建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考

1、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考（一）二只“看不見的手 ”的企業(yè)文化理論自 20世紀 7080 年代問世以 來，在短短的 20 年，就風靡全世界，成為許多企業(yè)走向成功的強大 動力和重要法寶。美國蘭德公司、 麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全 球增長最快的 30 家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們 寫道，正如財富雜志評論員文章指出的那樣，世界 500 強勝出其 他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活 力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而美國哈佛商 學院著名教授、 世界知名的管理行為和領(lǐng)導科學權(quán)威約翰、 科特在其 企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績 一書中則大膽預言，

2、 企業(yè)文化在未來十年內(nèi) 很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 由此可見， 企業(yè)文化具有何等 重要的作用！因此，我們要高度重視企業(yè)文化建設(shè)，尤其要建設(shè)優(yōu)秀 的企業(yè)文化，只有這樣，才能不斷增強企業(yè)競爭實力，從而在經(jīng)濟全 球化的浪潮中， 特別是在我國已經(jīng)加入 WTO ，大多數(shù)企業(yè)都將 “與狼 共舞”的嚴峻形勢下永遠立于不敗之地。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化是一項工作程序復雜、 操作技術(shù)要求高的大系 統(tǒng)工程，它不僅要求有一批具有很強策劃能力的設(shè)計者， 而且還要求 有社會制度的保證、 文化制度的影響和廣大員工的積極參與和普遍認 同，這些必要前提條件的存在， 昭示了建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化所面臨的多 種困難性和艱巨性， 對此，

3、不少專家學者已從方方面面作了比較充分 的論述，提出了許多好的意見和建議， 作為一名企業(yè)管理者和企業(yè)文 化愛好者， 本人在此不揣冒昧， 試從哲學的角度對這一問題進行一些 粗淺的思考，以期起到拋磚引玉的目的。一、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須走出誤區(qū)， 正確認識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作為一種先進的管理理論和管理方法，企業(yè)文化于八十年代中期 傳入我國，但由于種種原因，對其研究和宣傳一直是時冷時熱，盡管 黨的十四大發(fā)出了要搞好企業(yè)文化建設(shè)的號召， 并把我國企業(yè)文化建 設(shè)推向了一個新的階段，但現(xiàn)狀仍不盡如人意，許多企業(yè)至今對企業(yè) 文化理論仍然是迷惑不解或一知半解，存在著嚴重的認識上的誤區(qū)， 這些企業(yè)的管理者和員工們認

4、為 （一）企業(yè)文化就是思想政治工作。由于企業(yè)文化和思想政治工 作在目的上都是以經(jīng)濟建設(shè)為中心，在內(nèi)容上都堅持以人為本的原 則，因而人們認為，所謂企業(yè)文化就是思想政治工作在改革開放新形 勢下，為了與國際慣例接軌而取的一個新名詞，其實質(zhì)都是一樣的， 而現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，一切向錢看，思想政治工作已經(jīng)不靈了，所以企 業(yè)文化也就沒有必要建設(shè)了。（二）企業(yè)文化就是文體活動。這種觀點具有相當?shù)钠毡樾?，其根源在于我們許多企業(yè)管理者在他們的講話中或所謂的經(jīng)驗介紹材 料里談到加強企業(yè)文化建設(shè)時就列舉一系列文體活動的內(nèi)容，而在實際工作中又把舉辦幾場球類比賽或放幾場電影、搞幾次文藝演出，組織什么運動隊、宣傳隊等一律稱為

5、企業(yè)文化建設(shè)，于是，上行下效，以訛傳訛，導致許多員工說起企業(yè)文化就是文體活動。（三）企業(yè)文化就是標語口號。許多企業(yè)從廠部到班組，從辦公 樓到工作現(xiàn)場，到處都懸掛或張貼諸如 團結(jié)”、拼搏”、進取”、奉 獻”之類的標語口號，這些口號看起來顏色鮮艷、賞心悅目，念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而大家都認為，這就是企業(yè)文化。（四）企業(yè)文化就是規(guī)章制度。不少管理者認為，只要把規(guī)章制 度制訂出來，匯編成冊，下了班組，每月或每季乃至每年按此考核， 兌現(xiàn)獎懲，企業(yè)文化建設(shè)就大功告成了。因此，在許多企業(yè)里，不惜 人力財力，或千里迢迢到外面收資回到家里稍加改動或一字不動就成 了自己的東西，或組織一幫人閉門造車、苦思冥想

6、，撰寫成文然后拉 到環(huán)境幽雅的去處一番會審，隆重推出，如此這般就是企業(yè)文化建設(shè)。（五）企業(yè)文化就是企業(yè)標志。許多企業(yè)認為，建設(shè)企業(yè)文化， 就是要設(shè)計一個漂亮的廠徽，穿上一套整齊的廠服，懸掛一面鮮艷的 廠旗，唱響一支雄壯的廠歌，僅此而已。諸如此類的認識偏差還有許多，如企業(yè)文化就是企業(yè)管理等等， 在此就不一一詳細列舉。不可否認，上述幾種觀點都有其正確的一面， 但他們或只看到了 企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，或只看到了企業(yè)文化的載體，因而實際上都自 覺或不自覺地走進了認識的誤區(qū)，對企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵作了片面的 理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也是十分不利的。唯物辯證法告訴我們，現(xiàn)象是事物的外部聯(lián)系和表現(xiàn)

7、特征， 而本 質(zhì)才是事物的根本性質(zhì)和事物基本要素的內(nèi)在聯(lián)系， 本質(zhì)是現(xiàn)象的根 據(jù)，它決定現(xiàn)象，并且總要通過現(xiàn)象來表現(xiàn)，而現(xiàn)象總是這樣那樣表 現(xiàn)著本質(zhì)，一切事物都是現(xiàn)象和本質(zhì)的辯證統(tǒng)一，透過現(xiàn)象看本質(zhì)， 是揭示事物發(fā)展規(guī)律的基本途徑。我們許多人之所以在對企業(yè)文化的 認識上產(chǎn)生這樣那樣的偏差，走入誤區(qū)，就是因為他們只看到了企業(yè) 文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，而對深藏于內(nèi)的本質(zhì)不了解，才只憑自己 的感性認識對企業(yè)文化作這樣那樣的片面理解。 因此，我們必須以唯 物辯證法為指導，走出誤區(qū)，正確認識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這 樣，才能有利于建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化產(chǎn)生于西方企業(yè)界，是繼以泰勒為代表的科學管理

8、理論 和以梅奧為代表的行為科學理論之后出現(xiàn)的一種全新的管理理論和管理方法， 其主要代表人物是美籍日裔學者， 加利福尼亞大學管理學 教授威廉 大內(nèi)和美國哈佛大學教育研究院教授泰倫斯迪爾。企業(yè)文化理論一經(jīng)產(chǎn)生， 便立即成為世界許多國家企業(yè)界和學術(shù) 界關(guān)注的熱點和研究的重點， 被譽為是管理思想發(fā)展史上的一場深刻 的革命，具有劃時代的意義。關(guān)于企業(yè)文化的界定， 國內(nèi)外至今還沒有統(tǒng)一的認識， 據(jù)初步統(tǒng)計達 100多種，可謂是眾說紛紜，百花齊放，百家爭鳴，但歸納起來，最 有影響和最有代表性的觀點主要有三種：第一種是 “總和說 ”。認為企業(yè)文化是企業(yè)中的物質(zhì)和精神文化的 總和，是企業(yè)管理中硬件和軟件的結(jié)合。

9、第二種是 “同心圓說 ”。認為企業(yè)文化包含三個同心圓，外層圓是 物質(zhì)文化，中層圓是制度文化，內(nèi)層圓是精神文化。第三種是 “精神現(xiàn)象說 ”。認為企業(yè)文化是指一個企業(yè)以物質(zhì)為載 體的各種精神現(xiàn)象。 它是以價值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、 思想方式和 行為方式，是企業(yè)全體成員在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的一種行為規(guī) 范和價值觀念。仔細分析以上三種觀點， 無論是“總和說”，也無論是 “同心圓說 ”， 還是 “精神現(xiàn)象說 ”，盡管在文字表述上各有不同，在層次劃分上各抒 己見，但有一點是共同的， 那就是企業(yè)文化的內(nèi)涵主要是企業(yè)的價值 觀，由此我們可以清楚地看到， 所謂企業(yè)文化主要是指企業(yè)成員所共 有的行為方式、共同

10、信仰和價值觀。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考（二） 一）科學的理論是正確行動的指南。認清了企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵， 而不僅僅只是把它簡單地等同于思想政治工作， 等同于文體活動， 等 同于標語口號，等同于規(guī)章制度，等同于企業(yè)標志，就能夠真正走出誤區(qū)，為建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化打下堅實的基礎(chǔ)。二、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須內(nèi)外結(jié)合，既要聘請專家策劃指導， 更要發(fā)揮全體員工的聰明才智唯物辯證法告訴我們， 內(nèi)因是事物發(fā)展 的根本原因，它決定著事物發(fā)展的方向、速度以及外因作用效果大小； 外因是事物發(fā)展的條件，它影響事物發(fā)展的方向、速度和具體過程。 事物發(fā)展是內(nèi)因和外因綜合作用的結(jié)果。無數(shù)事實充分證明，運用內(nèi)因和外因原理指導

11、人們的各項工作， 是取得成功的關(guān)鍵。因此，我們在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，必須堅 持內(nèi)外結(jié)合的原則，既要聘請專家策劃指導，更要發(fā)揮全體員工的聰 明才智，只有這樣，才能少走彎路，事半功倍。企業(yè)文化理論是一種舶來品，登陸中國才十多年時間，雖然學術(shù) 界和企業(yè)界為企業(yè)文化在我國的傳播和普及做了大量的工作，但收效并不理想，時至今日，仍有許多企業(yè)對企業(yè)文化理論知之甚少，更談 不上用正確的理論指導企業(yè)文化建設(shè)實踐， 要徹底改變那種簡單地模 仿某些著名企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中的一些形式， 而忽視企業(yè)文化建設(shè) 內(nèi)涵的片面做法，就必須聘請專家學者進行策劃指導，以盡快提升企 業(yè)文化建設(shè)的品味，在這方面，安徽榮事達集團公司

12、和山東黃臺發(fā)電 廠的做法為我們提供了很好的借鑒。榮事達集團公司由于認真吸取了 和氣生財”、互惠互利”的徽商 文化精髓，并把它貫徹到企業(yè)對內(nèi)對外關(guān)系之中，從而使企業(yè)得到了長足的發(fā)展，洗衣機市場占有率、銷售額和銷售量均居全國第一。 近幾年來，由于中國家電行業(yè)競爭十分激烈，彼此之間互相殘殺，產(chǎn) 生了嚴重的后果，榮事達集團公司也深受其害。為了防止惡性競爭的 進一步蔓延，在中國企業(yè)管理研究會的幫助下，榮事達實施了和商”理念塑造，提出了 互相尊重、相互平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠信至上、文明經(jīng)營、以義生利、以德興企 ”的企業(yè)精神，并推出了中 國第一部企業(yè)自律宣言。由于有了專家的精心策劃和正確指導， 榮事達

13、集團公司的企業(yè)文 化在原來的基礎(chǔ)上更上了一層樓，有力地促進了企業(yè)的發(fā)展。山東黃臺發(fā)電廠在實現(xiàn)了全國一流發(fā)電企業(yè)的奮斗目標后， 即開 始企業(yè)文化建設(shè)的反思和重建工作。 在考察學習了海爾集團、 牡丹江 第二發(fā)電廠等單位的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗并與日本九州電力公司交流 了企業(yè)文化建設(shè)信息后， 即聘請專家學者對他們的企業(yè)文化建設(shè)工作 進行了系統(tǒng)總結(jié)和診斷， 隨即又邀請專家對全廠管理人員進行企業(yè)文 化講座輔導， 并幫助他們對企業(yè)文化建設(shè)進行策劃設(shè)計， 在有關(guān)專家 學者的幫助和全廠干部、 員工和家屬的共同努力下， 黃臺發(fā)電廠終于 成功地創(chuàng)建了 “以管理為核心的廠區(qū)文化， 以和諧為核心的社區(qū)文化， 以美學為核心的

14、家庭文化 ”的“三維之體 ”的黃電文化體系構(gòu)架，受到 了中國企業(yè)文化研究會的充分肯定，并被譽為 “企業(yè)文化建設(shè)第五種 模式”向全國推廣。榮事達集團公司和山東黃臺發(fā)電廠的成功經(jīng)驗表明， 建設(shè)優(yōu)秀的 企業(yè)文化離不開科學理論的正確指導，離不開專家學者的指點迷津， 但是，如果僅僅只有這些， 甚至過分依賴，而沒有企業(yè)管理者的深思 熟慮、卓越的創(chuàng)造能力和全體員工高度的主人翁精神， 要建成優(yōu)秀的 企業(yè)文化也是不可能的。 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理者和全體員工共同的精神家園， 在這個家 園里，企業(yè)管理者所要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理企業(yè)文 化，最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力和創(chuàng)造企業(yè)文化的能力， 最重

15、要的職責就是要使員工不后悔 “把寶貴的歲月花費在這里。 ”被譽為 20 世紀最成功的企業(yè)領(lǐng)導人的美國 GE 公司首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇堪稱優(yōu)秀企業(yè)文化的偉大創(chuàng)造者。自 1981年執(zhí)掌GE的 帥印后，他大膽創(chuàng)新，從文化變革入手，創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理 模式。為了使企業(yè)能更具競爭力，能更好地溝通，在 “硬件 ”上，韋爾 奇通過他著名的 “數(shù)一數(shù)二 ”論來裁減規(guī)模，進而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重 組GE;在 軟件”革命上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的 思考模式。韋爾奇指出： “如果你想讓列車再快 1 0公里，只需要加大 油門;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只 可以提高一時的公

16、司生產(chǎn)力， 只有文化上的改變， 才能維持高生產(chǎn)力 的發(fā)展。”美國康柏電腦公司董事長本杰明羅森指出，正是由于韋爾 奇對該公司的企業(yè)文化作了成功的改革，使 GE成為企業(yè)界的奇跡， 連年高居全球企業(yè) 500 強第一位，而海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏則無 限感嘆地說：我認為做得最好的，就是美國通用電氣公司的杰克韋爾奇?！比缃?，杰克 韋爾奇的 掌握自己的命運，否則將受人掌握； 面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中;坦誠待人;不要只是管理， 要學會領(lǐng)導；在被迫改革之前就進行改革；若無競爭優(yōu)勢，切勿與之 競爭”的成功理念正成為全球企業(yè)管理者們頂禮膜拜的 “圣經(jīng)”。而在我們中國海爾集團， 首席執(zhí)行官張瑞敏認為， 企

17、業(yè)管理者在 建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化實踐中，應該 “第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組 織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文 化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來。 ”為建設(shè)優(yōu) 秀的海爾文化，張瑞敏提出要把 “個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng) 一”作為海爾的企業(yè)口號和海爾企業(yè)文化的核心，并進行大力宣傳， 努力使海爾的每一名員工接受企業(yè)的共同價值觀， 并為實現(xiàn)企業(yè)的總 體目標和個人的生涯計劃而積極奮斗。在海爾優(yōu)秀企業(yè)文化的激勵 下，海爾員工齊心協(xié)力、 勤奮工作，使公司從 16年前的一個只有 800 人、虧損 147萬元的集體小廠，發(fā)展成為名列全國 500強第 30位、 品牌

18、價值高達 265 億元的特大型企業(yè)。優(yōu)秀的企業(yè)管理者創(chuàng)造了優(yōu)秀的企業(yè)文化， 而優(yōu)秀的企業(yè)文化更 需要有企業(yè)全體員工的聰明才智、 積極參 與、共同遵守和自覺貫徹， 否則，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化就無從談起。這是因為，企業(yè)員工是企業(yè)文 化建設(shè)的主體，在他們之中蘊藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材， 特別是他們中間的先進模范人物在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中所表現(xiàn)出來 的思想、觀念和思維方式等，集中地反映了工人階級的階級特征，是 先進的企業(yè)價值觀， 而這些先進的思想和主體意識， 正是提煉總結(jié)優(yōu) 秀企業(yè)文化的源泉。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力， 使企業(yè)的目標、 信念等深深扎根于每個員工的心目中， 形成他們的

19、共 識，變成他們的共同信仰， 這樣就會使他們產(chǎn)生強烈的使命感、榮譽 感和責任感， 從而自覺地把自身利益、 工作職責和企業(yè)的整體利益聯(lián) 結(jié)在一起，盡心盡力地做好本職工作，如此堅持下去，優(yōu)秀的企業(yè)文 化必將脫穎而出。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考（三） （續(xù)二）三、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須富有特色、個性鮮明，切忌 千人一面、千口一腔從嚴格意義上來說， 企業(yè)文化屬于 “個體文化 ”，具有自我封閉性。 企業(yè)應表現(xiàn)出自己特色的個性文化色彩。 有個性才有吸引力， 有個性 才有生命力。許多深諳其中道理的企業(yè)管理者在長期經(jīng)營管理實踐中 都十分注重建設(shè)富有特色、 個性鮮明的優(yōu)秀的企業(yè)文化， 而這些獨特 的優(yōu)秀企業(yè)文化不

20、但有力地促進了企業(yè)的發(fā)展進步， 也給其他企業(yè)提 供了非常有益的成功經(jīng)驗。創(chuàng)建于 1937 年的麥當勞，從最初的汽車餐廳發(fā)展到當今世界上最成功的快餐連鎖店， 并躋身世界 500 強之列，不能不歸功于它 的獨特的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。麥當勞的創(chuàng)始人雷 克羅先生創(chuàng)業(yè)初期，就為自己設(shè)立了快餐店 的三個經(jīng)營信念，后來又加“V信條，構(gòu)成了麥當勞快餐店完整的 Q、 S、C、V 經(jīng)營理念。Q （ Quality ），是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當勞對顧客的承諾是永 遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、 味道最純正的食品， 從而建立起高度的信 用。S（Service）,是指服務(wù)。微笑是麥當勞的特色，所有的店員 都面露微笑，活潑開朗地和

21、顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意。C （Cleanles9是指衛(wèi)生、清潔。麥當勞員工規(guī)范中，有一 項條文是 “與其靠著墻休息,不如起身掃地 ”,全世界一萬多家連鎖店 的所有員工都必須遵守這一條文。V（Value），是指價值。意為 提供原有價值的高品質(zhì)物品給 顧客。 ”正是以這一經(jīng)營理念為核心， 加上企業(yè)鮮明的視覺識別系統(tǒng) 以 M 為標志的金黃色雙拱門和人物偶像麥當勞叔叔，構(gòu)建了獨 具特色的麥當勞文化，使麥當勞創(chuàng)下了世界最大的連鎖體系紀錄。象麥當勞這樣具有獨特鮮明個性的企業(yè)文化的中國企業(yè)在 近幾年企業(yè)文化建設(shè)熱潮中也不斷涌現(xiàn)。 青島海爾集團以創(chuàng)新的價值 觀，構(gòu)建了先進的精神文化、制度行為文化和物質(zhì)

22、文化，創(chuàng)立了 “三 層次說 ”的企業(yè)文化構(gòu)建模式；上海寶鋼集團則以企業(yè)理念滿意為先 導，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點， 將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體， 開拓了 “用戶滿意工程 ”的企業(yè)文化建設(shè)的新型模式， 還有浙江橫店集 團、江蘇華西集團等也都根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境特點創(chuàng)立和發(fā)展了自己的企業(yè)文化建設(shè)模式，并且得到了廣泛的認同但是，我們不能不看到，目前我國許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè) 中普遍存在著方法和手段上的雷同化、 一般化、照抄照搬、相互模仿、 千人一面、千部一腔、千篇一律、全面有余、毫無個性的嚴重問題， 使企業(yè)文化建設(shè)幾乎走進了死胡同。 而導致這種局面的出現(xiàn)，究其原 因主要是我們的企業(yè)管理者不能正確處理

23、矛盾的普遍性和特殊性的 辯證關(guān)系，更不懂得用這一原理去指導企業(yè)文化建設(shè)實踐。唯物辯證法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事物的 發(fā)展過程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其各方面的特 點，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的個性，二者 是一般和個別、共性和個性、絕對和相對的關(guān)系，這一哲學原理對于 我們建設(shè)富有特色、個性鮮明的優(yōu)秀企業(yè)文化具有十分重要的指導意 義。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展 目標、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的 文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側(cè)重點 各不相同，其價值內(nèi)涵也各不相同，而且企業(yè)文

24、化的類型和強度也都 不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。黑格爾說： 假如一個人能看出當前即顯而易見的差別，譬如， 能區(qū)別一支筆與一頭駱駝，我們不會說這個人有了不起的聰明。同樣, 另一方面，一個人能比較兩個近似的東西，如橡樹與槐樹，或寺院與 教堂，而知其相似，我們也不能說他有很高的比較能力。我們所要求 的，是要能看出異中之同和同中之異?！痹斶^德皇 宮廷顧問”的十七世紀末的德國哲學家和科學 家萊布尼茲在談到 相異律”時，提出 在自然中決沒有兩個東西完全 相似”的論點，據(jù)說當時宮女們都不相信，并紛紛到御花園四處尋找 兩片完全相同的樹葉，以推翻萊布尼茲的 “相異律”，其結(jié)果是不言而 喻的，由

25、此誕生了“世界上沒有兩片完全相同的樹葉 ”的著名命題。而 這一命題使形象思維和邏輯思維渾然一體， 相得益彰，它給了我們一 個很好的哲理啟示：事物都有矛盾，但各有各的特殊性，既然世界上 的一切事物都象沒有相同的樹葉那樣， 那么，我們分析和處理任何問 題時，從思想方法到工作方法，都要堅持具體問題具體分析的原則， 切忌千篇一律，一概而論。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化尤其要把共性和個性、 一般和個別很好地結(jié) 合起來，在企業(yè)文化理論的指導下，從本企業(yè)的實際出發(fā)，建設(shè)富有 特色、個性鮮明的優(yōu)秀的企業(yè)文化，要知道，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程 不同，企業(yè)的構(gòu)成成份不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境 作出反應的策略和處理

26、內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色， 不可能完 全相同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼 桑公司的企業(yè)文化則強調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的 企業(yè)文化強調(diào)對市場環(huán)境的適應性，而 IBM 公司的企業(yè)文化則強調(diào) 尊重人、信任人，善于運用激勵手段，我們每一個企業(yè)不是從中可以 得到很多有益的啟示嗎？四、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須突出重點，精心塑造企業(yè)之 “魂 企業(yè)文化理論博大精深，企業(yè)文化內(nèi)容豐富多彩，從企業(yè)哲 學、企業(yè)道德、企業(yè)民主、企業(yè)教育到企業(yè)行為、企業(yè)制度、企業(yè)形 象、企業(yè)精神等等，都是企業(yè)文化的重要組成部分，在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè) 文化的實踐中，哪一方面都很重要，不可偏廢，但我認

27、為，在企業(yè)文 化的諸要素中，必須抓住主要矛盾，突出重點，只有這樣，才能集中 精力建設(shè)好優(yōu)秀的企業(yè)文化。唯物辯證法的 “兩點論 ”和“重點論 ”原理要求人們，在諸多矛 盾中，要著重把握主要矛盾；在矛盾兩方面中，要著重把握其主要方 面。否則， “眉毛胡子一把抓 ”、“十個手指按十個跳蚤 ”，到頭來，什 么矛盾也解決不了。認真研讀企業(yè)文化理論， 我們不難看出， 企業(yè)文化理論中最 深奧、最具魅力的內(nèi)容，無疑是企業(yè)精神，而企業(yè)精神是企業(yè)價值觀 的集中表現(xiàn)， 是企業(yè)的精神支柱和精神推動力， 是一種自覺養(yǎng)成的特 殊意志和信念，是企業(yè)之 “魂”。因此，企業(yè)精神就是我們每個企業(yè)在 建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化工作中，應該著

28、力抓住的主要矛盾，只有這樣，才 能“綱舉目張 ”?？v觀中外著名企業(yè)， 他們在建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化時， 都十分注 重企業(yè)精神的培育和塑造。 “敬業(yè)報國，追求卓越 ”是海爾的企業(yè)精神， 但海爾并不是把企業(yè)精神當作口號來喊，而是用案例來詮釋企業(yè)精 神，并以此來教育他們的員工自覺地實踐企業(yè)精神。敬業(yè)報國這種精神首先在他們領(lǐng)導人的身上得到了充分的 體現(xiàn)。 1984 年，張瑞敏第一次出國到德國考察，當他看到市場上的 中國貨除了煙花爆竹，別無它物外，心里就有一種流血的感覺，他暗 下決心，總有一天我要創(chuàng)出名牌打到國外去。創(chuàng)出名牌，報效國家， 這種信念十多年來一直激勵著張瑞敏。 他沒有休息過一個星期天， 而 是全身

29、心地投入到海爾的事業(yè)中去， 不是工作就是學習， 身體力行倡 導了一種良好的文化氛圍， 極大地感染教育了海爾的每一名員工， 為 實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標而努力工作。而追求卓越就是持續(xù)不斷地創(chuàng)新， 永遠不能停留在一個水平 上。海爾人認為，觀念創(chuàng)新是先導，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù)創(chuàng)新是手 段，管理創(chuàng)新是基礎(chǔ)，市場創(chuàng)新是目的，組織創(chuàng)新是保證，只有不斷地創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。正是海爾人有這樣的企業(yè)精神， 并在這種精神的激勵下不斷 地開拓進取，才使得海爾成為中華民族工業(yè)的驕傲。在世界500強企業(yè)中，IBM公司的“IBM就是服務(wù)”的企業(yè) 精神享譽全球。從一開始， IBM 就十分注重對用戶設(shè)備的

30、維護保養(yǎng)， 但在沃森一世時， IBM 對用戶機器的維護保養(yǎng)是一種事后補救的制 度。湯姆沃森在擔任了主管銷售的副總裁之后，認為事后補救的維 修制度已經(jīng)不能滿足用戶的需要， 應該建立預防性的維修制度， 也就 是對用戶使用的IBM計算機，維修人員定期上門檢修，湯姆 沃森的 意見引起了沃森一世的強烈反對，他認為，定期巡回檢修是在 “修理 沒壞的東西”純粹是浪費時間和金錢，因而不同意湯姆 沃森的主張， 父子二人為此還吵了一架，湯姆 沃森離開后，沃森一世冷靜下來一 想，自己的看法也未必正確，在認真聽取了主管促銷工作的杰克肯尼的意見后， 沃森一世改變了自己的立場， 從那時起， IBM 的定期巡 回檢查制度就

31、建立了起來并一直堅持至今。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考（四）（續(xù)三） IBM 的管理者謙虛地認為， IBM 具有強大競爭力的原 因就是全心全意地為用戶服務(wù)， 用戶不僅能買到稱心如意的產(chǎn)品， 而 且還能享受優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從海爾和 IBM 這兩個著名的企業(yè)身上，我們可以看到，企 業(yè)精神是如何激勵他們從小到大， 由弱變強，從勝利走向更大的勝利， 而他們又是多么注重企業(yè)之 “魂”的精心塑造。目前，在我國許多企業(yè)里， 對企業(yè)精神的塑造還沒有引起我 們企業(yè)管理者足夠的重視，即使有所謂的 “企業(yè)精神”，也是諸如 “團 結(jié)”、 “求實”、 “開拓”、 “創(chuàng)新”、 “拼搏”等詞匯的排列組合，抽象化、 一般化、雷同化

32、，用在哪個行業(yè)、哪個企業(yè)都可以，毫無個性色彩， 以致于許多人看多了， 反而連自己的是什么都不記得了， 但我這并不 是說，我們中國企業(yè)除了海爾之外就沒有把共性與個性完美結(jié)合的優(yōu) 秀企業(yè)精神，象北京同仁堂的 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必 不敢減物力 ”，一聽就知道是同仁堂獨有的，而寧波雅戈爾集團的 “裝 點人生，服務(wù)社會 ”的企業(yè)精神，既有行業(yè)特點，又有獨具的文化底 蘊，很值得我們每一個企業(yè)學習。培育和塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神同樣是一項復雜的系統(tǒng)工程， 不 可能一蹴而就 ,因而，在具體實踐中，應從以下幾方面入手 （一）精心提煉，嚴肅確立。一個企業(yè)在長期發(fā)展過程中， 由于每個時期所處的內(nèi)外環(huán)境不同以

33、及管理者的思想觀念不同， 都會 影響企業(yè)的價值取向， 因而每個時期的企業(yè)價值觀就可能不同， 這樣， 企業(yè)就很難有一個一以貫之的共同的價值觀念， 這就要求我們在塑造 企業(yè)精神的時候， 首先要對企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的不同的價值觀 念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業(yè)發(fā)展、最有價值的精神， 而不是簡單地模仿別人提出 “團結(jié)、進取、求實、拼搏 ”這樣沒有任何 本企業(yè)鮮明特征的所謂的 “企業(yè)精神 ”，而一旦提煉出了新的企業(yè)精 神，就要經(jīng)過廠員工代表大會這個最高權(quán)力機關(guān)予以嚴肅確立， 使全 體員工對新的企業(yè)精神有一種自豪感， 從而自覺地以實際行動實踐企 業(yè)精神。（二）大力宣傳，深入人心。企業(yè)精神確立后

34、，要想真正被 員工所接受，就必須通過各種宣傳工具、各種宣傳途徑、各種宣傳方 式進行灌輸教育，把企業(yè)精神所提倡的觀念、意識和原則，把體現(xiàn)企 業(yè)精神的先進思想灌輸?shù)絾T工的大腦中去， 使之深入人心， 從而使員 工在企業(yè)活動中自覺或不自覺地表現(xiàn)出來。 具體來說， 可以采取以下幾種方式進行 1、標語式，即把企業(yè)精神的主要內(nèi)容制作成鮮艷的大幅標 語，懸掛或張貼在廠大門口或辦公大樓、 生產(chǎn)車間等引人注目的地方， 使員工隨處可見， 在有形無形中受到熏陶， 如美國國際商業(yè)機器公司 倡導一種和諧的人際關(guān)系， 整個公司的標志就是一張微笑的臉， 微笑 的廠標在廠內(nèi)舉目皆是；日本索尼公司倡導 “豚鼠精神 ”，經(jīng)理室就長

35、 年懸掛著一幅企業(yè)精神象征的豚鼠畫像等等， 都取得了很好的潛移默 化的效果。2、活動式，即經(jīng)常開展各種為員工喜聞樂見的文體活動， 在這些活動中， 自始至終體現(xiàn)企業(yè)精神， 如每年至少舉辦一次藝術(shù)節(jié) 和運動會， 在藝術(shù)節(jié)上通過廠歌比賽等形式， 藝術(shù)地向員工灌輸企業(yè) 精神；在運動會上，通過激烈的競爭，體現(xiàn)奮發(fā)向上、一往無前的企 業(yè)精神。3、廣告式，即通過廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化媒體在宣傳 企業(yè)形象和產(chǎn)品時， 巧妙地把企業(yè)精神融匯其中， 使員工和大眾一樣 在接觸媒體宣傳時接受企業(yè)精神的教化，將企業(yè)精神銘刻在腦海里， 落實在行動上。（三）身體力行，發(fā)揚光大。企業(yè)精神不是說在嘴上，寫在 紙上，掛在墻上的裝

36、飾品， 而是需要企業(yè)從上到下，從管理者到員工 身體力行的規(guī)范。因此，我們的企業(yè)管理者在實際工作中一定要 “絕 知此事須躬行 ”，率先垂范，自覺實踐企業(yè)精神，要求員工做到的， 自己首先做到，要求員工不做的，自己帶頭不做，而不是對員工馬列 主義，對自己自由主義， “只許州官放火，不許百姓點燈 ”，如此，企 業(yè)精神就會變成毫無價值的一句空話， 而我們的員工， 作為企業(yè)的主 人翁，也要處處事事體現(xiàn)企業(yè)精神的要求， 真正把企業(yè)精神落實到自 己的日常工作中去，只有上下同欲，心往一處想，勁往一處使，我們 的企業(yè)精神才能發(fā)揚光大，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。總之，作為企業(yè)文化核心的企業(yè)精神的培育和塑造， 是企

37、業(yè) 內(nèi)部條件和外部環(huán)境相互作用、相互結(jié)合的產(chǎn)物，從提煉確立，到成 為企業(yè)的精神支柱和全體員工的力量源泉，需要不斷地培育和塑造， 只有這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)精神在企業(yè)發(fā)展進程中的積極促進作 用。五、建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化必須面向未來、與時俱進、不斷創(chuàng)新 被列寧稱為是 “辯證法的奠基人之一 ”的古希臘哲學家赫拉 克利特有句名言： “人不能兩次踏進同一條河流。 ”意思是說，河里的 水是流動的，你這次踏進時，水流走了，你下次再踏進時，又流來了 新水，河水川流不息，所以你不能兩次踏進同一條河流。赫拉克利特 的這句名言，說明了客觀事物是不斷運動、變化和發(fā)展的，永遠不會 止息，因此，當著社會按其客觀規(guī)律已經(jīng)發(fā)生了

38、新的轉(zhuǎn)折的時候，我 們的思想也必須適應已經(jīng)變化了的情況， 而不應墨守成規(guī)， 因循守舊， 繼續(xù)彈奏 “前朝曲 ”，拒唱 “新翻楊柳枝 ”。進入 21 世紀，經(jīng)濟全球化的浪潮更加洶涌澎湃，而作為當 代世界經(jīng)濟主要特征的國內(nèi)外市場的激烈競爭和企業(yè)之間的兼并進 一步加劇， 如何在新的形勢下謀求企業(yè)的生存和發(fā)展， 實現(xiàn)企業(yè)的奮 斗目標，美國著名的麥肯錫咨詢公司提出了 “協(xié)作競爭、結(jié)盟取勝、 雙贏模式 ”的 21 世紀企業(yè)新戰(zhàn)略，而美國財富雜志則指出，沒有 強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、 企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰， 再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。實踐告訴我們， 任何一種成功的企業(yè)文化都是隨著企業(yè)內(nèi)

39、外 環(huán)境的變化而不斷發(fā)展和完善的。 當一種企業(yè)文化形成時， 它反映了 企業(yè)成員的動機和價值取向，但這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的， 隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化， 這種文化就可能與形勢的需要不相適 應，這時，企業(yè)文化建設(shè)的組織者就要及時地予以發(fā)展和完善，揚棄 舊的企業(yè)文化，創(chuàng)造新的企業(yè)文化，只有這樣，才能促進企業(yè)的不斷 發(fā)展進步。20世紀 80年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的 加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán)境的變化， 傳統(tǒng)的組織模式和管 理理念已越來越不適應這種環(huán)境， 其突出表現(xiàn)就是許多在歷史上曾名 噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺， 在這樣的大背景下， 以美國麻省 理工學院教授彼得圣

40、吉為代表的西方管理學者，吸收東西方管理文 化的精髓，提出了以 “五項修煉 ”為基礎(chǔ)的學習型組織的企業(yè)文化。所 謂學習型組織， 就是通過培養(yǎng)彌漫整個組織的學習氣氛， 充分發(fā)揮員 工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機構(gòu)、 高度柔性的、 扁平化 的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織， 這種組織具有持續(xù)學習的能力， 具有高于個人績效總和的綜合績效。 學習型組織理論是當今世界最前 沿的管理理論之一，美國排名前 25 家企業(yè)中的 80%都正在運用這種 先進的管理理論來管理企業(yè)。建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的哲學思考（五） （續(xù)四）我們要面向未來、與時俱進，就要建設(shè)學習型組織的企 業(yè)文化，即企業(yè)中的每個人都要學習， 而且

41、要變個人學習為企業(yè)團隊 學習，使企業(yè)成為學習型組織，因為， 21世紀是強調(diào) “把人作為發(fā)展 的中心 ”的世紀，人的發(fā)展需要學習型組織； 21 世紀也是強調(diào)構(gòu)建 “學 習型社會 ”的世紀， “學習型社會 ”的大廈，必須有許多 “學習型組織 ” 的基石才能建成； 21 世紀還是一個科技更加迅速發(fā)展，全面進入信 息社會和知識經(jīng)濟的時代， 個人和團體為能跟上時代的發(fā)展， 需要“學 習型組織”。美國福特汽車公司在 1988年時，有 50 名資深經(jīng)理開始 學習突破傳統(tǒng)思考模式的方法，到 1995 年，有數(shù)千名員工主動參與 組織學習。 1991 年，公司成立 95 新款汽車開發(fā)小組。開發(fā)小組近 300人，就是按組織學習的模式進行產(chǎn)品開發(fā)的。他們開發(fā)的林肯新 車于 1994 年問世，該車的每項指標紀錄，其中的品質(zhì)不良率比一般 新車少 20%，節(jié)省經(jīng)費 6500 萬美元，這就是學習型組織的企業(yè)文化 為企業(yè)所帶來的顯著成效， 因此，我們要高度重視學習型組織企業(yè)文 化的建設(shè)。我們要面向未來、 與時俱進， 還要建設(shè)協(xié)作參與型的企業(yè)文 化。情