房地產(chǎn)項目運營管理

1、房地產(chǎn)項目運營管理房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么?伴隨持續(xù)的宏觀調(diào)控和市場競爭的持續(xù)加劇,依靠土地增值的粗放時代已經(jīng)一去不復返了,轉而以勤練內(nèi)功，依靠運營增值的模式漸漸為廣大房企所接受。某種意義上,中國房地產(chǎn)企業(yè)做大做強必將走向不同業(yè)態(tài)以及不同區(qū)域的跨區(qū)域、多項目運營狀態(tài)，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區(qū)域、不同開發(fā)周期的項目,成為每個成長規(guī)模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成熟的標志。明源ERP課堂第二期,我們便圍繞房地產(chǎn)項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權責、強計劃、優(yōu)會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信,學習標桿的過程往往

2、不是學習標桿做了什么,而更多是告訴你項目運營管理不做什么？房地產(chǎn)項目運營管理在國內(nèi)管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發(fā)展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結合眾多房地產(chǎn)項目運營管理的實踐經(jīng)驗和研究總結，我們提出在當前的國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展階段，項目運營管理應該從“管目標"、“控進度”和“防風險”三大層面發(fā)力.1、 管目標:承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標PDCA循環(huán)管理1。經(jīng)營目標下的項目運營維度分解圖片項目的年度經(jīng)營計劃需要基于公司戰(zhàn)略導向和公司年度經(jīng)營計劃，遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營目標-年度經(jīng)營計劃”的分解邏輯，而后根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標科學分解為經(jīng)營指標和計劃管理兩大體系.其中經(jīng)營指

3、標需要在項目維度展開，對于專業(yè)型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經(jīng)營指標需要在項目維度進進行分解。而計劃管理體系則是對經(jīng)營指標的關聯(lián)和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關鍵節(jié)點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經(jīng)營計劃分解中，房企需要平衡現(xiàn)金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現(xiàn)多個項目之間在資金和現(xiàn)金流的削峰填谷，穩(wěn)健運營.另外，基于經(jīng)營指標分解還需要圍繞業(yè)務線組合（高中低檔次產(chǎn)品的搭配，也就是房企自身的產(chǎn)品結構)、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等.2.年度經(jīng)營目標責任書編制與跟蹤管理每年初,集團總部對各城市公司都會下達年度經(jīng)營目標責任書，按財務

4、、客戶、運營、學習成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標.城市公司負責人的年度績效評定以該責任書為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標.年初定目標：經(jīng)營目標制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經(jīng)營目標初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標設定提供參考.年中目標執(zhí)行：經(jīng)營過程中,總經(jīng)辦定期（按月、季）對年度目標責任書中經(jīng)營性指標實現(xiàn)的過程進行統(tǒng)計、回顧，并將重大風險提供給總經(jīng)理及城市公司經(jīng)營管理團隊.年未指標考核：年度目標責任書中所有指標經(jīng)集團各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負責對所有指標進

5、行匯總統(tǒng)計.年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎上，集團本部相關職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理,下至最基層員工的年度收入。3。設置“4+1"管理指標體系(1）4大經(jīng)營指標：按照房企管理指標的各自實踐，我們最終總結歸納為四大類管理指標：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金流和財務類指標（圖2）。經(jīng)營類指標：此為最常用的管理指標,它具體包含施工面積、新開工面積、竣工面積和拆遷面積指標。經(jīng)營類指標大多以項目面積為核心，經(jīng)營面積本身也是銷售額、現(xiàn)金流和其他財務類指標的具體轉化.銷售類指標:具體包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結算

6、面積和結算金額指標.現(xiàn)金類指標:主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經(jīng)營活動凈流量.在這三類現(xiàn)金流指標中，管控的難點在于經(jīng)營活動的凈流量，因為它與企業(yè)眾多項目實際關鍵節(jié)點達成和項目運營情況休戚相關,給管理和預測帶來很大挑戰(zhàn)。財務類指標:按照財務維度，房企關注管理指標主要有主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉率以及資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)利潤率等.它是其他所有指標的總歸集.房企作為商業(yè)型機構,財務指標是每個房企關注之核心所在。（2)1個項目開發(fā)計劃：一般而言，在集團對項目運營不會首先全部規(guī)定集團的各大關鍵節(jié)點時間，而是對最典型的拿地、開工、開盤、竣工和入伙時間先行確立，然

7、后根據(jù)合理工期和預估最終前后排出項目運營的集團關鍵計劃節(jié)點。這個節(jié)點就成為集團重點關注的項目運營節(jié)點。4。目標與指標追蹤,建立運營視角的產(chǎn)銷匹配目標跟蹤關鍵在于經(jīng)營計劃的跟蹤，在具體執(zhí)行中，需要結合產(chǎn)銷匹配的視角進行跟蹤和分析。即根據(jù)生產(chǎn)進度,來分析存貨指標，根據(jù)存貨指標分析可能的銷售進度,根據(jù)銷售進度來預估可能的回款進度，而回款進度最終又可以給生產(chǎn)進度指標以借鑒。圖3生產(chǎn)進度：核心在于圍繞證照辦理進度，而基于項目整體的關鍵節(jié)點則在于項目開工節(jié)點、開盤節(jié)點、交房節(jié)點。而交房節(jié)點的關鍵在于竣工備案的節(jié)點。存貨情況：關鍵在于對銷售貨量情況的統(tǒng)計和分析，強調(diào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性和及時性.銷售進度：核心在

8、于累計銷售進度的統(tǒng)計,最好能及時、全面形成跨區(qū)域、多項目的年度、季度、月度和每天的銷售進度統(tǒng)計，具體執(zhí)行方式以銷售報告和短信形式體現(xiàn)，落地工具最好用信息化系統(tǒng)實現(xiàn).另外在銷售進度關鍵環(huán)節(jié)，針對首次去化率和產(chǎn)品業(yè)態(tài)銷售分析進行.回款進度：主要針對已簽約未回籠（欠款）進行統(tǒng)計,并對預計回款進行規(guī)劃.利潤完成進度:此指標的過程管控在于按照城市公司維度，對季度利潤完成比率進行統(tǒng)計。二、控進度：“七控”強化協(xié)同防范風險，實現(xiàn)開發(fā)目標過程監(jiān)控項目運營管理的基本功就在于進度管理，即通過分級計劃管理的機制（構建以集團關鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、專項計劃和部門月度計劃的四級計劃管理體系），充分聚焦項目開發(fā)，強化

9、集團城市項目縱向協(xié)同和投資、設計、工程等職能線的橫向協(xié)同,并通過部門月度計劃實現(xiàn)項目計劃的有效承接，最終實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運營。1.一控:集團關鍵節(jié)點,實現(xiàn)開發(fā)目標的過程監(jiān)控集團關鍵節(jié)點計劃是房企用來設定、監(jiān)督、控制項目開發(fā)計劃推進情況的重要工具，通?？梢钥闯墒琼椖康闹卮罄锍瘫录＝^大部分房企集團關鍵節(jié)點設置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程的重要節(jié)點、影響項目現(xiàn)金流的節(jié)點、影響項目利潤規(guī)劃的工作節(jié)點。因此,集團關鍵節(jié)點大多包含拿地、開工、開盤、竣工，入伙等,當然不同的房地產(chǎn)企業(yè)對具體執(zhí)行的集團關鍵節(jié)點會相對設置更多。一般而言房企集團關鍵節(jié)點大致有10-20個左右

10、.比如某標桿房企的集團關鍵節(jié)點設置為：1）取得國土使用權證;2）交地;3)完成方案設計；4）完成初步設計；5)完成施工圖設計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8)售樓處、樣板區(qū)開放;9)取得預售許可證；10)開盤；11)完成40的銷售金額；12）完成70的銷售金額；13）完成95%的銷售金額14）景觀施工進場；15)竣工備案；16）交房;17）交房完成率95。對項目關鍵節(jié)點的管控到底對項目運營和管理有何價值？首先項目關鍵節(jié)點本身是財務收入預測、資金預測的時間基礎；其次，關鍵節(jié)點與面積指標的結合，是制定公司經(jīng)營管理最重要的基礎數(shù)據(jù)；再次,項目關鍵節(jié)點本身是項目運營的重要環(huán)節(jié)，它體現(xiàn)了管理抓大放

11、小的思路,集團只需要在以上四個關鍵節(jié)點(開工日期、開盤日期、竣工備案日期和交房日期）,就基本可以管控整個項目的運營。例外的節(jié)點往往體現(xiàn)了企業(yè)的管理重點或者企業(yè)核心競爭力：比如，在某個企業(yè)中，項目質量是重點關注的內(nèi)容,這個企業(yè)就在項目開發(fā)過程中設定幾個質量檢查停止點,當項目推進到該節(jié)點時,由運營管理部門組織相關部門對項目進行聯(lián)合質量檢查，確保質量安全,避免返工帶來的成本風險。再如，某企業(yè)是健康住宅的領先企業(yè),因此強調(diào)將該項目做到極致,因此“健康住宅專項技術設計完成”成為集團直接操作的法定節(jié)點.有些強調(diào)客戶體驗的企業(yè),則會將工地開放日作為集團本部操作的法定節(jié)點。2。二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和

12、利潤的重要節(jié)點房地產(chǎn)組織能力本身有強有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱的重要節(jié)點進行特別管控。這主要是針對集團職能部門或項目職能單位專業(yè)能力強弱進行分析，一般而言,公司會針對項目一級計劃中的重要節(jié)點進行更細致的組織安排和管控.另外集團會針對影響利潤和企業(yè)品牌的重要節(jié)點進行特別管控.具體情況如下：（1)價值鏈前端項目利潤影響大的重要節(jié)點管控：多數(shù)為與設計相關的，因為設計決定了80%的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設計。且方案設計的責任人很多企業(yè)都是放在集團總部或集團總部管控。（2)價值鏈中端專業(yè)能力較弱情況重要節(jié)點管控：招投標管理、初步設計、施工圖設計等

13、以及運作時間不長的公司、或者項目總經(jīng)理個人能力相對較弱的項目。（3）價值鏈后端影響客戶對項目體驗的重要節(jié)點管控:比如景觀設計、公共部位的精裝修方案設計,針對項目品牌和企業(yè)品牌的管控?？傊瑢σ陨系奶貏e關注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進行利潤管控,平衡項目前期的風險，而在執(zhí)行中避免價值鏈各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的短板,提前規(guī)避或減輕風險.3。三控:涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點這是站在縱向和橫向協(xié)同的視角，對項目節(jié)點管控的另一種提法，因為涉及的協(xié)同復雜,出問題的風險就相對較大,因此需要管控。典型的橫向多部門協(xié)同的關鍵節(jié)點有“開盤、交房"，典型的縱向協(xié)同的關鍵節(jié)點有“方案設計、單體設計

14、"。有的企業(yè)會要求制定出關鍵節(jié)點的責任矩陣?？v向協(xié)同是一線公司負責人及項目負責人非常關心的問題。一線公司負責人、項目負責人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作,典型的問題有資金計劃的管控、設計的跨層級協(xié)同、集中招標的跨層級協(xié)同。因此一線公司負責人、項目負責人特別期望至少在制度層面明確縱向協(xié)同的權責.對多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關鍵節(jié)點的管控，主要是提前防范可能的執(zhí)行風險，盡可能降低內(nèi)部協(xié)同風險，最終保證項目整體進度的完成。4。四控：項目關鍵路徑上的重要工作項項目開發(fā)周期直接關系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤,因此企業(yè)在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。具體執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合

15、公司經(jīng)營指標的要求,并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。在分級管控原則明確的基礎上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險,前置性地將上一級計劃達成風險降低.關鍵節(jié)點計劃管控層次很高,一般是難于調(diào)整，而項目主項計劃顆粒度相對更細,常易發(fā)生調(diào)整,這時就需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)中,項目主項計劃都需要得到地區(qū)公司的運營總審批通過。5。五控:與收入達成休戚相關的關鍵節(jié)點和專項計劃項取、設計、生產(chǎn)、銷售和收入實現(xiàn)的標志性時間，最典型影響資金收支的直接關鍵節(jié)點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”,大多房企都會對

16、這個節(jié)點進行集團管控.專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進度計劃。比如基于職能劃分的設計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協(xié)同才能有效完成的關鍵協(xié)同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃.開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿意。因此管理者必須高度重視。因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有開盤專項計劃、交房專項計劃。開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷（市場宣傳、蓄客、銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準備)、工程（售樓處、樣板房、示范區(qū)效果和進度）、報建(

17、預售許可證辦理）、財務（開盤收款準備）及其他（現(xiàn)場安保、后勤保障)等，內(nèi)聯(lián)外聯(lián)工作特別多、特別復雜。因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常是由總經(jīng)理和營銷總監(jiān)牽頭，協(xié)同各職能負責人成立專門的開盤工作領導小組，制定開盤的專項計劃,來有序地組織開展開盤相關工作，力爭取得開門紅為后續(xù)的項目持續(xù)銷售奠定良好基礎.開盤事件涉及內(nèi)外協(xié)同多、市場影響大（第一次接受市場的檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金流入有保障）。交房專項計劃涉及內(nèi)外協(xié)同多,相對開盤,至少多了物管、客服、公共關系部門的參與,工作內(nèi)容還多了交房前的內(nèi)部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大（易出現(xiàn)群訴事件或重大質量投訴,在市場上給項目造成不良影響,

18、并且直接影響項目結利（交房后財務才能將預收賬款轉為收入）。對開盤和交房專項計劃的關注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)客戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌的雙豐收。6.六控：受外部政府影響的證件管理房地產(chǎn)項目建設、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產(chǎn)企業(yè)最不可控的。開發(fā)商不可控、不易控的證件主要是五證:國土使用權證、建設用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預售許可證。對五證的管理，關鍵在于充分保障項目建設及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。7。七控類似質量停止檢查點的特殊管控點公司為控制項目工程質量的管控,當工程形象進度達到某個時

19、點時，需要暫停施工，接受并通過組織內(nèi)部的質量檢查后才能繼續(xù)施工,這個與工程進度密切相關的質量檢查時間點稱為“質量停止檢查點”。目的是避免重大質量問題的發(fā)生,在現(xiàn)實中很多標桿企業(yè)特別重視對質量的管控.現(xiàn)實中，考慮到目前房地產(chǎn)行業(yè)的工程建設質量普遍較高，因此并非所有的企業(yè)都會在集團層面設定質量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細的質量檢查，不在集團、公司層面去進行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監(jiān)理單位直接負責。三、防風險：強化價值鏈前端管控、構建投資收益跟蹤管理體系1.事前組織監(jiān)控-價值鏈前端的階段性成果管理“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設計、工程建設、營銷管理、客戶服務"

20、是整個項目的七大環(huán)節(jié)，可以分解為典型的兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)(投資策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設計、工程建設、銷售管理、客戶服務等）。項目利潤的實現(xiàn)關鍵取決于利潤規(guī)劃區(qū)的管控，從管理角度而言，項目運營負責人就需要針對這個階段所產(chǎn)生的關鍵階段性成果進行嚴格管控（如圖4）.具體針對項目可行性研究方案、項目運營目標書、產(chǎn)品規(guī)劃和單體方案設計書、各階段成本測算結果以及營銷總案等進行直接管控。對項目前端成果管控,將直接影響到項目過程的可控性和項目的成敗,因此大部分企業(yè)對項目前端的“項目策劃、方案設計”等關鍵成果進行嚴格的評審,且一般都需要得到集團的批準通過才能繼續(xù)推進項目。為實現(xiàn)管控標準

21、化,越來越多的企業(yè)已將項目階段性成果作為特殊的工作項列入項目主項計劃模板中，以實現(xiàn)對所有項目的關鍵成果管控；如果并聯(lián)開發(fā)項目較多，集團總部一般只管控項目前端的關鍵成果.2。事中過程監(jiān)控構建投資收益過程跟蹤體系(1)站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運營在項目運營過程中,項目運營的負責人應對項目利潤整體進行管理和監(jiān)控，項目運運營負責人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題.比如，項目進度與成本之間的兩難權衡問題等.(2）建立定期回顧機制，構建投資收益跟蹤體系在項目初期設定了項目的成功標尺后，后期就需要針對項目具體推進過程進行投資收益的跟蹤管理。這種機制在于保證項目運營過程會始終圍繞目標值，及早的糾偏和防范可能的風險，最終保證項目在結束時達到初期設定的目標。構建投資收益跟蹤體系固然形成對目標的追蹤和落地,但其收益跟蹤和回顧卻因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異.在收益回顧的觸發(fā)方式上,主要有兩種模式:一類是以時間為周期的定期回顧.目前大多數(shù)房企按半年或是季度進行回顧,管理相對精細的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標桿企業(yè)在項目運營的方案設計和開盤結束后進行階段總