用戶銷售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶

10、的動態(tài)，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的“個人財產(chǎn)”，而是公司的“集體財產(chǎn)”，銷售人員有一份，銷售經(jīng)理也有一份。當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經(jīng)理就要及時檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的銷售人員一道進行對接。對于處在漏斗下部(75%成功率)的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以后將由某某人負責此項工作；處在漏斗中部(50%成功率)的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯(lián)系上之后告訴對方，從今以后由某某人負責貴公司的業(yè)務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，并商定下一步的會面時間；對于處在漏斗上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75%和50%潛在用戶的交接之后，就開始

11、進行電話聯(lián)系，通報對方本公司人員的變化情況，并安排時間詳細探討下一步的業(yè)務合作事宜。這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家公司的產(chǎn)品好，明天說那家公司的產(chǎn)品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就會形成一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。總而言之，銷售漏斗是直銷模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵正氣，形成一套規(guī)范的銷售隊伍管理體系。四大原則原則一控制過程比控制結果更重要做銷售，特別是大額產(chǎn)品的項目性銷售，從潛在客戶到你的用戶，我們永遠沒有辦法一蹉而就， 我們更多的就向爬樓

12、梯一樣，我需要一層一層的進行，最后才能到達最高點，搞定一個項目。經(jīng)常聽到某些營銷經(jīng)理對業(yè)務員說：“不管你是怎么賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額?！边@是典型“結果導向”的營銷管理，在市場營銷環(huán)境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場。如果哪個營銷經(jīng)理對業(yè)務員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結果不管過程的營銷管理觀念?，F(xiàn)代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結果?，F(xiàn)代營銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現(xiàn)

13、為結果失控。企業(yè)采取“結果導向”還是“過程導向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們并不完全反對依靠結果進行營銷管理，通過對營銷結果的分析，同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施進行控制。但實際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滯后性，企業(yè)2012年的銷售情況好，可能是2011年營銷努力的結果，而2012年的營銷努力可能經(jīng)過很長的時間才能體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)營銷決策中，必須根據(jù)最新的市場信息進行決策。如果單純根據(jù)具有時間滯后效應的“營銷結果”進行營銷決策，進行營銷管理，顯然是不行的。對營銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營

14、銷人員的過程管理發(fā)揮到極致的企業(yè)是海爾集團，他們對營銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個營銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。例如：海爾集團下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營銷人員，但其總部的營銷管理人員卻多達四名，這四名營銷管理人員的任務就是對營銷人員的全部營銷過程進行控制。每天早晨八點鐘，總部的管理人員都要打電話對大多數(shù)營銷人員進行檢查，看他們是否準時到達指定客戶（或工作地點）開展營銷工作；每天傍晚五點至六點，營銷人員都要準時與總部管理人員聯(lián)系，匯報當日工作，包括到什么地方，拜訪什么客戶，商談什么問題，解決了什么問題，還存在什么問題

15、，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計劃。總部管理人員將匯報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據(jù)匯報的信息，定期或不定期進行抽查，調查匯報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”（相當于行銷日記）。營銷人員回公司報銷、述職時，管理人員要對照“日清單”核定票據(jù)的真實性，然后才予以報銷。海爾公司對營銷人員進行全過程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有營銷人員的工作都處于受控狀態(tài)，使很多企業(yè)管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態(tài)徹底改觀；第二，人都是有惰性的，有些營銷人員取得一點小小的成績后，業(yè)績難以再提高，往往是惰性

16、使然，由于采取“三E管理”，營銷人員時時感受到工作的壓力，這種壓力可以變?yōu)閯恿?，可以克服惰性，當然也有助于營銷人員提高銷售業(yè)績；第三，“三E管理”通過營銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結經(jīng)驗教訓，從而使營銷人員的工作能力大大提高，每天都有進步；第四， 通過“三E管理”，總部掌握了營銷人員的銷售進展情況，使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持；第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場總體狀況，能夠及時調整營銷政策和營銷思路。原則二該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到從事項目性銷售，銷售人員確保每一個階段都能達成非常重要，每一個階段其實就是一個里程碑，只有許多個里程碑

17、都能實現(xiàn)才能確保項目成功?！霸撜f的要說到，說到的要做到，做到的要見到”，這是ISO9000質量保證體系的精髓，這三句話同樣可以有效用于營銷管理，而且應該成為營銷管理的精髓。“該說的要說到”，它的基本涵義是指營銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化，對營銷管理的對象、管理內容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營銷管理過程的隨意性，實行“法治”而不是“人治”。在營銷管理中必須樹立“法”的權威性而不是人的權威性，營銷管理的“法”就是營銷管理制度。因此，成功的營銷管理首要任務是建立營銷管理制度，依法管理，依制度管理。想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，這是營銷管理之大忌，也是普遍存在的營銷管理現(xiàn)

18、象，根治這一管理弊端最有效的措施就是堅定不移地貫徹“該說的要說到”這一營銷管理的基本理念?！罢f到的要做到”這句話的涵義要容易理解得多，但執(zhí)行的難度也大得多?！罢f到的要做到”指的是，凡是制度化的內容，都必須不折不扣地執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執(zhí)行或有制度不執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大?！白龅降囊姷健笔菭I銷管理中普遍存在的盲區(qū)，它的涵義是指：凡是已經(jīng)發(fā)生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。營銷人員每天的工作要通過行銷日記留下記錄，與客戶的交易要通過客戶交易卡留下記錄，營銷人員發(fā)生的營銷費用要通過費用控制卡留下記錄，對客戶的考察要

19、通過客戶信用評估卡留下記錄，營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業(yè)績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過電話記錄卡留下記錄?！皼]有記錄就沒有發(fā)生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，建立了責任（業(yè)績）追蹤制度，當每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責任進行追訴；使營銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現(xiàn)象和營銷人員工作中不負責任的現(xiàn)象；營銷人員可以通過營銷記錄進行總結提高。原則三預防性的事前管理重于問題性的事后管理項目性銷售其實要求銷售人員達成顧問的角色，我經(jīng)常要一句話來形容顧問“我們永遠要比客戶提前一步看到結果；我們永遠要比客戶落后一步擁抱結果”

20、。所以，銷售人員非常重要的是做目標規(guī)劃、分析階段、掌控過程、預測結果、掌握主動。營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習慣于“問題管理”，另一種人習慣于“預防管理”。習慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發(fā)生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經(jīng)發(fā)生的問題，而不能預防問題的發(fā)生。習慣于“預防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預料到問題可能會發(fā)生，并采取相應的措施預防問題的發(fā)生。一個企業(yè)的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不

21、管他曾經(jīng)解決的問題難度有多大，不管他曾經(jīng)做出過多么轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優(yōu)秀的營銷管理人員。最優(yōu)秀的管理者總是由于他們的遠見和洞察力，由于他們的調研能力，把問題消滅在萌芽之前。習慣于預防性管理的營銷管理者，可能并沒有習慣于問題性管理者那樣津津樂道的故事，他們的管理經(jīng)歷由于預防了問題的發(fā)生而顯得平平淡淡。凡事預則立，不預則廢。凡是沒有做好預防性營銷管理的企業(yè)，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們缺乏時間和精力去預防問題，從而形成惡性循環(huán)。要做營銷管理的預防性工作，就必須加強調研，通過調研發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，發(fā)現(xiàn)問題的規(guī)律，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的問題。一個成天坐在辦

22、公室里的營銷管理人員是很難做好預防管理工作的，每個營銷管理人員必須明白：他的工作場所在銷售一線，只有深入一線才能發(fā)現(xiàn)真正的問題，才能提前發(fā)現(xiàn)問題。在生產(chǎn)領域，最優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人員最有效的管理方式是“走動管理”。在營銷管理領域，最優(yōu)秀的營銷管理人員最有效的管理方式還是“走動管理”，即要經(jīng)常到市場上去走一走，去發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。普遍的管理者，解決問題后就完了。而優(yōu)秀的管理者還得思考問題的性質，是例外問題還是例常問題。例外問題是偶然發(fā)生的問題，而例常問題是重復發(fā)生的問題。優(yōu)秀的管理者解決例常問題后，需要建立一種規(guī)則、一種政策、一種原則，以后發(fā)生類似的問題，根據(jù)原則處理就行了。1原則四營銷管理的

23、最高境界是標準化項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學，科學的管理就是可以模仿、可以復制、復制最關鍵的就是標準化。長期發(fā)來，我們更多地把營銷當作一種藝術，經(jīng)驗、悟性、靈感和個人的隨機應變占有更重要的地位，因此，大多數(shù)企業(yè)的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業(yè)擁有了幾個優(yōu)秀的營銷人員，靠這些優(yōu)秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業(yè)在市場上打出一片天下。營銷經(jīng)理們總是千方百計從各種渠道挖掘優(yōu)秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場，也最容易毀掉企業(yè)的市場，甚至將客戶帶往競爭對手?！熬N售”體制還給企業(yè)帶來一個