案例六萬向戰(zhàn)略文化匹配1

1、案例六：萬向戰(zhàn)略文化匹配1該案例由周亞慶在萬向集團實地調(diào)研收集的原始資料整理而成的。企業(yè)長盛不衰的秘訣是要有良性的文化支撐，因為文化是企業(yè)發(fā)展的軟件。萬向集團自誕生之日算起已有30多年歷史了，這段歷史積累和沉淀的萬向文化，成為了萬向集團賴以生存與發(fā)展的靈魂與環(huán)境。面對全球經(jīng)濟一體化、信息網(wǎng)絡化與入世沖擊，萬向集團提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略，為此，如何更好地建設適應未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化，成為了萬向集團內(nèi)部討論的問題?？疾煲粋€企業(yè)的文化，文化網(wǎng)模型2有關“文化網(wǎng)模型”的具體闡述可參閱：Gerry Johnson & Kevan Scholes, 金占明等譯，公司戰(zhàn)略教程，華夏出版社，1998年4

2、月，第39頁。可能有助于我們的分析，該模型從六個要素解釋了企業(yè)文化的變化與形成過程，這些要素分別是：儀式與日常慣例、故事、組織標志、控制系統(tǒng)、權力結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)。文化的核心包含在組織的價值觀、信仰和行為假設中，通過分析文化網(wǎng)要素分析可深入了解一個企業(yè)文化的核心?！俺Ｒ?guī)”程序代表了組織特有的做事方式，這代表一種關于事情應該如何進行的想當然的思維。組織中的特定“程序”，如指出哪些事情對組織是重要的，同時也強化了員工的行事方式。“故事”常常針對個人或特定事情而言，如創(chuàng)業(yè)英雄、持不同建議者或特殊事件。特有的“組織標志”表示企業(yè)中大力支持的東西，這些標志是為了強調(diào)組織內(nèi)部的身份與優(yōu)先權而設定的，如組織通

3、用的語言與術語等。“控制體系”即評價與獎勵系統(tǒng)強調(diào)了組織中什么是重要的?！皺嗔Y(jié)構(gòu)”表示組織做出決策過程中有統(tǒng)治權的群體。正式的“組織結(jié)構(gòu)”不但可反映出權力的構(gòu)成，而且也描繪了組織中的各種重要關系。 可根據(jù)文化網(wǎng)的各組成要素，深入分析萬向集團的文化。萬向集團的主業(yè)是汽車零部件，過去很長一段時間，萬向把成本降至最低作為管理的追求，并講究信譽，靠誠實守信提升企業(yè)的價值。隨著集團的成長，中介投資、流通貿(mào)易、跨國經(jīng)營等產(chǎn)業(yè)也獲得很大發(fā)展。為了刺激各企業(yè)的競爭與效益意識，萬向?qū)?nèi)劃小核算單位，因此競爭意識與利潤導向也成為萬向的一個核心信仰?！吧蠈矣欣?，下使職工受益；內(nèi)保企業(yè)后勁，外要用戶滿意”是萬向

4、的企業(yè)宗旨。另外，萬向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心價值觀，董事局主席魯冠球認為，人情可以作為管理企業(yè)的法寶，作為員工自覺維護企業(yè)利益的紐帶，作為增強企業(yè)凝聚力與團隊精神的有力武器。萬向的“故事”主要是魯冠球的創(chuàng)業(yè)史，其可歌可泣的創(chuàng)業(yè)歷程為萬向人所津津樂道，魯冠球個人卓越的經(jīng)營才能與人格魅力及其倡導形成的不斷學習、自我提高的企業(yè)精神已是萬向集團長期發(fā)展的最重要源泉。另外，質(zhì)量與信譽意識的樹立也是影響至深的事例。1980年，萬向收到安徽蕪湖汽車發(fā)動機廠的投訴信，反映萬向生產(chǎn)的小數(shù)萬向節(jié)軸承有裂紋。為此，魯冠球派了30多名技術骨干，把各國各地的不合格品全部運回來，堆積在一起，把

5、全部員工召集起來開會，開了個“廢品現(xiàn)場會”，將3萬多套萬向節(jié)一個不剩地作廢鐵賣掉，損失43萬元。全部職工因而半年沒發(fā)獎金，但質(zhì)量與信譽意識深深地烙在了員工心中。一般來說，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)與營銷等三個職能部門擁有的權力較大。作為一家大集團公司，萬向的權力體系有自身的特色，董事局、總裁辦、發(fā)展部、財務部是重要的權力機構(gòu)，強調(diào)大集團戰(zhàn)略，集團從總體上對業(yè)務發(fā)展與資本運作做總體統(tǒng)籌。組織結(jié)構(gòu)上，在重視集團統(tǒng)一規(guī)劃的同時，致力于建立適應未來市場的組織形式，其實質(zhì)內(nèi)容是“劃小核算單位”，將集團所有機構(gòu)劃分為投資中心、利潤中心與成本中心，并把所有下屬企業(yè)都作為一個經(jīng)營實體來考核。在控制體系上，萬向強調(diào)目標與

6、預算。在集團戰(zhàn)略指導下，各下屬企業(yè)獨立開展日常管理運作，對企業(yè)業(yè)務的經(jīng)營效果負全責，根據(jù)實際經(jīng)營業(yè)績實行利潤導向的核算制度，并采用總部外派總監(jiān)與財務經(jīng)理的方式加強對下屬企業(yè)或機構(gòu)的監(jiān)督。高層管理人員會議與日常工作制度是萬向的儀式與常規(guī)?！叭f向報”、“萬向控股”，以及重要文件里部門負責人的排名先后，辦公室配備情況是萬向的主要標志，從某些側(cè)面反映了集團重視的事情與權力結(jié)構(gòu)。 總之，萬向的原有文化體系比較全面、系統(tǒng)，對企業(yè)經(jīng)營具指導意義。存在不足主要是：比較強調(diào)內(nèi)部管理，而關于如何貫徹顧客導向以提升顧客服務水平的內(nèi)容較少。21世紀的前十年是萬向真正走向跨國公司的關鍵時期。面對跨國公司在中國即將加入W

7、TO之際均已把中國納入其全球價值增值鏈或經(jīng)營網(wǎng)絡的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生了對集團總部管理的強大壓力，這種壓力集中體現(xiàn)在對市場（顧客）的管理能力、對風險的控制能力以及對不同業(yè)務進行組合調(diào)配的能力。國際上企業(yè)之間的競爭已從傳統(tǒng)的生產(chǎn)、成本、營銷、時間、質(zhì)量等轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡、服務或上述諸要素的整體競爭。市場覆蓋廣泛的良好終端顧客服務網(wǎng)絡一旦建成，競爭對手就很難簡單學習、復制，特別是在與國外有實力的同行合作中，集團能夠體現(xiàn)的實力牌就是市場網(wǎng)絡，這是國外企業(yè)進入中國所必需而又很難迅速獨立成功開發(fā)的。因此，萬向集團在跨世紀的發(fā)展中，戰(zhàn)略定位的要點之一是以現(xiàn)有汽車零部件主業(yè)的營銷渠道為基礎，通過對集團內(nèi)外人、財、物、資金、信

8、息、市場、技能等資源的互惠整合，構(gòu)建強大的面向終端顧客的市場配送服務網(wǎng)絡。萬向集團通過長期的努力，在營銷網(wǎng)絡上已有了先發(fā)優(yōu)勢，通過錢潮營銷有限公司、萬向美國公司的負責，以及錢潮下屬各企業(yè)業(yè)務員的努力，在整車一級、整車二級及維修市場上形成了較為廣泛的營銷關系網(wǎng)絡，初步形成了一支具有開拓精神的營銷隊伍，并在出口國外市場的基礎上進入了主機配套。為了貫徹全球化戰(zhàn)略與推進市場網(wǎng)絡建設，2001年8月，萬向集團美國公司正式收購美國UAI公司（Universal Automotive Industries），擁有UAI公司的21%股權，成為其第一大股東，從而開創(chuàng)了中國民營企業(yè)收購國外上市公司的新局面。中國企

9、業(yè)走向國際化最難的無疑是產(chǎn)品如何進入國外的主流市場，品牌如何被國外企業(yè)與消費者所認可。對于萬向集團來說，拓展營銷網(wǎng)絡，進入國際汽車零配件的營銷渠道，是其營銷戰(zhàn)略的重要一環(huán)。因此，萬向收購UAI的主要目的是獲得其營銷網(wǎng)絡。UAI公司的營銷網(wǎng)絡較為完整，尤其是它的制動器市場，在美國汽車配件的維修市場的占有率是最高的。萬向集團的萬向節(jié)在美國銷售還可以，但制動器是1999年推出的新產(chǎn)品，想進入美國市場很難。現(xiàn)在通過UAI的營銷渠道，萬向就為其系列產(chǎn)品打開了新市場。通過國內(nèi)營銷網(wǎng)絡的重構(gòu)與國際營銷網(wǎng)絡的發(fā)展，萬向的營銷網(wǎng)絡發(fā)展戰(zhàn)略已取得了一系列成績。萬向集團的企業(yè)文化與市場網(wǎng)建設的戰(zhàn)略目標基本一致。在推

10、行新戰(zhàn)略時，其基本組織要素與文化理念變化均不大，主要的變化在于塑造顧客理念。促進集團市場網(wǎng)絡建設的最終目標是贏得顧客份額和增加顧客基礎。顧客是企業(yè)最重要的資源，因此市場網(wǎng)絡建設必須要求企業(yè)提升顧客導向理念與構(gòu)建忠誠顧客體系。為了使企業(yè)中所有員工專注于顧客，高層領導必須從言行上重視顧客，并伴隨企業(yè)的成長，把顧客理念灌輸給全體雇員。為了使顧客導向成為員工的共識，萬向就必須在文化網(wǎng)的范式中增加一個核心信仰：顧客為本。在萬向集團的十五規(guī)劃及跨世紀發(fā)展戰(zhàn)略中，已把為顧客創(chuàng)造價值作為企業(yè)使命的重要構(gòu)成部分（萬向集團的新使命可描述為“為顧客創(chuàng)造價值、為股東創(chuàng)造利益、為員工創(chuàng)造前途、為社會創(chuàng)造繁榮” ）。萬向

11、可從以下六個方面著手，構(gòu)建顧客導向的文化：通過強調(diào)顧客服務、顧客價值創(chuàng)造對經(jīng)營業(yè)績的影響，樹立致力于顧客導向并取得良好結(jié)果的員工、企業(yè)、職能部門或經(jīng)銷網(wǎng)絡獲得快速晉升或重大獎勵的典型事例，創(chuàng)造相關的故事與神話使這一思維模式深入人心。在權力設置上，對營銷與顧客服務部門賦予更多的職權與特權，以更好、更快地響應顧客的需求，突出萬向主管營銷的配送中心、主機配套部、各企業(yè)營銷部等機構(gòu)更多的資源與能力使用優(yōu)先權。在組織結(jié)構(gòu)上，設立由集團高層專人負責的營銷組織體系，考慮增設顧客職能機構(gòu)，如設立顧客經(jīng)理，設立專門的信息機構(gòu)或由專人負責收集與整合經(jīng)由各種渠道得來的顧客信息，或設立專門解決顧客難題、處理顧客投訴的

12、跨職能小組。監(jiān)督體系與考核指標也必須做出變動。豐田凌志公司的第一任總經(jīng)理認為，唯一有意義的顧客滿意測量是顧客重復購買的忠誠。可根據(jù)老顧客保持率、老顧客引薦率、新顧客獲得率、售后服務狀況、顧客檔案完備情況設置一定的獎勵金額，以及對直接與顧客接觸的配送中心、主機配套部、各企業(yè)營銷部更多地采用結(jié)果導向的控制方式。在例行儀式與日常事務中，企業(yè)在定期會議中有意識強化對提高顧客服務水平與創(chuàng)造優(yōu)異顧客價值的討論，并在企業(yè)通訊中加大對營銷明星、顧客服務明星的宣傳與表揚力度。在培訓上，通過權威專家或資深人員解釋與強調(diào)以顧客為中心的經(jīng)營理念。在營銷部門、顧客服務部門內(nèi)，使用更好的辦公設施（如辦公室面積較大、辦公用具齊全、醒目的標志等）、更好的員工配備，在停車場中設立顧客專用道，有意識的張貼等關注顧客、強調(diào)服務與重視合作的標識，以及在顧客調(diào)查上設計更為個性化的問卷，或