現(xiàn)代企業(yè)的營銷環(huán)境評價(jià)及對策

1、企業(yè)營銷環(huán)境的評價(jià)及其對策企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，它與周圍環(huán)境之間不斷進(jìn)行能量、信息、物質(zhì)等方面的交換。企業(yè)的市場營銷活動，是在一定的環(huán)境里進(jìn)行的，而環(huán)境是由許多因素組成的，每個因素都有自身的運(yùn)動方式和軌跡。因此企業(yè)的營銷環(huán)境呈現(xiàn)出不規(guī)那么的動態(tài)變化。企業(yè)必須采取措施，監(jiān)視和預(yù)測周圍市場營銷環(huán)境的開展和變化，準(zhǔn)確、細(xì)致地認(rèn)識和把握市場營銷環(huán)境，充分認(rèn)識到“市場營銷環(huán)境營銷時機(jī)威脅。以便使企業(yè)能審時度勢，揚(yáng)長避短，從而到達(dá)利用時機(jī)，化解威脅的目的，保證企業(yè)的健康開展。 一、市場時機(jī)和環(huán)境威脅的特征 1.客觀性。市場時機(jī)和環(huán)境威脅是營銷環(huán)境因素變化的結(jié)果，企業(yè)無論是否認(rèn)識和是否重視，它們都會以其獨(dú)特的

2、方式客觀地存在于營銷環(huán)境之中。 2.均等性。市場時機(jī)在一定范圍內(nèi)對同一類企業(yè)是均等的，環(huán)境威脅在一定范圍內(nèi)對同一類企業(yè)也是均等的，至于企業(yè)能否很好地利用時機(jī)避開威脅，那么取決于企業(yè)本身的素質(zhì)和能力。 3.可變性，也稱時效性。市場時機(jī)和環(huán)境威脅是可以變化的。在一定范圍內(nèi)，市場時機(jī)隨著營銷環(huán)境因素的變化而產(chǎn)生，并隨著時間的推移而減弱和消失甚至演變?yōu)榄h(huán)境威脅。同樣，環(huán)境威脅也是隨著營銷環(huán)境因素的變化而產(chǎn)生的，并會隨著時間的推移而逐漸加重甚至惡化?？勺冃缘牧硪粋€含義是時間上的不可逆性，即在時間上的單一性，時機(jī)稍縱即逝，不可復(fù)得；對威脅而言，假設(shè)不能及時處理，也會愈來愈嚴(yán)重甚至惡化，失去減輕威脅的時機(jī)。

3、 4.差異性。各種環(huán)境力量或因素的變化，對同一企業(yè)來說，既可以給企業(yè)帶來市場時機(jī)，也可以形成某種威脅。同樣的環(huán)境變化，對有的企業(yè)會產(chǎn)生威脅，也可能為其它企業(yè)帶來時機(jī)。 5.可控性。市場時機(jī)和環(huán)境威脅，總體上說是企業(yè)所不能控制的。但在某一局部、某一范圍、某一時段，企業(yè)可以在一定程度上對市場時機(jī)和環(huán)境威脅實(shí)施一定的控制、影響，甚至在一定程度上改變營銷環(huán)境因素的變化，使有利的市場時機(jī)更多更明顯，或避開環(huán)境威脅，使其朝有利于企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化、開展，創(chuàng)造出某種時機(jī)。 二、企業(yè)如何分析、評價(jià)市場時機(jī)和環(huán)境威脅 現(xiàn)舉例說明企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行市場時機(jī)和環(huán)境威脅的分析以及應(yīng)采取的對策。日本豐田汽車公司20多年前開拓美

4、國市場時，首次推向美國市場的車牌“豐田寶貝僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進(jìn)入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環(huán)境變化及其動向是： 1.美國幾家汽車公司名聲顯赫，實(shí)力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比較的優(yōu)勢。 2.美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應(yīng)該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3.競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經(jīng)先期進(jìn)入美國市場的日本群眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，定價(jià)低；有一個良好的效勞系統(tǒng)，維修效勞很方便，成功地消除了美國消費(fèi)者對外國車“買得起，用不起，壞

5、了找不到零配件的顧慮。 4.群眾汽車公司無視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習(xí)慣設(shè)計(jì)的。 5.日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費(fèi)者對日本產(chǎn)品有一種本能的不信任的排斥和敵意。 6.美國人的消費(fèi)觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐漸減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，如價(jià)格低、耗油少、耐用、維修方便等。 7.消費(fèi)者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 8.在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。 任何企業(yè)往往都面臨著假設(shè)干威脅和市場時機(jī)。然而，并不是

6、所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴(yán)重性，也不是所有的市場時機(jī)都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖和“市場時機(jī)矩陣圖來加以分析、評價(jià)。 分析環(huán)境威脅和市場時機(jī)，需要結(jié)合企業(yè)自身的情況和特點(diǎn)來進(jìn)行。當(dāng)時豐田汽車公司的顯著特點(diǎn)是：在小型汽車的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等方面有明顯的優(yōu)勢。因此，上述1、3、5、7條動向給豐田公司造成環(huán)境威脅，2、4、6、8條動向那么給豐田公司帶來市場時機(jī)，使豐田公司可能享有“差異利益。 附圖圖 “環(huán)境威脅矩陣圖的橫軸代表“出現(xiàn)威脅的可能性，箭頭方向表示可能性增大。縱軸代表“潛在的嚴(yán)重性，表示企業(yè)面臨的困境，箭頭方向表示嚴(yán)重性加劇。在豐田公司進(jìn)入美國時，在“環(huán)境威脅矩

7、陣圖中有4個環(huán)境威脅1、3、5、7條動向，企業(yè)威脅3、威脅5都是“潛在的嚴(yán)重性大，“出現(xiàn)威脅的可能性也大，所以，這兩個環(huán)境威脅是主要威脅?！皾撛诘膰?yán)重性大，但“出現(xiàn)威脅的可能性小即發(fā)生時機(jī)低，當(dāng)然不如“潛在的嚴(yán)重性小，但“出現(xiàn)威脅的可能性大那樣引人注意。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。至于威脅7，盡管“潛在的嚴(yán)重性大，但“出現(xiàn)威脅的可能性小，它不是主要威脅。因?yàn)橥{7對整個汽車行業(yè)都是個威脅，人們對運(yùn)輸工具的傾向轉(zhuǎn)移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細(xì)分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想的汽車，因而停靠方便，轉(zhuǎn)向靈活的小汽車仍有較大需求。 “市場時

8、機(jī)矩陣圖的橫軸代表“成功的可能性，縱軸代表“潛在的吸引力，表示拓展市場的潛在能力。上例中的豐田公司，在“市場時機(jī)矩陣圖中有四個“市場時機(jī)2、4、6、8條動向，其中最好的市場時機(jī)是2、6、8，其“潛在的吸引力和“成功的可能性都大。當(dāng)然，4盡管“潛在的吸引力小，但“成功的可能性大，因此，也是一個極好的市場時機(jī)。 從上面的分析評價(jià)可以看出，豐田企業(yè)公司當(dāng)時共有三個主要威脅即1、3、5和三個最的時機(jī)2、6、8。這就是說，豐田企業(yè)公司是一個冒險(xiǎn)的企業(yè)，即處于高時機(jī)和高風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)。 這樣，用上述方法來分析和評價(jià)，可能會出現(xiàn)四種不同的結(jié)果：(1)理想的企業(yè)，即企業(yè)處于理想的經(jīng)營狀態(tài)，即高時機(jī)低威脅；(2)冒

9、險(xiǎn)的企業(yè)，即企業(yè)處于高時機(jī)和高威脅的狀態(tài)；(3)成熟的企業(yè)，企業(yè)處于成熟狀態(tài)，即低時機(jī)和低威脅；(4)困難的企業(yè)，處于困難狀態(tài)，即低時機(jī)和高威脅見下列圖。 附圖圖 三、企業(yè)的對策 企業(yè)對自己所面臨的主要威脅和最好的時機(jī)應(yīng)當(dāng)作出什么反響？ 1.利用時機(jī) 當(dāng)企業(yè)面臨最好的市場時機(jī)時，應(yīng)當(dāng)利用時機(jī)。 (1)搶先 市場時機(jī)的均等性和時效性決定了企業(yè)在利用時機(jī)的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用時機(jī)包含兩個方面，一是先，二是快。企業(yè)在利用市場時機(jī)的過程中，誰能“搶先，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其它企業(yè)要利用同一市場時機(jī)，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中豐

10、田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產(chǎn)體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規(guī)模變小和美國人購置汽車轉(zhuǎn)向?qū)嵱没瘞淼氖袌鰰r機(jī)，成功地將小汽車打進(jìn)美國市場。 (2)創(chuàng)新 市場時機(jī)的均等性決定了企業(yè)利用時機(jī)的均等，然而自己覺察到的這些時機(jī)別人也能覺察到。這就要求企業(yè)在利用市場時機(jī)時一定要大膽“創(chuàng)新，如果說“搶先利用市場時機(jī)是力求做到“人無我有，那么“創(chuàng)新就是“人有我優(yōu)。 (3)應(yīng)變 企業(yè)不可能一勞永逸地利用同一市場時機(jī)，為了在競爭中取得主動，企業(yè)必須在利用市場時機(jī)之初，就主動考慮市場時機(jī)的均等性和可變性，有預(yù)見性地提出應(yīng)變對策，包括：會有哪些競爭者發(fā)現(xiàn)同一市場時機(jī)？它們會怎樣利用這一市場時機(jī)？企業(yè)和競

11、爭者先后利用了該市場時機(jī)之后，要考慮競爭者和本企業(yè)實(shí)力差不多、產(chǎn)品差不多時應(yīng)該怎么辦？比本企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，產(chǎn)品好時應(yīng)該怎么辦？這一市場時機(jī)是否會變成環(huán)境威脅？是繼續(xù)利用這一市場時機(jī)，還是尋求新的市場時機(jī)？ 2.化解威脅 (1)對抗 即努力設(shè)法限制或扭轉(zhuǎn)不利因素的開展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實(shí)力，這種對抗式競爭過于劇烈，一般情況下不宜采用，當(dāng)初豐田汽車進(jìn)入美國市場時沒有采用這種方式。而針對群眾汽車公司的威脅，豐田公司的對抗是全面的。針對群眾汽車比美國汽車價(jià)格低的特點(diǎn)，豐田汽車公司本著“皇冠就是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的原那么，毅然將價(jià)格定得更低，每輛

12、“皇冠只有2000美元，而隨后推出的主要產(chǎn)品“花冠系列每輛還不到1800美元；豐田汽車公司吸收了群眾汽車公司售后效勞系統(tǒng)很完善的優(yōu)點(diǎn)，做得比群眾更出色，力所能及地在自己的銷售陣地設(shè)立各種效勞站，并且保證各種零配件“有求必應(yīng)，消除了顧客的后顧之憂。 (2)減輕 威脅總是存在的，實(shí)在無法對抗的可以設(shè)法減輕，減輕環(huán)境威脅的嚴(yán)重性。例如，豐田公司在當(dāng)時廣告設(shè)計(jì)和促銷過程中，竭力掩飾汽車的日本來源和特性及風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的美國特點(diǎn)和對美國的消費(fèi)者的適應(yīng)性，從而減輕了美國消費(fèi)者對豐田企業(yè)的抵觸心理。 (3)轉(zhuǎn)移 即“避實(shí)擊虛，躲開環(huán)境威脅，鉆對手的空子和薄弱環(huán)節(jié)。例如，豐田公司當(dāng)時針對群眾公司在東海岸和中部

13、地區(qū)的優(yōu)勢，把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在群眾產(chǎn)品市場根底薄弱的西海岸，待站穩(wěn)腳跟，再向東擴(kuò)張。在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設(shè)立自己的分銷機(jī)構(gòu)，而是采用代理制，給代理商以很大的優(yōu)惠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這一政策實(shí)施五年以后，有46%的代理商轉(zhuǎn)為專營豐田汽車。 (4)改進(jìn) 即對自身產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，增強(qiáng)對環(huán)境威脅的防御能力。例如，為汽車增加新功能，使其全面適應(yīng)美國市場，從品質(zhì)、價(jià)格、型號、促銷、分銷等方面進(jìn)行全面改進(jìn)。 (5)利用 利用可以理解為利用時機(jī)，例如，豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙于比豪華、“群眾汽車按日本人的習(xí)慣設(shè)計(jì)、“美國消費(fèi)者對汽車的消費(fèi)觀念正在轉(zhuǎn)變、開始趨于實(shí)用化、“核心家庭出現(xiàn)，家庭規(guī)模變小，因而總收

14、入減少形成了對小型實(shí)用廉價(jià)的汽車的需求這些時機(jī)，推出的“皇冠汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價(jià)低、方便，而且內(nèi)部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃、連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設(shè)計(jì)，因而取得了極好的效果。但此處所講的“利用，不是指利用“時機(jī)，而是專指利用“威脅因素，使“威脅因素變成“時機(jī)，“乘勢利導(dǎo)以便“化害為利。因?yàn)樵谑袌鰻I銷的大環(huán)境中，“威脅與“時機(jī)是相對的，沒有絕對的利，也沒有絕對的害，關(guān)鍵是企業(yè)如何去努力設(shè)法駕馭它們，使“威脅轉(zhuǎn)化成“時機(jī)。 例如，當(dāng)時美國消費(fèi)者由于意識到交通擁擠問題和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多

15、，這對整個汽車行業(yè)都是個極大的威脅。豐田汽車公司分析了這一威脅的嚴(yán)重性，認(rèn)識到這種傾向背后的深層原因，推出了“皇冠汽車，該車由于?？糠奖?，轉(zhuǎn)向靈活，油耗極低比一般汽車的油耗低25-30%，備受消費(fèi)者青睞，成功地使“威脅變成“時機(jī)，取得了超過其它汽車的優(yōu)勢。由于采取了上述措施，豐田汽車成功地解決了“環(huán)境威脅，從而利用時機(jī)，順利地進(jìn)入了美國市場。 要把“威脅變成“時機(jī)，即“利用“威脅使之變成“時機(jī)，在企業(yè)經(jīng)營過程中是一個新課題。“化害為利的重要方法是開發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)有效的產(chǎn)品組合，這種產(chǎn)品組合不僅只是相關(guān)性越弱越好，而且是利用“風(fēng)險(xiǎn)和“威脅的產(chǎn)品組合：負(fù)相關(guān)組合，即變化方向和趨勢完全相反的產(chǎn)品組合，包括價(jià)格波動負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，資源條件負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，需求變動負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，市場范圍負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合。因?yàn)樨?fù)相關(guān)，所以企業(yè)在經(jīng)營過程中受到環(huán)境變化的影響時，二者變化的方向相反，一種產(chǎn)品的滯銷必然導(dǎo)致另一種產(chǎn)品的暢銷。例如，香煙廠同時生產(chǎn)戒煙糖、戒煙口服液和戒煙用具，當(dāng)香煙生產(chǎn)受到制約，法律和政策禁止在公共場所吸煙時，香煙銷量下降，戒煙糖和其它戒煙產(chǎn)品必然暢銷。又如，在生產(chǎn)耗油多的產(chǎn)品同時生產(chǎn)節(jié)油的產(chǎn)品，生產(chǎn)體積大的產(chǎn)品同時生產(chǎn)同種小巧產(chǎn)品等等。企業(yè)在經(jīng)營過程中通過“利用“威脅使之變成“時機(jī)從而取得成功的例子很多。 (6)防范 前四種對策都是針對