弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷

1、全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌乃至區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌始終都是少數(shù)，除此之外的絕大多數(shù) 都是相對(duì)的弱勢(shì)品牌。弱勢(shì)品牌因其弱勢(shì)，就在絕大多數(shù)情況下意味著其擁有的優(yōu)勢(shì)資金、人才及人力、銷售渠道、媒體關(guān)注、消費(fèi)者擁有量等資源的欠缺與稀少 （強(qiáng) 勢(shì)企業(yè)的新品牌上市在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢(shì)上有所不同）。這也意味著, 弱勢(shì)品牌通常都不可能也沒有能力如強(qiáng)勢(shì)品牌般一擲萬(wàn)金大搞宣傳攻堅(jiān)戰(zhàn)，通常都難找到心儀的好的大的區(qū)域總分銷商，更難以上好的貨架位置, 得不到重點(diǎn)商家與終端營(yíng)業(yè)人員的重點(diǎn)推薦，及其得不到消費(fèi)者的指定購(gòu) 買，等等等等。既然弱勢(shì)品牌就處在相對(duì)的弱勢(shì)之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M(fèi)周折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”，使自己弱上加

2、弱呢？我們?yōu)槭裁?不多從自己的“弱”字上反思與開展?fàn)I銷行為呢?其實(shí)，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行對(duì)比時(shí)，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強(qiáng)勢(shì) 品牌不但自視甚高， 搞得自己有些過(guò)度的忽視眼皮底下的潛在危機(jī)； 而且 出于維護(hù)自己的“老大”的品牌形象，還大都中規(guī)中矩得過(guò)于呆板與遲鈍。這些都是弱勢(shì)品牌可以利用的地方。還不止這些，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)能通 常都不弱于強(qiáng)勢(shì)品牌，我們的產(chǎn)品利潤(rùn)體系甚至還可能比強(qiáng)勢(shì)品牌更合理, 我們的其它營(yíng)銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更相對(duì)的有效。這些都 是因?yàn)槲覀兊娜鮿?shì)而偏向而迫使我們的。弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷也就是以自 己相對(duì)的靈活與有效的營(yíng)銷行為從強(qiáng)勢(shì)品牌及其它對(duì)手的軟肋處開展攻城 掠地的營(yíng)

3、銷。當(dāng)我們對(duì) A-MCRA-MCR 營(yíng)銷全溝通進(jìn)行解析時(shí)，我們的弱勢(shì)營(yíng)銷思路就會(huì) 更加清晰了。解析 A-MCRA-MCR 營(yíng)銷全溝通A-MCRA-MCR 是在傳統(tǒng)的重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上，發(fā)展起來(lái)的 新型實(shí)效營(yíng)銷方法論。在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中，多 數(shù)運(yùn)做過(guò)于強(qiáng)弱勢(shì) 品 牌 的弱勢(shì)營(yíng)銷調(diào)自我，使?fàn)I銷缺乏整合，使?fàn)I銷缺乏合力、使?fàn)I銷行為過(guò) 于粗放與缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。造成這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙 管道真正鏈接與互動(dòng)起來(lái)的東西。它就是被平行運(yùn)行于物流、信息傳播雙 管道之間，游離于營(yíng)銷整合之外的促銷。另外，服務(wù)也早就成為了營(yíng)銷的 一個(gè)異乎尋常的重要手段，可是在這個(gè)講

4、究服務(wù)營(yíng)銷的時(shí)代，廣大受傳統(tǒng) 雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對(duì)服務(wù)營(yíng)銷發(fā)生了致命的忽視。消費(fèi)市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等這些營(yíng)銷時(shí)代的變革造就了A-MCRA-MCR?？梢哉f(shuō)，只要解決了 A-MCRA-MCR 營(yíng)銷全溝通中之物流渠道、信息傳 播渠道、服務(wù)渠道、促銷互動(dòng)渠道等營(yíng)銷四管道，就等于解決了市場(chǎng)營(yíng)銷 中的所有問(wèn)題?；诟?jìng)爭(zhēng)的需要、消費(fèi)者的需要而針對(duì)性制定的每一項(xiàng)管 道策略，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競(jìng)爭(zhēng)力、信息傳播競(jìng)爭(zhēng)力、 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力、促銷競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)，這基于營(yíng)銷四管道構(gòu)筑起來(lái)的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)合力，正是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)力的具體構(gòu)成和體 現(xiàn)。A-MCRA-MCR 營(yíng)銷全溝通

5、的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí) 慣出發(fā)，將市場(chǎng)營(yíng)銷中的關(guān)鍵問(wèn)題條理化、清晰化，并一針見血的直擊消 費(fèi)心理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際，根據(jù)問(wèn)題起源找出極具針對(duì)性的實(shí)效解決方案。A-MCRA-MCR 營(yíng)銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng)、整合并經(jīng)濟(jì)性利用所有有 利于完成銷售預(yù)期目標(biāo)、提升品牌價(jià)值的營(yíng)銷道具，以全方位與目標(biāo)客戶 形成時(shí)刻溝通的不同有用形式， 向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴等至始至終地傳 達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購(gòu)的同一強(qiáng)極信息。A-MCRA-MCR 適用于任何企業(yè)，它同樣也為弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷提供了清晰 的解決思路與方案。弱勢(shì)營(yíng)銷中 A-MCRA-MCR 之物流渠道物流渠道包含了從廠家到總分銷商到二、三級(jí)分

6、銷商到終端商再到目 標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈，換句話說(shuō)就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、陳列，涵括了對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管、 對(duì)各級(jí)分銷商及終端商的激勵(lì)與 監(jiān)管等所有營(yíng)銷主體與眾多營(yíng)銷要素。在物流渠道中，強(qiáng)勢(shì)品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商（最有實(shí)力 不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止 一處，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目 標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保 證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯(cuò)的利潤(rùn)）等等等 等，都為弱勢(shì)品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢(shì)營(yíng)銷指明了方向。一、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式

7、主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷商的選擇，及其事先對(duì)合作政策的界定。1 1、對(duì)省級(jí)分銷商與地州級(jí)分銷商的選擇如上所述，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著，而且 這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過(guò)多與難以控制，同時(shí)，它們通 常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過(guò)多，在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中精力過(guò)于分 散的情況。因此，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí)、地州級(jí)的中型分銷商較為合 適。一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展的好壞，很大程度上都依靠著區(qū)域分 銷商的作為，因此，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎。在具體的選擇依 據(jù)上，要求從傳統(tǒng)的考察資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件的行為上升到量化相應(yīng)指 標(biāo)，而非條理化相關(guān)條件，此時(shí)

8、不妨導(dǎo)入“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”。公式 如下:政權(quán)分銷商選擇系數(shù)二增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷注：增長(zhǎng)率，指待選擇分銷商在前三年中年銷售額的平均增長(zhǎng)率。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì)。2網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)在其所處區(qū)域市場(chǎng)的所有 目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商 的渠道拓展能力與控制能力。3差距比，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì)賣得 最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與 價(jià)值取舍方向，如此，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商。4資信比，指待選分銷商在上游廠商中沒

9、有發(fā)生過(guò)較大資信問(wèn)題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。5竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過(guò)竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所 有分銷的產(chǎn)品品牌之比。 這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場(chǎng)控 制能力。6分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷 的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大，就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市 場(chǎng)推廣就可能更努力。這是為地州級(jí)待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過(guò)程中，某 待選分銷商系數(shù)分值越高，就說(shuō)明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域 的總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低，就說(shuō)明在今 后的運(yùn)做中，

10、應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范。同時(shí)， 我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力、調(diào)研與了解的“政 權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對(duì)應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人 才與送貨配置資源等方面的水平。2 2、對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商的招商順序?yàn)榱朔乐箚握惺〖?jí)總分銷商，而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)又 不力的情形，為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決裂，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制，為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目 標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。但，若同時(shí)對(duì)省級(jí)、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募，勢(shì)必又會(huì)意味著巨額招 商費(fèi)用的增加和招商周期的延

11、長(zhǎng)。 因此， 對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的做法是先 確定省級(jí)分銷商，然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的招商，最后再 將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理。但，上游廠商要注 意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情況，以防今后的合作變異 帶來(lái)的市場(chǎng)變異。3 3、與分銷商合作政策的事先界定這實(shí)際上是對(duì)游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中，由于各種原因致使 雙方產(chǎn)生了許多影響產(chǎn)品市場(chǎng)推廣及持續(xù)合作下去的糾紛，這其中的一個(gè) 重要原因就是因?yàn)楫?dāng)初責(zé)權(quán)利不清，就是因?yàn)榧?lì)與處罰等監(jiān)管政策的不 明及執(zhí)行不力。其實(shí)，廠商達(dá)成合作的過(guò)程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的過(guò)程。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定

12、中，依照弱勢(shì)品牌行銷中的普 遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策、回款政策、價(jià)格體系政策、退換貨政策、贈(zèng) 品政策、市場(chǎng)支持政策、考核與監(jiān)管政策，等等等等?？傊?，不要因?yàn)榧?怕錯(cuò)過(guò)某些具有不錯(cuò)條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使 和約中的某些內(nèi)容摸棱兩可。弱勢(shì)營(yíng)銷中 A-MCRA-MCR 之物流渠道中的對(duì)貨的運(yùn)做、對(duì)銷售人員的激勵(lì) 與監(jiān)管、對(duì)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管等容后待續(xù)。二、對(duì)貨的運(yùn)做對(duì)貨的運(yùn)做主要包括鋪貨、補(bǔ)貨、理貨、陳列等。本文重點(diǎn)從鋪貨、 理貨說(shuō)起。1 1、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢(shì)品牌的自做市場(chǎng)，或是在某區(qū)域市場(chǎng)采用渠 道倒著做的方式，將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時(shí)候再交由區(qū)域分銷商管 理；

13、或與區(qū)域分銷商共組市場(chǎng)部進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建；或發(fā)生弱勢(shì)品牌對(duì)區(qū)域分 銷商的協(xié)銷之中。但總的說(shuō)來(lái)，即使將區(qū)域市場(chǎng)直接交由分銷商打理，分 銷商也同樣存在鋪貨的問(wèn)題。在傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場(chǎng)部分為普通賣場(chǎng)直銷組，二 三級(jí)分銷商組，大中型賣場(chǎng)超級(jí)終端組，特殊賣場(chǎng)組等。采用的普遍方式 是劃分出若干小片區(qū)進(jìn)行地毯式推進(jìn)。強(qiáng)勢(shì)品牌如此，弱勢(shì)品牌也是如此。但當(dāng)我們對(duì)這種鋪貨方式進(jìn)行研 析的時(shí)候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點(diǎn)的日益增加而有顯著 的增長(zhǎng)。對(duì)鋪貨而言，這里面的主要問(wèn)題就是未對(duì)重點(diǎn)發(fā)生消費(fèi)行為的 網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行鋪貨前的定級(jí)與細(xì)分。如：對(duì)主要針對(duì)青少年的薯類食品來(lái)說(shuō), 其主要發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)是學(xué)

14、校、對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所、娛樂休閑場(chǎng)所等附近的網(wǎng)點(diǎn)。這些就是重要的網(wǎng)點(diǎn)。這些網(wǎng)點(diǎn)也極可能就是20/8020/80 原則中的那20%20%最重要的網(wǎng)點(diǎn)。未從最大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)群發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行 優(yōu)先與重點(diǎn)鋪貨，影響了消費(fèi)行為的最大化、最快化發(fā)生。既然如此，弱勢(shì)品牌為什么不對(duì)重點(diǎn)鋪貨場(chǎng)所進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研、細(xì)分、 定級(jí)呢？為什么不在那些重要的網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域，以能盡快、能充分輻射與包圍 目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)之類似三角形的方式開始鋪貨呢？例如，某小區(qū)是某弱勢(shì)品牌必進(jìn)的片區(qū)市場(chǎng)， 在進(jìn)入這個(gè)社區(qū)之前， 在該社區(qū)三角形支點(diǎn)部分找出 重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消費(fèi)者最快化發(fā)生重要消費(fèi) 行為的支點(diǎn)開始鋪貨。當(dāng)然，為了

15、防止類似不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點(diǎn)的混亂情況出現(xiàn)，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個(gè)銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式 可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點(diǎn)小組。2 2、補(bǔ)貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問(wèn)題等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè) 以前一天能有效拜訪五個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩 個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。這種漠視已有網(wǎng)點(diǎn)又沒有新網(wǎng)點(diǎn)增加的行為， 不但給了對(duì)手打時(shí) 間差、 空間差的可乘機(jī)會(huì)，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)跌蕩下滑的一個(gè)重 要原因。在筆者曾提供過(guò)市場(chǎng)診斷、營(yíng)銷咨詢服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是某小食品企業(yè)于昆明市場(chǎng)的月銷售額，在兩個(gè)月內(nèi)從 7070 余萬(wàn)元急 劇跌到了

16、 4040 余萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的 60%60%以上的 鋪貨率實(shí)際早已下降到了 36%36%，所謂的 30%30%以上的市場(chǎng)占有率實(shí)際也已降 到了的份額上。如此，銷售額豈能不大跌?透過(guò)這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì)，銷售額從 7070 余萬(wàn)元到 4040 余 萬(wàn)元的大跌的主要原因，正如前述，就是該小食品企業(yè)未能對(duì)銷售人員制 定或執(zhí)行一套有效的激勵(lì)與監(jiān)管機(jī)制， 未能始終保持銷售人員的腿勤、 嘴 勤等市場(chǎng)主動(dòng)性與積極性?？傊?，弱勢(shì)品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場(chǎng)份額，就不應(yīng)該被 動(dòng)的去等面對(duì)著太多選擇的商家主動(dòng)進(jìn)貨；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終 心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、

17、手勤上下功夫；就更應(yīng)該樹立鋪貨、補(bǔ) 貨就是擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之貨的積極營(yíng)銷思想。當(dāng)然，這得建立健全完善的賣場(chǎng) 進(jìn)貨、銷售及庫(kù)存檔案，以避免轉(zhuǎn)移庫(kù)存的情況發(fā)生。3 3、理貨、陳列等，請(qǐng)參閱筆者在中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)之“李政權(quán)營(yíng)銷全溝 通”專欄中的如何決勝終端-傾力構(gòu)建終端導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力一文。三、對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，更是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一。因?yàn)樵谝粋€(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)鏈中，不但在廠家這個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象 代表；而且，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與 疏通。因此，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)管就顯得尤為重要了。在傳統(tǒng)的方法中，對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管主要采取的是薪

18、酬、晉級(jí) 與業(yè)績(jī)掛鉤，及提成、獎(jiǎng)金、名譽(yù)、升職等辦法，具體的監(jiān)管措施則是重 德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理。這無(wú)論是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌還是對(duì)弱勢(shì)品牌 而言都是長(zhǎng)期以來(lái)的普遍做法。但是，就弱勢(shì)品牌來(lái)講，其首要的目標(biāo)是 生存和發(fā)展的速度，如果弱勢(shì)品牌一味禁錮在對(duì)銷售人員傳統(tǒng)的激勵(lì)與監(jiān) 管中，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間。因此，弱勢(shì)品牌應(yīng) 將納入營(yíng)銷體系中的業(yè)績(jī)作為對(duì)銷售人員的首要考核內(nèi)容，其次才是德與 紀(jì)等其它方面。在這里，有必要引入首重拓市、守市能力，次重德、紀(jì)，并兼顧以競(jìng) 爭(zhēng)促成激勵(lì)，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)二網(wǎng)點(diǎn)完成比+網(wǎng)點(diǎn)增加比+網(wǎng)點(diǎn)維持比+銷量 增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說(shuō)明：1 1、網(wǎng)點(diǎn)完成比，指某考核期內(nèi)實(shí)際完成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 數(shù)量中所占的比例。2 2、網(wǎng)點(diǎn)增加比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)量相對(duì)前度考核期內(nèi) 實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加量，相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量之比。網(wǎng)點(diǎn)完成比與網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來(lái)運(yùn)用，主要考核的是銷售人員的市場(chǎng)拓 展及瞻前顧后的運(yùn)營(yíng)能力。這尤其適合市場(chǎng)導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期的考核。