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文檔簡(jiǎn)介
1、豬狗樣的ERP和板凳原理我實(shí)施ERP最順利的一次是我以前的一家公司(姑且稱為A公司),老板對(duì)ERP實(shí)施的難度不屑一顧,說“不用怕,無非是工具”。老板是臺(tái)灣老板,我是資訊部經(jīng)理,那時(shí)我們正準(zhǔn)備上ERP,實(shí)施公司的經(jīng)理是老板打高爾夫球的哥們兒。魯提轄說鄭屠“豬狗樣的人”,似乎在老板的眼中,這ERP就應(yīng)該是“豬狗樣的ERP”,任人宰割的東西。 我們公司是生產(chǎn)電子產(chǎn)品的離散型制造企業(yè),在北京的生產(chǎn)線還在組裝中,各級(jí)管理層中骨干都是臺(tái)灣人。也許這筆單子不夠大,不到一百萬,實(shí)施在兩個(gè)月內(nèi)基本完成,ERP公司的大部分時(shí)間是在給我們做功能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn),而像基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、物料數(shù)據(jù)整理、組織機(jī)構(gòu)定制、業(yè)務(wù)流程
2、定制、功能權(quán)限設(shè)置這些工作統(tǒng)統(tǒng)由我們自己完成,顧問輔導(dǎo)。培訓(xùn)的時(shí)候業(yè)務(wù)涉及到的部門人員必須到場(chǎng)參加,同事們對(duì)涉及到的業(yè)務(wù)很熟悉,經(jīng)常問得咨詢顧問滿頭大汗。作為資訊部經(jīng)理,我本來以為將被委以重任,能當(dāng)個(gè)所謂信息中心主任或者CIO什么的,事實(shí)上是完全聽命從事,也就是完成接待、協(xié)調(diào)完成任務(wù)的工作。ERP的實(shí)施還真的挺順利,雖然實(shí)施的模塊不少,物流、財(cái)務(wù)、制造一塊不缺。ERP是豬狗樣的,可咨詢顧問是按小時(shí)收錢的,在我看來,他們的主要工作就是培訓(xùn)和有限的指導(dǎo),并沒有駐廠,ERP廠商的錢賺的也不困難。我只是納悶,把這ERP當(dāng)作豬狗,它怎么倒是服服帖帖的?怎么報(bào)紙上拿上千萬請(qǐng)回的祖宗ERP,反而是一個(gè)失敗接
3、著一個(gè)?專家上馬 勉強(qiáng)過關(guān)后來我混到一個(gè)國(guó)內(nèi)ERP公司做實(shí)施顧問,打交道的還是一些中小企業(yè),以江浙的民營(yíng)制造企業(yè)居多。我們的市場(chǎng)做的不錯(cuò),有限的幾個(gè)案例在所有的計(jì)算機(jī)行業(yè)報(bào)刊都有報(bào)道,公司網(wǎng)站上更是充斥著好像“全國(guó)山河一片紅”的ERP成功實(shí)施案例。我有家客戶是集團(tuán)型的制造企業(yè),民營(yíng),是所在地級(jí)市數(shù)一數(shù)二的利稅大戶(以下稱為B公司)。單子其實(shí)也不大,只是公司為打開江浙市場(chǎng),下了血本,準(zhǔn)備了一彪人馬圍著項(xiàng)目轉(zhuǎn)主要是我們的產(chǎn)品在制造上不是太拿的出手。B客戶的管理層都是土生土長(zhǎng)的跟著老板打天下的老員工,對(duì)ERP這種東西還是比較稀罕。他們謙虛的很,把我們視作專家,結(jié)果是所有的事情都由專家來推動(dòng)。此外由于
4、對(duì)ERP的不了解和對(duì)付出人民幣的價(jià)值最大化的考慮,他們的期望值很高,功能要求多多益善,最后簽約的時(shí)候甚至辦公自動(dòng)化、電子商務(wù)都加了進(jìn)來。對(duì)于這些,也許是自信滿滿,項(xiàng)目經(jīng)理暫時(shí)都答應(yīng)了。項(xiàng)目持續(xù)了一年,在此期間,項(xiàng)目經(jīng)理走掉,換了一個(gè)。我們長(zhǎng)期駐廠,折合下來是4人住半年的時(shí)間成本。實(shí)施的結(jié)果是物流、財(cái)務(wù)勉強(qiáng)完成,物流(進(jìn)銷存)只是完成了常規(guī)流程,常規(guī)報(bào)表,幸虧客戶要求降低,最終勉強(qiáng)通過驗(yàn)收。 態(tài)度不同 結(jié)果不同相同的投資,不同的企業(yè),不同的ERP產(chǎn)品,對(duì)待ERP不同的態(tài)度,形成了完全不同的結(jié)果。顯然不同的ERP供應(yīng)商帶來了不同的結(jié)果。A公司臺(tái)灣老板將ERP視為豬狗,實(shí)則是對(duì)ERP認(rèn)知程度比較高,
5、以我為主,ERP為我所用。選擇了正確的供應(yīng)商、確定了正確的目標(biāo)、采購(gòu)以正確的價(jià)格,實(shí)施內(nèi)緊外松,積極完成了自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的任務(wù),結(jié)果是既花錢不多,又保證了投資ERP在管理上獲得了預(yù)期的收益。至于B客戶投資ERP有點(diǎn)像老虎吃刺猬,無從下口。在準(zhǔn)備上ERP前,B公司對(duì)ERP實(shí)施所能取得的效益沒有明確的估價(jià),ERP認(rèn)知程度極低。事實(shí)上,B公司上ERP也是得到了政府科技進(jìn)步基金對(duì)試點(diǎn)信息化企業(yè)的鼓勵(lì)之后,毅然決定排除萬難上的ERP。B公司作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè),內(nèi)部的管理實(shí)際上是非常規(guī)范的,但根本上由于對(duì)實(shí)施ERP的目標(biāo)沒有量化的估價(jià)、清醒的認(rèn)識(shí),招標(biāo)時(shí)輕信了銷售代表的天花亂墜的承諾,以一個(gè)錯(cuò)誤的、較低的價(jià)格
6、,選擇了一個(gè)不適合自己的供應(yīng)商、不適合自己的要求而功能面面俱到的ERP產(chǎn)品,實(shí)施時(shí)又不能積極配合,苛刻地要求供應(yīng)商完成所有實(shí)施工作。結(jié)果是想面面俱到反而面面不到,ERP廠商因?yàn)楹贤s定,責(zé)權(quán)不分,對(duì)客戶窮于應(yīng)付,最終連系統(tǒng)基本的穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的暢通性和正確性都不能保證。后續(xù)工作中,B公司員工沒有積極參與到公司管理制度的制訂、崗位規(guī)范的制訂中,ERP運(yùn)行前期問題不斷,令ERP廠商疲于應(yīng)付。B公司的ERP實(shí)施可以說是很失敗。豬狗樣的ERP和小板凳通常我們所指的企業(yè)成功實(shí)施ERP三個(gè)要素是:企業(yè)管理水平、ERP產(chǎn)品成熟度、顧問實(shí)施水平。我所見到的案例分析似乎都在強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)企業(yè)管理不規(guī)范的特殊性,
7、對(duì)ERP產(chǎn)品本身、實(shí)施能力卻少有質(zhì)疑。在我看來,事實(shí)恰恰相反。A公司的臺(tái)灣老板是賣雨傘出身,但能將企業(yè)做到如此大的規(guī)模,管理顯然是不存在太大問題的。那個(gè)江浙老板也一樣。ERP產(chǎn)品成熟度、顧問實(shí)施水平才是目前國(guó)內(nèi)ERP實(shí)施不成功的最重要原因。從使用ERP的客戶角度來講,對(duì)待ERP的態(tài)度及對(duì)供應(yīng)商、ERP產(chǎn)品、咨詢服務(wù)的選擇,是客戶所能確保ERP順利實(shí)施的最關(guān)鍵因素。一般來說,普通用戶是管理方面的專家,而不是ERP的專家,在ERP廠商的投標(biāo)書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”面前,很快會(huì)找不著北。這樣是很危險(xiǎn)的,選擇一個(gè)好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵,用戶必須堅(jiān)持以自我為主,不要被搞暈了頭。以我的經(jīng)驗(yàn),以下兩種對(duì)待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的:1、 請(qǐng)把你要為之付費(fèi)的ERP產(chǎn)品看作是“豬狗樣的ERP”。從用戶的角度來看,ERP產(chǎn)品是拿來用的,不是堆砌概念來唬人的。像你采購(gòu)的其他東西一樣,要用來解決具體問題。2、 目前階段實(shí)施的ERP是你完成的第一個(gè)或者第二個(gè)小板凳,不是最好的那個(gè)。 天才的愛因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳,所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來的。E
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