如何確立S的基礎管理地位

1、如何確立 5S 的基礎管理地位摘要：針對企業(yè)存在的對 5S 的認識問題和措施執(zhí)行不力的問題，本文提出 5S 作為基礎管理思想的重要意義， 指出決不能將之僅僅看作一種工具， 而是一種思 想基礎，是養(yǎng)成教育理念，并結(jié)合正反案例就其如何實施提出了兩個關鍵環(huán)節(jié)， 最后明確了其對中國企業(yè)管理習慣的現(xiàn)實意義。高質(zhì)量、低成本、最短的交貨期一直是企業(yè)追求的目標，為了達到這些目標，很 多企業(yè)引入了許多先進的管理方法，比如 ISO管理體系、TPM、6 C等，但是相 當一部分企業(yè)的實施效果卻不甚理想， 究其原因， 主要是因為他們的基礎管理不 到位，造成了先進方法無法與企業(yè)實際和員工思想接軌。而 5S 恰恰是這么一種

2、 基礎管理思想，能夠與這些先進方法融合在一起，共同推進企業(yè)進步，但是，很 多導入 5S 的企業(yè)，在實施中遇到很多問題，最終實施效果不佳。事實上，企業(yè)推廣5S過程最重要的是心態(tài)和認識問題，因為 5S在概念上說起 來人人都覺得太容易了，但是企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)“一緊，二松，三垮臺，四重來” 現(xiàn)象，為何被認為很容易的事情， 在日本的制造業(yè)中創(chuàng)造了很大效益的基礎管理 方法會在中國企業(yè)里失效呢？從所有 5S 實施失敗的案例中，總可以找到兩個原 因：第一，不注重細節(jié)管理；第二，缺乏持之以恒的改善精神。而這些行為和精神缺失的背后是對 5S 的認識存在問題。所以必須予以澄清，并 從根本上解決問題。一、企業(yè)中存在的問

3、題1、對 5S 的誤解問起 5S 的推行目的，有些公司老板說是為了搞好環(huán)境，搞好衛(wèi)生；有的說是為 了提高工作效率， 東西好找。問起某些品質(zhì)管理的研究者， 也居然得出頗多答案， 說是為了規(guī)范行為、降低成本，提高心理素質(zhì)，創(chuàng)造好的工作環(huán)境。誠然，這些 是 5S 的效果之一，但都未涉及到 5S 作為企業(yè)管理基礎的根本意義。所以，有 必要澄清對 5S 的認識。2、企業(yè)中存在的執(zhí)行問題有很多企業(yè)熱衷于管理體系認證， 結(jié)果卻沒有什么實質(zhì)性的改變。 國內(nèi)許多實施 ISO 咨詢認證的企業(yè)，通過認證后并沒有感受多大的益處，相反，在一些企業(yè)中 一大堆低效的表格讓現(xiàn)場人員怨聲重重，甚至造假應付外部審核。事實上， I

4、SO 質(zhì)量管理體系是很值得國內(nèi)企業(yè)好好研究推行的。但是，由于基礎管理不到位， 科學方法欠缺，造成了推行不力。有很多企業(yè)，由于科學管理能力不足，在其質(zhì) 量提高計劃中，羅列了很多不能稱為措施的“措施”，例如：加強車間設備維護保養(yǎng)；繼續(xù)加強現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督和控制； 加大現(xiàn)場質(zhì)量檢測力度；嚴格控制原料分選與裝卸環(huán)節(jié)；盡量做到事前預防，事中控制；所以，亟待在企業(yè)推行科學的基礎管理工作。而 5S 就是一套科學有效的基礎管理工具。以下兩個事例中，更可以深刻地體會到 5S 的作用：例一：如果你安排某人的工作是每天數(shù)螺絲， 并且你交代的是采用一個一個地數(shù) 的話，一天 8 小時如果不出錯那恐怕是個奇跡了。 而做一個簡

5、單的道具， 道具中 有 100 個小孔，抓一把螺絲往上面一放，輕輕一搖， 100 個小孔中各落下一個 小螺絲，再將道具一傾斜，多余的螺絲全部滑下，剩下的就是 100 個了，用此 方法數(shù)螺絲，效率是單個數(shù)的十余倍，又難得出錯。例二：對于螺絲松動， 導致振動加劇， 影響產(chǎn)品精度的現(xiàn)象， 一般的“對策” 是： 擰緊螺絲，要求部下今后特別注意螺絲是否松動。而有效的對策是：擰緊螺絲， 在螺絲與連接板上畫線，明確規(guī)定部下每天上班時檢查螺絲是否松動。以上兩例中的現(xiàn)象都是企業(yè)司空見慣的細節(jié)問題， 對之人們常常不以為然， 文中 提出的解決方法很簡單， 卻很有效。 為什么能夠發(fā)現(xiàn)這些方法呢？這就是善于觀 察和思考

6、的習慣使然。而養(yǎng)成這種習慣的方法莫過于5S。在5S的實施過程中，員工必須想盡辦法，如何利用目視管理、標準化、持續(xù)改善、消除浪費等方法和 思想來整理、 整頓、清掃自己的工作環(huán)境和操作工具， 這些思想同樣可以貫徹到 6 c等先進的管理方法中，通過5S就可以將之深深地根植在員工的思想中， 從而 為以后引入其它管理方法打下堅實基礎。引入 5S 對于改變企業(yè)管理者浮于表面 的工作作風也有很大的作用， 它能夠使企業(yè)領導深入現(xiàn)場， 關注細節(jié)， 發(fā)現(xiàn)影響 企業(yè)發(fā)展的、 具有戰(zhàn)略意義的細節(jié)問題， 從而制定出切實可行的解決辦法， 而不 再羅列那些不知所云的“措施”。所以， 5S 能夠使企業(yè)從外到內(nèi)、從上到下有 一

7、個徹底的改變，形成一種整體上追求卓越的精神。二、解決問題1、澄清對 5S 的認識日本管理大師安崗正篤說： “心態(tài)變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格 變，性格變則命運變。 ”所以心態(tài)決定命運。 很多企業(yè)在推行 5S 中，發(fā)生過“一 緊，二松，三垮臺，四重來”的現(xiàn)象，就是因為他們認為 5S 是一次全面大掃除， 是做給別人看的，心態(tài)就沒有擺正確，所以他們做 5S 自然是白費功夫了。究其 原因，是他們沒有認識到 5S 的思想本質(zhì)。5S 是以人的行為習慣為基礎，在持續(xù)改善原則下的現(xiàn)場管理模式，強調(diào)對企業(yè) 細節(jié)的重視和管理。在企業(yè)中導入 5S 管理，改變的不僅僅是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場， 更重要的它深深地影

8、響著企業(yè)文化的重塑。 5S 是企業(yè)管理的基礎。豐田社長渡邊捷昭這樣描述豐田管理： “盡管有那么多關于豐田模式的書籍， 降 低成本、看板生產(chǎn)、 共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容， 但豐田公司內(nèi)部并不是提 倡用數(shù)字和條條框框進行管理的。 ”作為世界制造企業(yè)的標桿， 豐田模式絕不僅 僅局限于幾個工具，其中滲透著支撐企業(yè)發(fā)展的關鍵思想標準化、消除浪 費、目視管理、持續(xù)改善等。而 5S 是豐田模式的基礎，這些關鍵思想自然貫穿 其中。所以， 5S 是一種理念，是形成企業(yè)追求卓越，構(gòu)建品質(zhì)文化的基礎。在5S的推行過程中，最重要的是前面的 2S（即整理、整頓），只有完全達到了 2S 標準后，才能依次漸進地做好 5

9、S，從此可以看出，5S本身也很強調(diào)基礎工作的重要性。實行 5S 最終要培養(yǎng)的是企業(yè)員工的自主意識，培養(yǎng)持之以恒的精神， 塑造的一種品質(zhì)文化。在5S做的很好的企業(yè)里，如果引入 6 c和TPM等管理方 法，就會很容易進一步推廣， 員工易于接受這些思想， 因為這些先進的管理方法 要貫徹很多已在員工心目中根深蒂固的思想或方法， 如消除浪費、 目視管理、 持 續(xù)改善等，公司就會形成一種永遠追求“盡善盡美”的氛圍。2 、 5S 實施中應堅持的關鍵環(huán)節(jié)推行 5S 要想徹底成功，讓 5S 為企業(yè)產(chǎn)生效益，就必須堅持以下兩點：（1）持續(xù)改善；持續(xù)改善主要表現(xiàn)在將 5S 制度化、標準化、習慣化，將 5S 作為企業(yè)

10、的平常狀 態(tài)永遠保持下去， 不僅僅是員工形成素養(yǎng)， 更重要的是納入企業(yè)根基中， 與企業(yè) 發(fā)展命運聯(lián)系起來，與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，形成制度，將好的做法標準化， 形成企業(yè)整體的管理習慣，人人都在貫徹 5S，都在使用其中滲透的各種管理方 法來規(guī)范自己的工作；還表現(xiàn)在將 5S 與其它改善企業(yè)管理和提升品質(zhì)的先進方 法融合在一起， 作為基礎性工作， 進一步發(fā)展， 并充分使用已被員工廣泛接受的 思想方法。（2）注重細節(jié)。老子說：天下難事，比作于易，天下大事，必作于細。做企業(yè)亦是如此，任何高質(zhì)量的產(chǎn)品都是從細節(jié)上積累起來的。 企業(yè)要做好5S，必須從習慣上認為的“一 點點”開始做起，必須重視細節(jié)，養(yǎng)成認真對

11、待工作中每一件“小事”的一絲不 茍的習慣。要做好 5S 不單單要關注細節(jié)，還要精確地根除細節(jié)問題。公司管理者在談到內(nèi)部管理時往往會大談制定多少規(guī)章制度，有什么工作流程， 工作手冊有多全面，但是他們往往忽視內(nèi)部管理的精髓，即管理細節(jié)的精確化。5S管理中強調(diào)的就是各個細節(jié)的精確化。例如，5S要求車間無塵化，對車間各 處，尤其是設備都有責任人標識，直到所有員工都形成清掃習慣。如果不做5S，等到灰塵積累到影響產(chǎn)品質(zhì)量， 或機器無法運轉(zhuǎn)時， 再去尋找責任人， 或突擊清 掃，結(jié)果則是要么找不到責任人，要么應付了事，事后依舊。 5S 的整頓中要求 要在 30 秒以內(nèi)找到所要的工具，這些都是細節(jié)的精確化，這種

12、明確的要求使員 工形成了追求“盡善盡美”的素養(yǎng)。只有企業(yè)做到了這些， 才能夠靈活應對各種突發(fā)事件， 才能夠認真對待對企業(yè)發(fā) 展具有戰(zhàn)略意義的細節(jié)問題， 才能夠?qū)⑺写胧┖退枷雽崒嵲谠诘刎瀼叵聛恚?才 能夠不斷地完善管理體系， 不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)， 決不會出現(xiàn)因為忽視細節(jié)而造成 的戰(zhàn)略失誤， 也決不會對待問題不了了之， 就不會出現(xiàn)空談思想而無實際行動的 現(xiàn)象。三案例分析案例一：沈陽松下蓄電池有限公司（簡稱SLMB）是松下集團唯一的中小型閥控式鉛酸蓄電 池生產(chǎn)基地，成立于 1994 年 10 月 18 日，由松下電器株式會社、松下電器中 國有限公司和東北蓄電池股份有限公司三家合資組成， SLMB 采

13、用日本松下公司 的生產(chǎn)技術及設備， 并配以先進的檢測系統(tǒng)， 生產(chǎn)具有國際先進水平的閥控式鉛 酸蓄電池。從1996 年7月第一條生產(chǎn)線組裝投產(chǎn)至今， SLMB 已迅速發(fā)展成為 擁有 6 條生產(chǎn)線， 1500 多名員工，年生產(chǎn)能力達 720 萬只（折合 41 萬 KVAh）, 年銷售額達 4200 多萬美元的高能量比閥控式蓄電池專業(yè)生產(chǎn)廠家。 公司擁有世 界先進水平的鉛帶生產(chǎn)線和目前中國唯一的正負極板拉網(wǎng)生產(chǎn)設備， 為世界各地 提供 30 多種規(guī)格的“ Panasonic" 品牌的中、小型閥控式鉛酸蓄電池。產(chǎn)品主要 應用于 UPS 電源、應急燈、電動工具、電動自行車以及金融、通訊系統(tǒng)等領

14、域， 銷往世界六大洲 50 多個國家和地區(qū)。沈陽松下在推行 5S 前，現(xiàn)場管理存在著明顯問題：車間里區(qū)域劃分不清，有用 的和無用的東西擺在了一起， 甚至占據(jù)了通道， 使操作工人的活動場所變得非常 狹小。環(huán)境臟亂，生產(chǎn)設備上積滿了灰塵，垃圾處處卻無人清掃。倉庫里各種物 品堆放在一起，帳、物、卡不符，而其中很多是長期不用的東西，導致新采購的 原材料和生產(chǎn)出的成品沒法入庫， 堆放在露天， 嚴重影響了產(chǎn)品的品質(zhì)， 特別是 一些化學制品，不適宜的貯存環(huán)境使安全問題顯得十分突出。面對這種亟待改善的現(xiàn)場管理情況，經(jīng)過公司高層的多次協(xié)商，最終決定于 2000年初開始在全公司范圍內(nèi)推行 5S。在公司中層干部會議

15、上，公司付總經(jīng)理鄧 巖松說：我們將推行 5S 作為一項長期的基礎性工作來做，希望通過這項活動的 開展，能夠使公司的面貌發(fā)生一次根本性的轉(zhuǎn)變， 車間生產(chǎn)能井井有條， 生產(chǎn)環(huán) 境能舒適、 安全，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期能得到有效的保證， 材料的浪費和機器的損 耗能大幅下降，我們的廣大員工能夠成為一群有修養(yǎng)有禮儀的人， 能夠積極主動、 充滿熱情地投入工作。此后針對公司上下各種反對 5S 的意見和看法，給予針對 性的解答，并對全體員工進行 5S 觀念的教育培訓，強調(diào) 5S 是所有管理工作的 基礎，是塑造公司品質(zhì)文化，培養(yǎng)個人良好習慣的養(yǎng)成教育，人人形成“先有高 品質(zhì)的人，再有高品質(zhì)的產(chǎn)品”的理念，并廣泛征集活

16、動口號、標語，向全體員 工致公開信等方式來宣傳 5S 思想和方法。在這樣良好的思想教育基礎上，逐步導入各項 5S 活動。通過在被認為 5S 推進 難度最大的極板車間進行的示范區(qū)活動，其取得的明顯效果打消了員工們對 5S 存在的疑慮，增加了對 5S 工作的信心；從第三者的角度出發(fā)，進行現(xiàn)場巡視和 定點拍照， 顯著的對比強化了員工的問題意識， 并及時對問題進行指導、 追蹤和 解決；通過開展“問題票”活動，依靠外部力量來尋找問題并督促解決問題，是 對員工自覺行動的很好的補充； 通過油漆作戰(zhàn)活動， 主要解決由于老化和年久失 修而造成的地面、墻面、門窗、天花、機器設備表面及其他物品的損毀現(xiàn)象，徹 底改變

17、生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌；在現(xiàn)場區(qū)域管理、物品管理、設備管理、生產(chǎn)控制、安 全管理等方面廣泛使用目視管理方法， 使一切問題皆清清楚楚的浮現(xiàn)出來； 另外， 還印制愉快的工廠生活禮儀與修養(yǎng)的小冊子，以推動最終員工良好素 養(yǎng)的形成。在實施一系列 5S 管理活動的同時，為了使之持續(xù)地改善下去，在以推進工作制 度為主，并培養(yǎng)員工參與的自覺性和發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力的指導思想下， 公司 制定了使 5S 標準化的作業(yè)文件 5S 管理標準，對地面、墻面、天花板、 物品、文件和設備及附屬機械都做了詳細的規(guī)定和要求，同時將 5S 檢查作為其 標準化的重要組成部分 所有的努力使 5S 活動取得了良好的管理成效。 生產(chǎn)現(xiàn)場一改過

18、去普遍存在的臟、 亂、差的面貌，車間明亮潔凈，設備操作規(guī)范和保養(yǎng)記錄完備而清晰，夾具、工 具標識明確、 擺放有序；產(chǎn)品品質(zhì)有了明顯提高， 蓄電池制程不良率有明顯的降 低，工程不良率從 2000 年的 0.680 下降到 2003 年的 0.160 ，對應的工程 不良與損耗也從 2000 年的 200 余萬元下降到 2003 年的 170.45 萬元；由于對 原材料和輔助材料及辦公用品等進行了徹底的清理， 科學地設定了安全庫存和最 大庫存， 最大限度地減少了資金和場地、 人員的占用， 生產(chǎn)成本也有了很大的下 降；由于建立了物品定位和標識制度， 減少了物品尋找和搬運的時間， 對重點設 備建立了日常

19、維護制度， 從而提高了生產(chǎn)效率， 使平均交貨期從原來的 3 個月提 前到一個半月左右；員工精神面貌和企業(yè)形象也自然得到了很大的改觀。案例二：江蘇雙登電源有限公司是江蘇雙登集團有限公司全資子公司成員之一， 位于江蘇 省泰州市雙登科工園內(nèi)， 年生產(chǎn)能力 80 萬 KWh 。公司創(chuàng)建于 1986 年，系國內(nèi) 最早從事研制、 開發(fā)和生產(chǎn)閥控密封鉛酸蓄電池的專業(yè)公司。 公司采用國際最先 進的蓄電池生產(chǎn)技術， 從美國、 德國、瑞士等國引進了蓄電池生產(chǎn)設備和檢測儀 器，建成了具有國際先進水平的蓄電池專用生產(chǎn)線，并在全國同行首家通過 IS O9001 質(zhì)量體系認證和 ISO14001 環(huán)境體系認證，建立完善的

20、檢測體系并通過 ISO10012 測量管理體系認證。公司于 2003 年初開始引入 5S 基礎管理方法，從建立推進組織到實施培訓、建 立制度都有條不紊地進行。員工的一句話， “企業(yè)又多了一層皮”道出了雙登的 5S 實施過程。雙登的 5S 沒有很好地與企業(yè)己有的 ISO9001 和 ISO4001 體系 進行有機的融合， 而是生硬地另建了一套系統(tǒng)， 從員工培訓到實施檢查， 完全游 離于企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之外。 久而久之， 員工不但漸漸對各種體系的要求感到 迷惑，而且對公司“紛繁復雜”的規(guī)定和制度產(chǎn)生了抵觸的情緒，于是不但 5S 沒有做好，就連原有的 ISO9001 等管理體系的有效性也受到了影響

21、。雙登正考 慮慢慢地弱化其“失敗”的 5S 管理。同樣的管理思想，同樣的管理方法，為什么有些企業(yè)能夠成功實施，取得成績， 而有些企業(yè)不但取不到應有的效果，反倒是勞民傷財，徒勞一場呢？從案例一中可以看到，沈陽松下的 5S 實施過程中，領導層的意識到位，對 5S 本質(zhì)的透徹認識使之能夠組建有力的管理團隊，并能夠?qū)?5S 作為企業(yè)的管理基 礎，與質(zhì)量體系聯(lián)結(jié)起來。 在這種正確意識的指導下， 在操作層面上做到了以下 兩個關鍵點：1、細節(jié)管理到位：從物品清理和工序布局，到車間空氣濕度的控制，從員工的 防塵工作服，到其舉止言行，從垃圾處理到灰塵土屑，從檢查巡視到員工自省， 對有關生產(chǎn)現(xiàn)場和人的所有細節(jié)，都無一遺漏地做了規(guī)范；2 、持續(xù)改善：將 5S 作為其他管理體系的基礎，把這些好的做法通過規(guī)范文件 保持下來， 形成不斷改進的標準體系， 不僅僅使個人形成每日自省的習慣， 最重 要的是在全公司形成不斷改進的文化氛圍；從案例二可以看到，雙登電源失敗的根源是對 5S 的認識不正確，僅僅將它看作 一種工具，沒有認識到 5S 的基礎性地位，更不會將之看作一種觀念了。