平衡計分卡到底平衡什么

1、    平衡計分卡到底平衡什么  1992年，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。   既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡到底平衡什么呢？   1.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡   平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果，同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)

2、。   2.所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡   企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結(jié)合了指標間相關性。   3.強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡   定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的客觀性，但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往

3、不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。   4.短期目標和長期目標之間的平衡   一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。同樣的道理也適用于企業(yè)。   眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工訓練成本與次數(shù)），相應的

4、則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。   既然平衡計分卡在實施的過程中能夠起到了平衡內(nèi)與外、內(nèi)與內(nèi)之間的各種關系的作用，那么我們在實際應用中就不應該簡單的把平衡計分卡當作戰(zhàn)略推動、業(yè)績考核的工具。領導者通過推行平衡計分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實現(xiàn)組織的愿景。平衡計分卡是如何來完成這些工作的呢？因為它能起到以下幾點作用；   愿景：未來將會怎樣？   目標：為了實現(xiàn)愿景所必須要做的四到五件重要的事情；   聯(lián)合：將每

5、個員工的工作同企業(yè)的目標緊密結(jié)合。   他的第三個觀點也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個組織價值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著一個共同的目標努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個人價值和奮斗目標同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也相應變成：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、運營復雜性的增強，如何保持這種緊密聯(lián)合性？   實際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標和實現(xiàn)目標的手段的一種個人認同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一中心目標對業(yè)務流程和職能進行重整的必要性。戰(zhàn)略性的聯(lián)合過程必須從組織的最高層開始自上而下實行，必

6、須將業(yè)務單位、職能部門、團隊甚至個人的前進方向相統(tǒng)一。   戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略目標通常和那些用以制定戰(zhàn)略的支持數(shù)據(jù)、假設以及邏輯思維等等錯步而行。為了避免這一差強人意狀況的出現(xiàn)，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰(zhàn)略深深地植入整個企業(yè)的架構之中，只有這樣才能使得個人的信念和行動朝著正確的方向前進。   平衡計分卡正是這樣一種工具，它將企業(yè)的目標分解成財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面的考核指標，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、個人的業(yè)績目標和業(yè)務流程進行整合。用一種結(jié)構化的方法，確保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。   消除組織內(nèi)部割據(jù)   將職能部門和業(yè)

7、務單位跟企業(yè)的整體戰(zhàn)略相銜接，可能面臨許多問題的困擾。一個組織擁有眾多的分支機構，即使為了整個組織的利益，他們之間也不愿分享權力、資源、信息和創(chuàng)意。局限于自己的一畝三分地，業(yè)務單位和職能部門很難體會到他們自己層面的行動能夠為整個組織帶來更大的利益。   平衡計分卡通過目標分解，將組織的戰(zhàn)略目標分解到各個部門，使每一個部門在努力完成本部門目標的同時也在完成這組織的戰(zhàn)略目標。通過這種方式，將組織的各部門變成一個統(tǒng)一的整體，如同人的四肢一樣，協(xié)調(diào)行動，共同完成大腦的指令，真正取得1+12的效果。   薪酬激勵推動整合、提升士氣   撇開獎勵和薪酬來討論整合從來都不會是完

8、整的。按照傳統(tǒng)的觀點，薪酬常常被認為是員工行為的主要推動器。惠悅咨詢公司(Watson Wyatt Worldwide)有一種觀點，“有效的計分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準點，能夠在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡。”   然而，將薪酬、激勵和績效考核體系相掛鉤時必須十分慎重，特別是針對非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機制的變化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當?shù)氐姆苫蚬?guī)則。而且，員工必須感覺到該體系是公平的，考核是準確的   公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚

9、企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。平衡計分卡把企業(yè)的目標及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的表現(xiàn)指標分解到每一個崗位，對于員工來說，個人指標公平、清晰，只有在這樣的考核系統(tǒng)中，員工的公平感、滿意度才會增加。   雖然平衡計分卡能起到上述的幾點作用，同樣它也存在著一些問題，就像對待大部分成功的思想一樣，目前對平衡計分卡的吹噓已經(jīng)過頭，那些引以為例的企業(yè)取得的業(yè)績，并非只是平衡計分卡的功勞。平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面推動企業(yè)進步中產(chǎn)生作用：   第一，它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。   第二，它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。   視窗：平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客