戰(zhàn)略管理試題

1、2004年7月戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。b5E2RGbCAP1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定程度上彌補這一缺陷的是<）A.錢德勒B.安索夫C.安德魯斯D.波特 2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是<）A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠原來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于<）p1

2、EanqFDPwA.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化4.按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結構關系的基本原則是<）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結構B.組織結構服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結構并列D.產(chǎn)生共同愿景5.某牙膏廠原來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增加生產(chǎn)牙刷，這屬于<）A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質是<）A.大規(guī)模定制B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的<）A.可靠性B.信譽性C.實用性D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是<

3、;）A.高利潤、高風險B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風險D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術主要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是<）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為<）A.綠燈區(qū)B.黃燈區(qū)C.紅燈區(qū)D.藍燈區(qū)11.在企業(yè)的價值活動中，屬于基本活動的是<）A.技術開發(fā)B.采購C.制造D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略<）A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.進攻戰(zhàn)略13.企業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營

4、銷計劃是<）A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷D.大規(guī)模定制14.企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是<）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略B.人力資源戰(zhàn)略C.財務戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略15.下列哪一項屬于企業(yè)長期資金籌集方式<）A.商業(yè)信用B.銀行信用C.公司債券D.應付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑<）A.任人唯賢B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領導者行為模式屬于<）A.革新直覺型 B.革新分析型C.保守直覺型D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是<）A.評價環(huán)境變化B.確定評價指標C.評價實際效果D.組建評價

5、小組19.中小企業(yè)利用自己的特點進入那些市場容量小，且大企業(yè)不愿意或不方便進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略是<）DXDiTa9E3dA.特許權戰(zhàn)略B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略C.市場空隙戰(zhàn)略D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于<）A.投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期二、名詞解釋題<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21公司戰(zhàn)略22戰(zhàn)略群體23企業(yè)使命24戰(zhàn)略聯(lián)盟25重點集中戰(zhàn)略三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容。27企業(yè)采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。28企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關系。29跨國公司戰(zhàn)略管理的

6、特殊性。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試述戰(zhàn)略管理的演變過程。31試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題。五、案例分析題<本大題包括32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。RTCrpUDGiT海天的成功引來了眾多跟風者的競爭?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”

7、、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。5PCzVD7HxA伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。jLBHrnAILg海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應我的回款要求，我就答應你的返利條件；可以從集團給你

8、要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。xHAQX74J0X面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。LDAYtRyKfE第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣

9、的人員調動是集團成立 8年來最大的一次。Zzz6ZB2Ltk第三步是把集團的組織結構重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。dvzfvkwMI1令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務人員被調回生產(chǎn)部門，不僅關系到個人利益的重新分配，而且關系

10、銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。rqyn14ZNXI請回答以下三個問題32結合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調整的動因。<6分）33你認為海天集團戰(zhàn)略調整失敗的原因有哪些？<6分）34假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調整？<4分）2005年7月戰(zhàn)略管理教程試卷第一部分 選擇題<共20分）一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分>在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目

11、要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。EmxvxOtOco1. 按企業(yè)內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構造的組織結構，這是 【 】SixE2yXPq5A. 直線制組織結構B. 職能型組織結構C. 事業(yè)部制組織結構D. 矩陣制組織結構2. 盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【 】6ewMyirQFLA. 多元化B. 一體化C. 差異化D. 集中化3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和

12、 【 】kavU42VRUsA. 替代品 B. 互補品C. 新產(chǎn)品D. 老產(chǎn)品4. 為了減少調整的代價，企業(yè)需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調整時機。一般地，有遠見的企業(yè)應選擇 【 】A. 提前性調整B. 戰(zhàn)略性調整C. 反應性調整 D. 危機性調整5. 企業(yè)以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業(yè)技術領先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴張和多元化經(jīng)營成長，這是 【 】y6v3ALoS89A. 防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B. 相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C. 滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D. 進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略M2ub6vSTnP6. 市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左下角

13、的業(yè)務屬于【 】A. 瘦狗類 B. 明星類C. 金牛類 D. 問號類0YujCfmUCw7. 一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括縱向一體化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及 【 】eUts8ZQVRdA. 市場化程度不同B. 專業(yè)化程度不同C. 國際化程度不同D. 多角化程度不同8. 企業(yè)能否把握市場機會，有賴于目標市場的選擇。企業(yè)企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目標市場選擇模式是指 【 】sQsAEJkW5TA. 產(chǎn)品專業(yè)化B. 全面進入C. 大規(guī)模定制D. 市場專業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)

14、的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和 【 】GMsIasNXkAA. 同向戰(zhàn)略B. 質量戰(zhàn)略C. 緊縮戰(zhàn)略 D. 反向戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和 【 】TIrRGchYzgA. 核心能力 B. 競爭優(yōu)勢C. 企業(yè)使命 D. 外部環(huán)境11. 并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、異質性、不可模仿性、難以替代性以及【 】7EqZcWLZNXA. 獨立性B. 創(chuàng)新性C. 擴展性D. 實用性12. 為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃

15、山電子集團公司，這屬于【 】A. 橫向一體化 B. 縱向一體化C. 相關多元化D. 混合一體化13. 肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領北京快餐市場，這屬于【 】lzq7IGf02EA. 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B. 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C. 多元化戰(zhàn)略D. 市場滲透戰(zhàn)略14. EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類。跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【 】zvpgeqJ1hkA. 多中心戰(zhàn)略B. 地區(qū)中心戰(zhàn)略C. 本國中心戰(zhàn)略D. 全球中心戰(zhàn)略15. 戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)

16、在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及 【 】A. 戰(zhàn)略表達B. 戰(zhàn)略假設C. 戰(zhàn)略互動D. 戰(zhàn)略支持NrpoJac3v116. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略，它包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略和【 】1nowfTG4KIA. 轉變戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略C. 放棄戰(zhàn)略D. 清算戰(zhàn)略17. 盡管對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的認識，但人們普遍認為，美國企業(yè)最早將戰(zhàn)略管理思想引進到企業(yè)經(jīng)營管理之中，時間是 【 】fjnFLDa5ZoA. 從20世紀50年代開始 B. 從20世紀60年代開始C. 從20世紀70年代開始 D. 從20世紀80年代開始tfnNhnE6e518. 美國電話電報

17、公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于 【 】HbmVN777sLA. 企業(yè)使命 B. 企業(yè)愿景C. 企業(yè)目標D. 企業(yè)價值觀19. 根據(jù)SWOT分析圖，第類型的企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采取【 】A. 扭轉型戰(zhàn)略B. 增長型戰(zhàn)略 C. 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 D. 防御性戰(zhàn)略20. 與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、整體性管理和【 】V7l4jRB8HsA. 計劃性管理 B. 應用性管理C. 動態(tài)性管理D. 持續(xù)性管理第二部分 非選擇題<共80分）二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分

18、）21. 進入壁壘22. 企業(yè)愿景23. 生產(chǎn)戰(zhàn)略24. 相關多元化25. 成本領先戰(zhàn)略三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26. 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程。27. 價值鏈分析的主要內(nèi)容。28. 戰(zhàn)略實施與組織結構的關系。29. 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思路。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30. 試論述戰(zhàn)略實施與資源的關系及企業(yè)如何進行戰(zhàn)略資源的分配。31. 試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。五、案例題<本大題共1小題，共16分）32.悅來企劃有限公司<以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司<以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬

19、元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關閉了。83lcPA59W9原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！眒ZkklkzaaP實際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司

20、每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2001年引進了某名牌大學的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關閉企劃公司。AVktR43bpw悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡單學習后，都能進行生產(chǎn)活動。悅來的企業(yè)文化強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資

21、水平，員工流動率高達100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”<這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績<這里指提供不了管理咨詢服務）。ORjBnOwcEd根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關知識，請回答以下問題：(1>悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？<2分）(2>從權力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績？<5分）2MiJTy0dTT(3>從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工

22、卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？<5分）gIiSpiue7A(4>企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？<4分）2006年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程 試卷<課程代號：0940）一、單項選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。uEh0U1Yfmh1. 將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結構，這是A、直線制組織結構 B、職能型組織結構 C、事業(yè)部制組織結構 D、矩陣制

23、組織結構2. 盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或A、 高贏利 B、高質量 C、低成本 D、低風險3. 邁克爾·波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和IAg9qLsgBXA、服務商 B、供應商 C、生產(chǎn)商 D、銷售商4. 國內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調整的代價，企業(yè)需要選擇正確的戰(zhàn)略調整時機，即選擇A、提前性調整 B、針對性調整 C、反應性調整 D、危機性調整5. 一個企業(yè)在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是

24、A、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6.市場增長率相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處于矩陣左上角的業(yè)務屬于WwghWvVhPEA、瘦狗類 B、明星類 C、金牛類 D、問號類7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，主要包括專業(yè)化程度不同、研究開發(fā)程度不同、推銷重點不同以及asfpsfpi4kA、橫向一體化程度不同 B、相關多元化程度不同 C、縱向一體化程度不同 D、不相關多元化程度不同8. “戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結合，這種目標

25、市場選擇模式是指ooeyYZTjj1A、產(chǎn)品專業(yè)化 B、全面進入 C、大規(guī)模定制 D、市場專業(yè)化9. 生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，企業(yè)的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略包括擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和BkeGuInkxIA、同向戰(zhàn)略 B、質量戰(zhàn)略 C、緊縮戰(zhàn)略 D、威懾戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素構成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和A、核心能力 B、協(xié)同作用 C、企業(yè)使命 D、外部環(huán)境11并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及PgdO0sRlMoA、獨立性 B、創(chuàng)

26、新性 C、異質性 D、實用性12處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是指A、橫向一體化 B、縱向一體化 C、相關多元化 D、混合一體化 13上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于 A、市場開發(fā)戰(zhàn)略 B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C、多元化戰(zhàn)略 D、市場滲透戰(zhàn)略 14跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指3cdXwckm15A、多中心戰(zhàn)爭略 B、地區(qū)中心戰(zhàn)略 C、本國中心戰(zhàn)略 D、全球中心戰(zhàn)略 15戰(zhàn)略實施離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實施過程中，信息系

27、統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及h8c52WOngMA、戰(zhàn)略反饋 B、戰(zhàn)略假設 C、戰(zhàn)略互動 D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括轉變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和v4bdyGiousA、維持戰(zhàn)略 B、放棄戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、暫停戰(zhàn)略17企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理一書提出來的，該書的作者是 A、彼得·德魯克 B、邁克爾·波特 C、安德魯斯 D、安索夫18.肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的企業(yè)?！边@一

28、表述屬于J0bm4qMpJ9 A、企業(yè)使命 B、企業(yè)愿景 C、企業(yè)目標 D、企業(yè)價值觀19.根據(jù)SWOT分析圖，第N類型的企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采取 A、扭轉型戰(zhàn)略 B、增長型戰(zhàn)略 C、防御性戰(zhàn)略 D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和 A、計劃性管理 B、應用性管理 C、整體性管理 D、持續(xù)性管理二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21退出壁壘22企業(yè)使命23財務戰(zhàn)略24不相關多元化25差異化戰(zhàn)略三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選

29、擇應注意的問題。27SWOT分析的主要內(nèi)容。28戰(zhàn)略實施的主要模式。29公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。31試論述多元化戰(zhàn)略的類型及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題。五、案例題<本大題16分）32美國可口可樂公司在2004年財富全球五百家最大公司中排名299位，2003年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年營業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進最先進流水線，推出非常可樂。當時決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應戰(zhàn)，非?？蓸肥欠裱緹o歸。如果價格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權衡，娃哈哈決策層堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非常可樂，實行員工隊伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場，并請專家構筑反報復障礙。XVauA9grYP 障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非?？蓸?，中國人自己的可樂”。首先使國內(nèi)消費者在心理上就有了極強烈的認同感，同時也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢延伸到了可樂消費市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費者去熱愛“自己的可樂”。bR9C6TJscw障礙2：恰當?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴大整個可樂市場寬度為目的，在此