沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、沃爾瑪公司戰(zhàn)略管理一、公司簡介沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores, Inc. ) (NYSE WMT)是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以 營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。 沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球 強企業(yè)中居首。價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。為了全方

2、位地滿足不同顧客的需求， 我們將一如既往地追求卓越，為您提供更多更好的自有品牌商品。至2005年底，沃爾瑪在全球有 40個自有品牌，其中23個是全球性品牌，在全球范圍內(nèi)已開 發(fā)出了超過19萬種商品。領(lǐng)導(dǎo)者(一)山姆沃爾頓 (Sam Walt on)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人，山姆沃爾頓開創(chuàng)了零售業(yè)的低價理念。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質(zhì)的零售店，取名沃爾瑪。因為堅持低價策略，沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。第一年，本頓維爾的商店營業(yè)額就已經(jīng)達到了70萬美元。1964年，沃爾瑪已經(jīng)擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。山姆的女褲理論”就是沃爾瑪營銷

3、策略的最好說明：女褲的進價0.8美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。在70年代，沃爾瑪?shù)匿N售收入和純收入以每年40%的速度增長著。營業(yè)收入和純收入分別在10年時間增長40倍和35倍。這使沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的區(qū)域性零售公司和成長最快的、領(lǐng)先的區(qū)域性折扣百貨公司。（二）大衛(wèi)格拉斯 （David Glass）格拉斯加速全球擴張，八十年代則是沃爾瑪走向巨人的10年，在這十年內(nèi)它保持了 35%以上的年增長速度和不斷下降的經(jīng)營成本， 使它成為全國零售行業(yè)的巨人。1984年，大衛(wèi) 格 拉斯出任公司總裁（沃爾瑪公司用12年時間挖走此人才）

4、。1988年大衛(wèi) 格拉斯出任公司首席執(zhí)行官。（三）李斯科特 （Lee Scott）格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。而斯科特的到來又延續(xù)了這段佳話。1999年，當(dāng)大衛(wèi)格拉斯即將離任之時，他選擇了在沃爾瑪公司服務(wù)了20年的斯科特作為自己的接班人。（四）麥道克麥道克在1995年加盟沃爾瑪。從那時起，他在整個公司得到了廣泛的經(jīng)驗，領(lǐng)先的物 流，分銷及行政等各部門，以及美國業(yè)務(wù)。作為副總裁，麥道克的積極參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司的國際業(yè)務(wù)已成為快速成長的一部分，沃爾瑪?shù)恼w運營， 在美國大陸以外的15個市場擁有超過 3,500家分店及680,000聯(lián)營公司。2009年初履新 的麥

5、道克正趕上后金融危機時代，全球消費市場在強烈震蕩中重塑價值體系。這迫使麥道克不僅要從中還必須探尋未來。對沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績增長是基本而艱難的工作。2010財年第一季度，沃爾瑪銷售額同比增長6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，公司總體實現(xiàn)3.6%的利潤率。第三季度財報顯示，由于國際業(yè)務(wù)增長強勁，第三季度利潤增 長為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。三、公司外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境（PEST）1 政治一法律因素隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得 到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者 和消費者提供更多的保證。2經(jīng)濟因

6、素中國目前的經(jīng)濟正處在高速增長的時期， 經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進入工業(yè)化 經(jīng)濟時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進一步優(yōu)化，居民的 收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀 念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的 提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴大對中國市 場的占有率。3社會人文因素從社會文化方面看， 隨著經(jīng)濟的發(fā)展， 人們生活習(xí)慣、 消費理念和價值觀念 也在逐漸發(fā)生變化， 人們更傾向于進入產(chǎn)種齊全， 方便快捷的大型連鎖商場購物。 社會文化因素中， 品牌的影響力也是非常巨大的。 在品牌消費時代

7、， 品牌可以賦 予消費者某些心理暗示。 一個強勢品牌會讓消費者樂于接受， 只有品牌變得更強 大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱 化的時代， 品牌的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。 而沃爾瑪就 是這樣一個做好自己的品牌， 擁有了其強大的市場占有率， 在消費者心目中形成 良好的印象。4技術(shù)因素 在商品經(jīng)濟社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃 爾瑪有著與時俱進的思想理念， 產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費者永遠能夠到所需所想。（二）微觀環(huán)境波特五種競爭模型1行業(yè)新加入者威脅零售業(yè)是廣大消費者進行面對面接觸的行業(yè)， 其利潤也是相當(dāng)可觀的。 因此

8、， 許多的中國的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹， 譬如各類大型鞋業(yè) 公司開設(shè)自己的專賣店，直接與超市形成競爭：不僅是從事本行業(yè)產(chǎn)品的銷售， 而且很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)， 也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷摺?現(xiàn)在競爭者之間的競爭程度顯而易見，零售業(yè)的競爭十分激烈， 國內(nèi)本土零售企業(yè)在上世紀九十年代如 雨后春筍般的出現(xiàn)， 國外的零售巨頭也紛紛進入中國， 法國的家樂福， 德國的麥 德龍等世界零售巨人紛紛進入中國搶占市場。 而沃爾瑪秉著時間就是金錢， 顧客 至上的原則一直領(lǐng)先于其他各大零售企業(yè)。3 替代產(chǎn)品的威脅在現(xiàn)代社會中， 隨著信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展， 這種傳統(tǒng)

9、的面對面提供銷售服務(wù)的方 式面對著網(wǎng)上銷售、 郵政銷售等新興的遠程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)， 盡管這種稱之 為虛擬銷售的方式還遠不如傳統(tǒng)的零售企業(yè)成熟但卻發(fā)展迅猛。 所以說這也可能 成為零售賣場的替代品。4購買上討價還價的能力購買者有可能要求降低購買價格， 要求高質(zhì)的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 其結(jié) 果是使得行業(yè)競爭者們互相競爭， 導(dǎo)致行業(yè)利潤下降。 對于大型連鎖賣場是統(tǒng)一 產(chǎn)品價格的， 會議打折、促銷等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。 沃爾瑪長期跟供應(yīng)商 研究，如何把供應(yīng)鏈的成本降低，如何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價” 為主的公司，在價格方面做到百分之百，但是要做到“天天平價”，就必須要做到 天天低成

10、本， 不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢， 而是跟他們長期的合作如何降低 成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求， 如何可以提高商品的性價比， 如何可以讓顧 客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。5供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。 一般零售企業(yè)很難利用最先進的管理軟件對 供應(yīng)商及其產(chǎn)品進行監(jiān)控和管理。 而沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進行監(jiān)控和管理。 沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。 供應(yīng)商 通過電腦進入沃爾瑪零售鏈， 就可以隨時知道自己的商品在沃爾瑪各個商場的銷 售、庫存以及訂貨情況， 從而能最大限度降低流通成本， 更合理安排生產(chǎn)及對產(chǎn) 品進行改進。另一方面，目

11、前，沃爾瑪在全國有 41 個基地，所涉及到的農(nóng)田有 30 多萬畝，農(nóng)民超過 40 萬人，這個對接不單單是單純的采購，是投入很多的 資源，給沃爾瑪很多農(nóng)民合作伙伴提供更多技術(shù)， 讓他們感覺到、 學(xué)習(xí)到在可持 續(xù)發(fā)展的前提下， 在公司的技術(shù)提供下可以讓他們收入提高， 從而提升他們的高 品質(zhì)產(chǎn)品， 高品質(zhì)產(chǎn)品顧客接受度是非常高的。 沃爾瑪就是典型的能與供應(yīng)商保 持良好的合作關(guān)系。四、內(nèi)部條件分析（一）能力分析1. 財務(wù)狀況 沃爾瑪?shù)呢攧?wù)很有其自身的特色。其一，高毛利。在“天天低價” 、以價取勝 的同時，既實現(xiàn)了薄利多銷、 擴大收入和資產(chǎn)營運成果， 也提高了與供應(yīng)商的討 價還價能力，保持進貨的低成本。

12、其二，高負債。這既表現(xiàn)在反映長期償債能力 的資產(chǎn)負債率指標(biāo)上， 也表現(xiàn)在反映短期償債能力的速動比率上。 這一財務(wù)政策 并非所有企業(yè)都適用的，也不是所有企業(yè)都敢于采用的。其三，高增長。盡管從 單獨一年來看， 國內(nèi)企業(yè)增長也很快， 但從長達數(shù)十年的期限來看， 我們對國內(nèi) 企業(yè)尚只能拭目以待。 而沃爾瑪以其龐然大物式的規(guī)模依舊保持快速增長。 其四， 快周轉(zhuǎn)。這是在低價的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了較多的銷售收入， 在高效的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了較 少的資產(chǎn)占用，才得以最終提高周轉(zhuǎn)率、縮短周轉(zhuǎn)期。這四個方面互相配合，使 沃爾瑪成為今日的明星企業(yè)。2物流配送能力沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過 48 小

13、時， 沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補一次活； 通過維持盡量少的存貨， 沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。 這得益于 沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運輸系統(tǒng)；先進的衛(wèi) 星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷 售管理，沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、 衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)， 擁 有世界一流的先進技術(shù)。 結(jié)合出色的補貨系統(tǒng)和零售鏈接， 沃爾瑪實現(xiàn)了產(chǎn)品從 工廠到商品貨架的“無縫”物流。3.高效信息收集能力沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇， 借助自己的商業(yè)衛(wèi)星， 沃爾瑪便 捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)

14、網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球 4000 多家門店可在一小 時之內(nèi)對各種商品的庫存、 上架、 銷售量全部盤點一遍， 內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密 聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、 運輸和訂貨信息， 實現(xiàn)商品的銷售、 訂貨與配送保持同步。 沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)， 也是對信息通 信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。 沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)， 甚 至超過了電信巨頭美國電報電話公司。 信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值， 使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。 同時，沃爾瑪運用科技手段促進業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹立 了成功的典范。4.企業(yè)文化獨特的企業(yè)文化是沃爾瑪更具有競爭力，以下是它的三大基本信仰：（1

15、）尊重個人（2）服務(wù)顧客（3）追求卓越（二） SWOT 分析1. 優(yōu)勢（Strengths ）（1）沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞 名。（2）沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長，并且在全球化的范圍內(nèi)進行擴張。（3）沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。（4）沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在 商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進行培訓(xùn)并建立 忠誠度。2. 劣勢（Weaknesses ）（1）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。 盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢, 但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這

16、可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。（2）沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加 專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。（3）該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。3. 機會(Opportunities )1）采取并購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大 中華區(qū)等特定市場。（ 2）沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。 因此，拓展市場（如中國， 印度）可以帶來大量的機會。（3）沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近 消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營 方式變得多樣化。4.威脅

17、（ Threats ）（1）沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。（2）沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)所在國家遇到政治上的風(fēng)險。（3）多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主 要原因是生產(chǎn)外包給了世界上的低成本地區(qū)。 這導(dǎo)致了價格競爭， 惡性價格競爭 是一個威脅。五、戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略選擇1.縱向一體化戰(zhàn)略眾所周知，沃爾瑪在做整個產(chǎn)業(yè)鏈的整合。在 06 年，他們的自有品牌有 22.5% ，08年時 10%，到 2010 年他們的自有品牌要提高到 20% 。而自有品牌 的特色就是價格便宜， 沃爾瑪除了在下游控制自己的品牌外， 在上游也把產(chǎn)業(yè)鏈

18、做的非常好， 如建立綠色水果轉(zhuǎn)換有機水果直接采購基地。 沃爾瑪目標(biāo)是建立一 條涵蓋供應(yīng)商、配送中心、賣場等所有環(huán)節(jié)在內(nèi)的綠色供應(yīng)鏈。2 相關(guān)多樣化戰(zhàn)略據(jù)報道，沃爾瑪?shù)驼{(diào)整合好又多， 背后是借好又多實現(xiàn)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī) 劃。日前，好又多位于北京的四家店于 7 月轉(zhuǎn)型，納入沃爾瑪系統(tǒng)，目前好又多 的員工已陸續(xù)接受沃爾瑪方面的培訓(xùn)。 而一旦沃爾瑪完全接受好又多， 沃爾瑪將 在北京乃至中國市場擁有自己的綜合超市，實現(xiàn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略。3 非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略自 1996 年進入中國市場以來，沃爾瑪始終堅持“優(yōu)秀企業(yè)公民”的標(biāo)準(zhǔn)，在 守法合規(guī)、投資納稅、員工待遇、人才培養(yǎng)、勞動就業(yè)、食品安全、顧客服務(wù)以 及

19、發(fā)展供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等方面做好積極工作的同時， 重點在保護環(huán)境、 回饋 社區(qū)、關(guān)愛兒童、支持教育和救助災(zāi)區(qū)等方面體現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任。 12 年來， 沃爾瑪已經(jīng)累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過 5，700 萬元人民幣的資金和 物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業(yè)方面所投入的工時累計超過 15 萬個小時。 汶川地震發(fā)生之后，沃爾瑪公司立即向災(zāi)區(qū)送去價值 360 多萬的物資，此后又 追加了 1700 萬元的捐贈， 用于支持災(zāi)區(qū)重建， 還聯(lián)合 200 家供應(yīng)商一起為災(zāi)區(qū) 義賣，籌集到善款 200 多萬元。沃爾瑪積極投入和參與社區(qū)發(fā)展的各項建設(shè)， 贏得了社會和消費者的尊重。二）、競爭戰(zhàn)略選擇1. 成本

20、控制策略低成本戰(zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看 家本領(lǐng)。在物流運營過程中盡可能降低成本， 把節(jié)省后的成本讓利于消費者， 這 是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣 場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點， 賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短 送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配 送中心建設(shè)。從而降低貨物的價格，給消費者最大的優(yōu)惠2 廉價戰(zhàn)略天天平價：沃爾瑪對其商店的定位就是中下階層， 經(jīng)營服裝、飲食以及各種 日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售， 因而吸引了眾多顧客，連 鎖

21、店越開越多，但天天低價的法則始終沒有變。 沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然 他們的目標(biāo)顧客不同，經(jīng)營戰(zhàn)略卻是一致的，即“天天平價”，“為顧客節(jié)省每一美 元”實行薄利多銷。讓利銷售：讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。對全部商品折價銷售，主 要適用于沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節(jié)慶日的促銷； 對某 個部類的商品優(yōu)惠售賣，主要適用于各種節(jié)日和季節(jié)性消費展開的促銷活動。（二）、國際化戰(zhàn)略1.國際化經(jīng)營狀況沃爾瑪在多個國家都設(shè)有商店，除此以外，他還積極進行本土化改造，深入海外市場。同時在沃爾瑪推出的“天天平價”口號下，沃爾瑪?shù)膰H化取得了很大 成功，一舉多得零售業(yè)老大的桂冠在跨國業(yè)務(wù)上， 沃

22、爾瑪是相當(dāng)有節(jié)制的。 沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健， 逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國家，海外銷售額不足銷售總額的1%。1999年，沃爾瑪國際分部的第一筆營業(yè)利潤是 2400 萬美元。近年來，沃爾瑪?shù)难劬σ恢本o盯歐洲市場， 尤其是歐盟三大國德國、 法國和 英國的市場，試圖通過擴大市場規(guī)模來增加利潤。 2000 年沃爾瑪繼成功地收購 兩家德國連鎖超市之后，又兼并了英國的阿斯達超市集團。 2001 年，沃爾瑪歐 洲分部與歐洲有名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司 AOL UK 簽定了為期四年的市場戰(zhàn)略協(xié)議， 憑借后者的網(wǎng)絡(luò)資源進行網(wǎng)上營銷。2. 國際化經(jīng)營障礙然而接下來的幾年，沃爾瑪在海外市場的表現(xiàn)卻不容樂觀。 200

23、6 年，沃爾 瑪相繼被迫退出韓、 德兩國市場，繼而還先后推出日本、 印尼、香港等亞洲市場， 此外，沃爾瑪在應(yīng)該等地的市場份額同樣微不足道。零售行業(yè)具有特殊行業(yè)形態(tài)， 而沃爾瑪在與美國文化背景差異甚大的其他國 家盲目復(fù)制本土模式，采用外部復(fù)制戰(zhàn)略。消費者行為差異、海外資源水平、市 場競爭價格、 企業(yè)文化水土不服是導(dǎo)致沃爾瑪戰(zhàn)略復(fù)制失敗的主要原因。 在其他 發(fā)達國家發(fā)展屢遭不順， 沃爾瑪便把更多的精力專注于中國、 印度、拉美等發(fā)展 中國家和地區(qū)， 尤其是中國， 這個潛力巨大的零售市場已成為沃爾瑪在亞洲成敗 的關(guān)鍵。然而，這一項海外戰(zhàn)略遠遠沒有達到預(yù)期的效果。3. 沃爾瑪在中國為了進入中國市場，沃爾

24、瑪做了長達6年的準(zhǔn)備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得中國國務(wù)院的批準(zhǔn)， 并在香港設(shè)立辦事處， 專門從事中國市場的調(diào)查工 作，包括中國的經(jīng)濟政策、官方支持、城市經(jīng)濟、國民收入、零售市場、消費水 平、消費習(xí)慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入， 然后全國鋪開的方式，雖然發(fā)展速度慢，但 風(fēng)險較低。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店。一位深 圳的政府官員估計，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達到了 1億美元。 沃爾瑪自己說，2000年，它在中國銷售了價值超過40億美元的商品。在布局上， 沃爾瑪形成了華南以深圳為中心，西南以昆明為中

25、心、華北以北京為中心、東北 以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。隨著各區(qū)域中心店的開業(yè)，沃爾瑪在中國的發(fā)展 戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。在商業(yè)業(yè)態(tài)上，以購物廣場和山姆會員店為主。山姆會員店是倉 儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經(jīng)營特色，服務(wù)對象以團體、大家庭、小 店鋪為主。從前幾年的發(fā)展看，沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福， 主要原因是：從開 店方式看，沃爾瑪在中國采取的是配送中心建設(shè)在前， 店鋪發(fā)展在后的方式，這 也是沃爾瑪發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式 可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他

26、途徑。 不容忽視 的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，在它的多次并購活動中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后， 它也可能會通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業(yè)納于自己 旗下。六、戰(zhàn)略實施（一）職能戰(zhàn)略1、營銷策略天天平價，薄利多銷沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是天天平價”的承諾，通過低進價、低成本、低加價的三低”經(jīng)營方式做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也 不需要送貨(這一切沃爾瑪都會自己打理)，但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦 公費用只占營業(yè)額 2%的低成本運行規(guī)范， 一分錢掰成兩半花”，從而 比競爭對手更節(jié)約開 支”最不同凡響的是沃爾瑪為顧客節(jié)省每一分錢”的低價

27、經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者 以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。天天平價和一般的削價讓利有著本質(zhì)的區(qū)別。天天平價是折扣銷售額的基礎(chǔ)，是把減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產(chǎn)品時才使用，而是作為整個企業(yè)市場定價策略的核心，是企業(yè)存在的根本，是企業(yè)發(fā)展的依托。沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的 一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。2、財務(wù)戰(zhàn)略相當(dāng)簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創(chuàng)造財富。如果能多、

28、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財富，企業(yè)價值或者股東財富最大化的財 務(wù)管理目標(biāo)就得到了實現(xiàn)。|沃爾瑪采用比競爭對手低 20%左右的差價銷售商品。目的一是讓消費者感覺物有所值； 二是通過提供更高價值的服務(wù)，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導(dǎo)消費者更多地、重復(fù)地購買沃爾瑪?shù)纳唐?，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉(zhuǎn)起 來，為財務(wù)目標(biāo)的最大化提供動力。(2):現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式的應(yīng)用從形式來看，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式是用于確定企業(yè)日常最佳現(xiàn)金持有量的方式之一?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。用企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)數(shù)據(jù)，并假定企業(yè)經(jīng) 營和財務(wù)狀況能夠持續(xù)

29、下去，預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期， 再根據(jù)企業(yè)年現(xiàn)金需要量預(yù)測值，確定企業(yè)的現(xiàn)金最佳持有量。然而，從實質(zhì)來看，在現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式中隱含著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的線 索。對市場需求做出快速反應(yīng)， 需要加快存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，同時延遲應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供資金支持為。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性的分析線索。如果說好和省地賺取差價是沃爾瑪實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的途徑，那么多和快則是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)最大化的方式了。為了更多、更快地賺取差價，沃爾瑪需要按照現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式，加快現(xiàn)金周 轉(zhuǎn)，提升存貨周轉(zhuǎn)與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地延長應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)。3、制造策略|采用高新技術(shù)搞好物流配送 ，嚴格控制成本，實現(xiàn)“天天平價”的營銷策略。沃

30、爾瑪在高科 技和電子技術(shù)的運用方面，投入了大量的資金，因此始終在這一方面處于世界領(lǐng)先地位在計算機和通訊系統(tǒng)方面，沃爾瑪公司在20世紀80年代初就與休斯公司合作發(fā)射了一顆人造通 訊衛(wèi)星，先后投資近七億美元，建成了全公司的計算機和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，據(jù)說它還是世界上最大的民用計算機與衛(wèi)星通訊系統(tǒng) ，由此實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球近4000家商店通過全 球網(wǎng)絡(luò)可以在一個小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍所以，在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進 行聯(lián)系它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的 EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會 員管理系統(tǒng)

31、、相同的收銀系統(tǒng) 這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料科學(xué)技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的保證。4、人力資源戰(zhàn)略加強人力資源的開發(fā)與管理，把員工視為“合伙人。在沃爾瑪，員工被稱作“合伙人”（Associates或Partners）,而不是簡單的雇員.山姆？沃爾頓重視公司內(nèi)部由上而下的思想溝通 ： 創(chuàng)造一種讓員工感到自己是公司一員的氛圍，盡量給員工以更平等的對待 ，真正建立起一種合伙關(guān)系.在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立公司與商店員工的合伙關(guān)系被視為最重要的的部 分.。這是沃爾瑪始于 20世紀70年代的傳統(tǒng)做法.1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參 與的利潤分享計劃.使每位員工都能

32、因公司盈利而獲利.這個計劃規(guī)定：每一個在沃爾瑪公司 工作一年以上，并且每年至少工作1000h的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤.運用一個與利潤 增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的某個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司股票方式.一旦嘗試把員工當(dāng)作合伙人，結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)，它有助于公司進一步發(fā)揮在生意上的巨大潛力.而且，員工們也很快發(fā)現(xiàn)，隨著公司經(jīng)營狀況的改善，他們的所得也在增加。5、研究發(fā)展戰(zhàn)略沃爾瑪終于現(xiàn)身中國電子商務(wù)市場中。2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網(wǎng)上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的

33、中國電子商務(wù)市場又添加了助燃劑。截至2011年8月5日，沃爾瑪已經(jīng)在中國 20個省的101個城市開設(shè)了 189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常 復(fù)雜，幾乎在每個區(qū)域市場，都存在地方性龍頭企業(yè)，他們在店面位置、本地供應(yīng)鏈等領(lǐng)域 制造門檻，抵御新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務(wù)在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯(lián)網(wǎng)上的覆蓋，開辟第二戰(zhàn)場，打入這些沃爾瑪?shù)孛娴隉o法占領(lǐng)的疆域。（1）投資1號店2011年5月13日，沃爾瑪百貨有限公司當(dāng)日宣布已就投資中國電子商務(wù)企業(yè)1號店控股公司少部分股權(quán)達成協(xié)議

34、，交易預(yù)計將在60天內(nèi)完成。中國網(wǎng)購規(guī)模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網(wǎng)購市場銷售水平。通過投資1號店，沃爾瑪將繼續(xù)涉足這一重要的電子商務(wù)市場，并為實現(xiàn)成為全球領(lǐng)先的多渠道零售商的目標(biāo)而努力。（2 ）上海設(shè)立電子商務(wù)總部在上海設(shè)立沃爾瑪電子商務(wù)中國區(qū)總部，全面負責(zé)沃爾瑪全球電子商務(wù)在中國市場的運營。這亦是繼美國市場之后沃爾瑪在全球設(shè)立的第二個電子商務(wù)總部。2010年，沃爾瑪正式推出深圳山姆店網(wǎng)上購物測試服務(wù)。（二）組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪有著一套高效完整的組織結(jié)構(gòu)， 沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對沃爾瑪各方面的運作起到關(guān) 鍵的作用。以下是沃爾瑪人事組織結(jié)構(gòu)：圖一：沃爾瑪公司總部組織結(jié)構(gòu)圖圖二：沃爾瑪商店組織結(jié)構(gòu)它有兩個特點：1組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級層級分明，每個人都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個龐大的管理層。 該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下， 是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場環(huán)境變化迅速， 消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面設(shè)立四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)