BQ框架指導(dǎo)性意見參考模板

1、BI設(shè)計規(guī)范的框架和指導(dǎo)意見一、基礎(chǔ)材料準(zhǔn)備1、 組織機構(gòu)圖2、 行業(yè)管理難點/管理期望3、 相關(guān)客戶報表（縱向、工作內(nèi)容）4、 其他材料二、設(shè)計指標(biāo)（依托管理模型去做、針對每個主題有設(shè)計說明） 1、董事長桌面錄音： 以后不要用表盤，因為表盤是應(yīng)用性最差的。反映問題反映的是最不透徹的，因為人看的時候得從刻度上去看這個東西，然后那個紅色部分即使有警示的東西，但是那部分也是讓人很煩的，到底紅在哪兒了，表盤看起來挺美觀，但是那個東西是不實用的，因為它對于總經(jīng)理等決策層的應(yīng)用性是最差的?；ɑňG綠的挺好看的，但是實際上是沒有意義的。從董事長桌面上來講，他一進(jìn)去，這里面有一個說法，董事長有幾個想法，就是我

2、現(xiàn)在是什么樣，這是他想知道的，然后想知道我今年累計什么樣，這是董事長直接關(guān)心的，之后想知道我有沒有錢，我還能回來多少錢，我還能支出多少錢，以及已經(jīng)支出的成果，這是董事長最關(guān)心的事?，F(xiàn)在我們就集中在本月到現(xiàn)在的收入是多少，本月的支出到現(xiàn)在是多少，我現(xiàn)在的現(xiàn)金是多少，我還剩多少，已經(jīng)實現(xiàn)的利潤是多少，這四個（收入、支出、成本、利潤）是總經(jīng)理最關(guān)心的。那么這四件事的表現(xiàn)形式有：本月的計劃收入，本月已經(jīng)完成的收入，本月的計劃支出，本月的實際支出，現(xiàn)金，利潤計劃，利潤實際，這樣他就能一目了然了，很清楚現(xiàn)在的狀態(tài)是什么，他還關(guān)心歷史上累計的收入是多少，就是計劃收入和歷史完成的實際收入，我已經(jīng)實現(xiàn)了多少利潤

3、，與計劃值有多大差別，這兩個事情是他最關(guān)心的，大家在腦子里要有個時間概念，就是本月的和年度的，年度截止到現(xiàn)在的，第三個概念是我的計劃與實際的比較，這些是董事長最關(guān)心的事情，就像你們每個月想的，你的有效信息源有沒有，你的立項客戶有沒有，另外一個我這個月能不能得到獎勵，你最關(guān)心的事就是董事長作為一個企業(yè)最關(guān)心的事。 你就想想你最關(guān)心什么其實跟那個老總關(guān)心的最少重疊60%,你還關(guān)心你年末能不能得到提升，就跟老總關(guān)心利潤能不能提升一樣，你關(guān)心的事就是老總最關(guān)心的事，在錢方面，只不過老總的思維是針對企業(yè)來講的，你的思維是對著個人而講的而已，所以你要反映的指標(biāo)對于本月為什么有支出，年度沒有支出呢，按道理年

4、度也應(yīng)該有個總支出的預(yù)算行為，為什么年度沒有了呢，就是因為在年度里我最關(guān)心這個月的狀態(tài)，因為那有預(yù)算，他就走年度預(yù)算分解了，所以他最關(guān)心的幾個東西有一個累計的，一個本月的，一個本月的計劃和實際，一個年度的累計的過程的計劃和實際，這就是核心想法，這樣董事長和總經(jīng)理這樣一看，全年的累計到現(xiàn)在的經(jīng)營成果，和本月的經(jīng)營的關(guān)鍵點就看到了，這就是在桌面里董事長最關(guān)心的問題，而這些數(shù)字是與U8連接的，是每天都在變化的，所以每天都能看到，按道理董事長在思維上還關(guān)心一個事就是計劃的回款情況，與實際的回款情況，還有一個我計劃簽訂合同的情況和實際合同的變化，2 / 9這些是圖形展示的東西。董事長還會關(guān)心什么呢，就是

5、每一個管理縱向的情況，當(dāng)整體情況是處于一個良好狀態(tài)的時候，那么他最關(guān)心的狀況開始轉(zhuǎn)移到管理縱向的方向，就是咱們陳列過的那些管理主題，那個暫且不討論，因為那個層面有問題其實是因為管理縱向有問題導(dǎo)致的，那么當(dāng)他關(guān)心的事情一目了然的時候，和今年累計的情況和實際的情況的時候，然后他向每一個管理主題去走，那個主題就很深入地反映那個主題的情況，以后少用分析那句話，人家關(guān)心的分析是知道了成果之后的分析，別整一大堆那種所謂的分析表，那些分析表是很煩的，那種分析表都是對那種特別大的集團,在一般的中小型企業(yè)里很少關(guān)心這些問題，因為那個指標(biāo)下達(dá)了以后什么都看不出來，資產(chǎn)覆蓋率只能看出這里有問題，但是具體問題在哪兒，

6、看不出來，所以不要想那些分析。因為董事長桌面是有限的，所以不可能把所有縱向的東西都放進(jìn)去，所以上面有若干個主題放在那里，他關(guān)心哪個就進(jìn)到哪個管理主題里去，觀察他們的情況。 2、財務(wù)主題錄音： 那三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）要有，結(jié)構(gòu)分析沒有意義，行業(yè)平均值每個企業(yè)也不一樣，不要做這個東西，負(fù)債結(jié)構(gòu)分析也沒有意義，不要用儀表，用餅狀圖，柱狀圖，折線圖，因為那個東西看起來是鮮明的，不要在里面有儀表盤，行業(yè)平均值是很難度量的，沒有什么意義，那個資產(chǎn)權(quán)益增長趨勢留著可以，財務(wù)總監(jiān)還看那個，其實實際上意義也是比較小的，要把行業(yè)平均值這句話都刪掉，就是說財務(wù)主題那里有三張表，比較能反映問題的幾

7、個指標(biāo)是什么呢？有人均銷售收入，人均成本，人均利潤，人均利潤能反映出來一個東西，人均銷售收入也能看出一些東西，這里其實都有計劃指標(biāo)，財務(wù)主題那里可以把用友的其他表粘貼一下，拿過來就行，到時候按財務(wù)總監(jiān)說的做就行。財務(wù)主題除了我說的這三個表以外財務(wù)主題還有一個主要的東西就是核算成果，這個概念要鎖定，就是收入、支出、成本、利潤，這四件事要透下去，就是收入這件事要透到底，透到部門，透到人，支出透到部門，透到人，成本這塊要透到部門，至少透到一級組織，利潤這塊也要透到部門，透到人，這是財務(wù)總監(jiān)最關(guān)心的四件事，剩下的分析表就選兩個就行，比如資產(chǎn)負(fù)債率，關(guān)鍵的是把這四件事透下去，第二個原則就是要把握時間概念

8、，就是每個月的情況，累計情況，年度累計情況，第三個要把握的原則就是計劃原則，其實這幾個原則和董事長桌面的原則是一樣的，他服務(wù)于董事長的，如果我想知道利潤是哪個部門創(chuàng)造的、哪個人創(chuàng)造的我就往下去，因為財務(wù)部要協(xié)助人力資源部門做激勵制度，反映他的業(yè)績和成果。管理部門沒有利潤，利潤是指銷售部的毛利潤，是由若干個合同回款創(chuàng)造的，扣除支出和成本就剩利潤了，那你要一級一級的返下去，就是這個合同是誰簽的，收入所對應(yīng)的毛利率是多少一定要計算出來，這樣就搞清楚這件事了。成本指的就是純的生產(chǎn)制造成本，支出就是指其他類的支出，董事長那里的支出是總支出，在財務(wù)總監(jiān)這里的成本就是生產(chǎn)成本，支出就是除生產(chǎn)制造以外的所有支

9、出，這幾個原則把握了就逐級透下去。因為核算成果一直要核算到部門，到人，從財務(wù)這個角度，我們要知道所有的支出是誰花的，哪個部門花的，計劃的花法是什么樣的，實際的花法是什么樣的，成本也是一樣的。這里透著一種考核方式，就是從核算的成果來考核的方式。產(chǎn)品的收入另外要有個維度，每個產(chǎn)品賣了多少錢，創(chuàng)造的利潤是多少。注：產(chǎn)品的情況在財務(wù)里有，在銷售里也有，功能不一樣，銷售是完成任務(wù)的，財務(wù)是為了決策哪個產(chǎn)品多賣，多生產(chǎn)哪個。財務(wù)里要有，因為有些產(chǎn)品是虧損的，做不做，為什么做，都是要交代清楚的，從財務(wù)要給出這個數(shù)據(jù)依據(jù)。 3、固定資產(chǎn)主題錄音：首先是每個部門的資產(chǎn)數(shù)，我今年的總資產(chǎn)的計劃值，我的實際值是多大

10、量；我每個月的計劃和實際值有沒有變化；資產(chǎn)分布都在哪個部門哪些人手里；另外，資產(chǎn)的維修費用的計劃值和實際值，累計值。 4、應(yīng)收主題錄音：應(yīng)收里不能是財務(wù)應(yīng)收，應(yīng)收要落實到部門，到人，應(yīng)收款計劃執(zhí)行情況。這里要有整的應(yīng)收情況，就是合同的應(yīng)收。月度的計劃執(zhí)行情況和實際的執(zhí)行情況，計劃要分解到人，分解到部門， 5、應(yīng)付主題錄音：總體的應(yīng)付情況都該給誰，都是按合同走的，不能依據(jù)財務(wù)那個數(shù)走。所有的應(yīng)付款情況，本月的應(yīng)付款情況，要落實到部門，人，合同。 6、成本主題錄音：要有月度的計劃值，落實到部門，人，成本就是累計的，月度的計劃值，和累計值，都要按組織層級分解，分解到相應(yīng)的責(zé)任點上，他們對計劃的總成本

11、負(fù)責(zé)任。 7、預(yù)算主題錄音：預(yù)算有幾個層面，有費用級（有支出預(yù)算，要做細(xì)，分解到部門，分解到人）和經(jīng)營級。注：不是所有的計劃值都是預(yù)算。有些成本里的計劃值叫定額，在預(yù)算里要做經(jīng)營的預(yù)算，像縱向的有很好的預(yù)算體系的控制體系的，錢的控制體系的，管理目標(biāo)也不一樣，預(yù)算是管錢的，通過錢來完成管理活動，成本管理里的目的是像發(fā)現(xiàn)管理問題，或者加工能力問題，技能問題等，但是他是通過錢反映出來的，它的管理目標(biāo)不一樣.預(yù)算要做經(jīng)營的預(yù)算也行，做到組織層級就可以了。 8、采購主題錄音：采購里董事長最關(guān)心的是（1）到貨及時性，別影響生產(chǎn)，這是前提，因為如果原材料不能按時采購進(jìn)來，就能影響整個組織效率，那就沒什么價格

12、比較了，也就是采購計劃是不是按計劃完成的；（2）采購質(zhì)量，質(zhì)量合格率， 不合格的東西是哪些，落實責(zé)任；（3）在哪采購的，是不是一級供應(yīng)商，只要是一級供應(yīng)商，它的到貨，質(zhì)量，價格一定是 最好的，因為是供應(yīng)商評選評出來的；（4）采購數(shù)量對不對，別采購多了，采多了沒有意義；（5）采購價格，和歷史的對比，和檔案的對比。注：BI是發(fā)現(xiàn)問題的，在BI里要發(fā)現(xiàn)問題，這是一個核心，就是我不用跟你去交流，我就能看到問題。所有這個問題就是計劃到貨期，入庫質(zhì)檢情況，到底哪個批次不合格，誰采的不合格，采購的供應(yīng)商是不是指定的供應(yīng)商，還是二級供應(yīng)商，還是新加入的供應(yīng)商，要是新加入的供應(yīng)商就要研究為啥采，然后是數(shù)量的合理

13、性，之后是價格的合理性。要動腦筋想怎樣讓這些問題都一目了然的暴露出來。采購計劃要規(guī)定幾件事：哪天到貨；采購價格；供應(yīng)商；數(shù)量；單價；合計價格。注意：一定要劃分出來采購分類，就是采購計劃里要先有大的分類，比如原材料類，生產(chǎn)輔助料類，輔料類，設(shè)備維護類，固定資產(chǎn)類，易耗品類，這些類要界定分開，之后開始透視，一層層透視，這些類里計劃值和實際值要有，計劃的錢數(shù)是有的，實際值的錢數(shù)要有，先把這個總貌反映出來，一點擊原材料類，哪些原材料類就出來了，哪些供應(yīng)商，哪些質(zhì)量，實際的情況，實際的入庫時間，都要反映出來，這樣采購部的問題一目了然。甚至如果做的好的話還有下訂單的時間，跟供應(yīng)商確認(rèn)的時間，確認(rèn)合同的時間

14、，計劃時間和實際時間，這里還應(yīng)該有一個付款方式。要有公司供應(yīng)商的一覽表，一級供應(yīng)商有多少家，二級供應(yīng)商有多少家，三級供應(yīng)商有多少家，一點開，那個供應(yīng)商供應(yīng)的貨品是多少，在那個供應(yīng)商里每年的采購量是多少，目的是為了跟供應(yīng)商做年度談判，我在這里采購100元的東西和采購1000000的東西你給我的價格一定是不同的。 9、銷售主題錄音：將計劃銷售額分解，月度計劃，年度計劃，執(zhí)行情況，以及每個銷售員的回款情況，都簽了哪些合同，哪些產(chǎn)品，到部門，到人，到合同，到產(chǎn)品，這些東西的計劃和實際。銷售思路分為管理和人，也就是要把到產(chǎn)品和到人的思路剝離開。老總的思維第一：誰賣的，這是管理思維；第二：產(chǎn)品賣的情況，哪

15、個產(chǎn)品賣的好，哪個產(chǎn)品賣的不好，哪個產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤高，哪個產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤低；第三：到貨期，這個可以看出物流的執(zhí)行速度，發(fā)貨日期，到貨日期都要界定出來，銷售員是總責(zé)任人。還有年度計劃執(zhí)行情況，年度累計情況，也要分解到人。另外這里最好有一個能反映化工原料期貨市場，國際市場的流線圖，以及與他自己的單品價格的兩個圖，因為他的東西是和期貨價格一起走的，也就是一個是市場簽約的價格，一個國際市場期貨的同等比例的圖，把兩個折線畫在一個圖里就可以，主線是期貨市場的線，復(fù)線是在哪天簽約的價格，這樣就能看出來和期貨市場的匹配程度，這里能考核出來銷售價格定價的依據(jù)，水平，假如說給了一個考核指標(biāo)，這個定價偏差率不允許低

16、于或高于5%，這樣的一個考核指標(biāo)下去了，導(dǎo)致了一線銷售員定價的時候能夠關(guān)注期貨市場。注：銷售計劃：跟誰簽合同，賣給誰，賣多少，賣的價格是多少，什么時候到貨，什么時候給人家送貨，計劃回款情況，合同付款方式，這些都是計劃體系內(nèi)容。 10、庫存主題錄音：庫存里的幾個問題：庫存管理目標(biāo)支持各種考核。庫存質(zhì)檢的問題，不合格就是采購員的問題，產(chǎn)成品入庫，產(chǎn)成品入庫的時間和量有問題，預(yù)定的產(chǎn)品入庫時間沒有滿足的要被反映出來，產(chǎn)成品原材料的預(yù)耗計劃值和實際值要出來，換句話說就是在庫存那能出來一個投入產(chǎn)出比，就是我原材料投入的量和錢與我實際產(chǎn)成品的量和錢要出來。一定要把投入產(chǎn)出比拿出來。注：投入產(chǎn)出比：對采購數(shù)

17、量，質(zhì)量有管理體制，對生產(chǎn)的產(chǎn)成品的質(zhì)量有管理，對生產(chǎn)是否達(dá)成的總?cè)蝿?wù)和效果進(jìn)行管理，對采購的庫存的呆滯品進(jìn)行管理，所有的賬齡都依托采購周期，如果采購周期是15天，那賬齡是15天，那就有問題了。所以庫存里一定要有個這些問題方向的暴露，產(chǎn)成品的出庫時間是對物流是有管理的，如果你的出庫時間產(chǎn)品沒出去，那你的物流是有問題的，你無法那個時間把產(chǎn)品送到客戶那里，剩下的庫存東西別丟，盤點什么的。庫存是對各個維度的，物能反映各個方面。在庫這里要反映的問題一個是自身問題，通過盤點做到，關(guān)鍵是暴露采購數(shù)量，對采購的管理活動，對銷售的管理活動，對物流的管理活動，對生產(chǎn)的管理活動，對質(zhì)量的管理活動，多種方面。 11

18、、合同主題錄音：簽的合同數(shù)，和誰簽的，合同分類，有采購合同，銷售合同，每種合同都有，鉆取下去后是合同內(nèi)容，價格，單價，供應(yīng)商，合同的執(zhí)行情況。合同電子版，合同登記，合同登記的檔案以及合同的紙質(zhì)文件，三者要一一對應(yīng)。合同評審的流程過程：合同評審的流程情況，提交時間，就是代簽合同，合同提交時間，評審時間，執(zhí)行時間，就是合同執(zhí)行情況里面要把前面評審的過程全部放進(jìn)去，評審人是誰，誰簽的字，都要有，這樣好回溯責(zé)任， 12、計劃與產(chǎn)能主題錄音：也是月度和年度的,第一有個產(chǎn)能的柱（柱狀圖里的），這個柱是額定值，是永遠(yuǎn)不變化的，第二個是實際的計劃生產(chǎn)數(shù)，第三個是實際數(shù)，這三個數(shù)要落實到車間，落實到部門，就是往

19、下透，有時落實不下去，比如他是化工車間，流程是有節(jié)點的，他是通過管子的，如果沒有采樣設(shè)備的話，這個數(shù)是讀不出來的，讀不出來就沒法界定車間的情況，產(chǎn)能是額定的，計劃的生產(chǎn)量按道理是到了產(chǎn)能就應(yīng)該停下來了，但實際上康奈爾有個特殊性，他超過了產(chǎn)能，那那個時候你就要有個計劃值，有個實際目標(biāo)，不能說簡單的超過產(chǎn)能我就高興了，總超過產(chǎn)能說明我當(dāng)時設(shè)計的那個產(chǎn)能是比較保守的，超過太多也不對，那滿負(fù)荷狀態(tài)要出問題啦，你想一個汽車能跑280公里，你踹死它讓它跑290？你說能不能呢？可能也能，但是你總讓它跑290幾天那個車就廢了。所以這三個指標(biāo)要拿出來，落實到車間， 13、設(shè)備主題錄音：所有的生產(chǎn)設(shè)備都要落實到部

20、門，落實到人，所有的生產(chǎn)設(shè)備的責(zé)任人都要被落實，這是第一件事，第二件事是所有的設(shè)備維修計劃、日常點檢計劃要有，第三個所有的設(shè)備正常的維修計劃要有，包括費用表，包括價格，也包括預(yù)算，所有易損的計劃點檢和實際情況要有，故障報告要有，就是故障點的責(zé)任人，故障現(xiàn)象，處理結(jié)果都要有，也就是點檢報告。 14、人力資源主題錄音：根據(jù)實際情況做。但是記住幾件事：每一個都是有計劃的，每一個模塊都是有實際執(zhí)行情況的，就像培訓(xùn)，就有培訓(xùn)計劃，有培訓(xùn)成績，招聘就有招聘計劃，有招聘的實際執(zhí)行成果，要是考核的話就得有月度的一個考核指標(biāo)，就相當(dāng)于計劃了，就得有月度考核指標(biāo)，就相當(dāng)于月度考核成果，這個邏輯是通的，再往下HR計劃里應(yīng)該有他的崗位職責(zé)，每一個崗位職責(zé)都要填進(jìn)去，在BI這里反映的實際上應(yīng)該是公司整個績效評價結(jié)果，但是先在考核指標(biāo)出不來，所有的計劃執(zhí)行情況按道理都應(yīng)該是一個執(zhí)行指標(biāo)，這些考核指標(biāo)為什么沒形而上學(xué)，就是因為那個指標(biāo)咱們定不下來，他得根據(jù)生產(chǎn)實際去定，要不就形而上學(xué)了。對人力資源考核有這么幾個目的，第一：整個試用期轉(zhuǎn)正計劃達(dá)成