新興電視媒體業(yè)務流程重組的研究

1、新興電視媒體業(yè)務流程重組的研究遼寧電視臺 趙季偉提 要：自從全球經濟扁平化以來，新興電視媒體為追求多業(yè)務、多對象的服務總目標，通過普遍發(fā)生的業(yè)務流程重組，探索以工作流程改革引導下的通用技術平臺建設。本文從傳播學原理出發(fā)，結合模式化思維，研究新媒體多業(yè)務流程重組的概念、分類及其應用。關鍵詞：新媒體BPR 模式化價值鏈成長樹模型1990年，企業(yè)再造之父邁克爾·哈默（M.Hammer）在哈佛商業(yè)評論發(fā)表改造工作：不要自動化，而要推翻重來，再造企業(yè)的“管理革命的宣言”吹響了世界性業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）的號角。而今，BPR終于從企業(yè)

2、改革移植到媒體改革中。從“面向未來”為主題的全美廣播博覽會（2006NAB），到以新興電視媒體為主題的中國國際廣播電視信息網(wǎng)絡展覽會（CCBN2007）上，人們普遍注意到廣電行業(yè)已經開始廣泛涉足BPR的改革。當今的中國乃至全球的新興電視媒體技術支持廠家，正在按照美國紐約時報著名專欄作家托馬斯·弗里德曼教授在世界是平的中所預示的方向，沿著全球經濟平坦化的現(xiàn)實進階為過程作業(yè)扁平化。從1.0到2.0，再到3.0的全球化演進，世界正在被網(wǎng)絡所縮微，并不間斷地被拉平。趨向平坦化的全球，根本無法抗拒網(wǎng)絡現(xiàn)實對政治、社會、經濟和技術的沖擊。作為上層建筑的全球任何一種媒體，在設法跳出傳統(tǒng)媒體束縛的同

3、時，尋求內部的與外部的工作流程改革，進而發(fā)生大融合總趨勢下的一場全球化新媒體BPR。而新興電視媒體，從傳統(tǒng)電視媒體的業(yè)務流程轉向BPR的徹底改革，為電視媒體開創(chuàng)新概念、新技術與新業(yè)務。1 BPR新媒體的模式化求解資本主義進入70年代以來，全球經濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場轉向買方市場。進入80年代，以美國為代表的資本主義發(fā)達國家經濟陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入成本增加、效益降低的局面，產品競爭力與亞太國家相比呈現(xiàn)日趨下降的態(tài)勢。而美國企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷，從70到90年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理技術以及管理方法為BPR的橫空出世奠定了基礎。90年代初

4、應運而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思潮和需要，完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學術界在迷茫中尋求革新管理理念的迫切心理。短短3年間，BPR從概念誕生直達思想頂峰，幾乎形成1993年的一股美國旋風，并波及到日本、德國等發(fā)達工業(yè)化國家，于1995年達到應用的鼎盛時期。進入21世紀，美國企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展進一步驗證了BPR在經濟全球化中的重要作用。至此，BPR作為一種新型管理理念而風靡全球。BPR是以過程作業(yè)為中心，它通過擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡面向顧客、組織變通、員工授權以及恰當運用信息技術，達到適應快速變動的市場環(huán)境的目的。BPR的

5、主要原則之一就是使組織扁平化，通過適當授權,把決策點置于工作進行之中。它注重在工作過程中簡化信息傳遞過程，強調優(yōu)化企業(yè)綜合管理要素，因而，大大提高了工作效率。席卷全球的BPR旋風是在1998年波及視頻領域的電視媒體。當之無愧的視頻領軍人SONY率先在1998NAB上打出“Work Smart，Work Sony!”的橫幅，并以“改革工作流程”為口號，開始了媒體BPR的實質性運作。然而，當時的SONY只是依據(jù)BPR流程設計基本原則的ESIA（Eliminate、Simplify、Integrate、Automate），提出了“清除、簡化、整合、自動化”的“流程改革”措施。一方面當時的電視媒體還沒

6、能產生依托網(wǎng)絡“再造新型傳媒”的愿望和現(xiàn)實，另一方面“網(wǎng)絡的力量”也沒能達到當今完善和強大的程度。可是到了2006年， NAB告誡全球媒體：業(yè)務整合和流程改革已經成為全球廣播技術開發(fā)商的發(fā)展重點。而今，平坦化的全球又把傳統(tǒng)電視媒體推向新興產業(yè)，今非昔比的“成本、質量、服務、速度”為廣電再造傳媒、再造新型工作流程，直至再造多業(yè)務的視頻內容整合，產生了前所未有的巨大推動力。2006NAB的展臺和技術大趨勢表明，今天的媒體業(yè)務流程重組，已經突破了電視臺某個孤立系統(tǒng)的內部流程優(yōu)化（如新聞采編系統(tǒng)），深入到當今媒體所有的業(yè)務領域，并在新興電視媒體的全系統(tǒng)間開展了一場業(yè)務重組的根本性變革，目標是以最高的效

7、率、最快的節(jié)奏、最簡的結構實現(xiàn)新媒體的利益最大化，從而將邁克爾·哈默先生“再造企業(yè)”的藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。在日新月異的IT技術的推動下，隨著新興電視媒體的出現(xiàn)，一方面?zhèn)鬏敺绞胶托诺蕾Y源被數(shù)字化以后，不斷地被再開發(fā)與再利用，產生了難以預料的多種業(yè)務發(fā)展空間；另一方面“網(wǎng)絡的力量”導致“融合現(xiàn)象”的普遍出現(xiàn)，融合的對象不僅局限于物理網(wǎng)絡，還向網(wǎng)絡邏輯的業(yè)務、技術和產業(yè)的多方向、多層次上拓展，導致開放性與多樣性并存成為新媒體業(yè)務的基本特征。從新興電視媒體的視覺上看，以廣播級電視和多媒體電視分為兩大類，出現(xiàn)付費數(shù)字電視、地面數(shù)字電視、衛(wèi)星直播電視、高清電視、IP電視、交互電視等等電視業(yè)務，以及網(wǎng)絡

8、電視、交互電視、手機電視和MP3、MP4、動態(tài)信息服務等等多媒體業(yè)務，而且，更多的不可預知的未來新媒體業(yè)務還將陸續(xù)面世。面對傳統(tǒng)媒體不可比擬、且在不斷增加的眾多新媒體業(yè)務，是采取“一對一”還是“一對多”，或是“多對一”的思維模式建立業(yè)務支撐平臺，必然成為新媒體多業(yè)務流程重組的開篇。以什么樣的業(yè)務模式對待重組的業(yè)務流程？成為新興電視媒體融合電視媒體與網(wǎng)絡媒體的最為明顯示的技術特征，并在融合的大趨勢下，出現(xiàn)了新興電視媒體的多業(yè)務綜合服務模式。從傳輸方式上看，既有有線方式，也有無線方式；從傳輸標準上看，既有廣播協(xié)議，也有IP協(xié)議；從業(yè)務模式上看，既有廣播模式（單向），也有交互模式（雙向）；從服務性質

9、上看，既有SP，也有CP，還有P2P；但無論怎樣，它們都將成為一個端到端的面向對象服務系統(tǒng)。以模式化思維去理解新媒體的業(yè)務多樣化與多元化，它被歸納成為3種基本業(yè)務模式：“一對一”（One-to-One，O2O）模式當一種新業(yè)務出現(xiàn)以后，針對業(yè)務功能的需求，建立一一對應的技術支持方案，以“就事論事”的思維方式實現(xiàn)業(yè)務應用。這種模式的好處是直接面向業(yè)務，在應用層面上的服務可以做到盡善盡美。但它的缺點十分突出，不僅后臺實力不足，即便是對應單一業(yè)務，仍然存在業(yè)務發(fā)展問題，必將逐步表現(xiàn)出發(fā)展中的兼容性后繼乏力，而且，隨著業(yè)務的不斷增加，已經運營的業(yè)務模式不一定是最可行、最高效的商業(yè)模式。那么，新業(yè)務做不

10、做？只要做，越來越多的業(yè)務將使系統(tǒng)越來越復雜，越來越不可調控。特別是側重前端的業(yè)務，往往局限于某種單一的封閉網(wǎng)絡，倘若以此為基礎“再工程”為統(tǒng)一的業(yè)務平臺，已經完全背離了建設初衷，不僅談不上工程的繼承性，而且只能損耗更多的投資保護。“一對多”（One-to-All，O2A）模式它以一種通用的開放平臺，優(yōu)先構建數(shù)字媒體中心（Digital Media Center，DMC），以一個DMC去實現(xiàn)“舉一反三”的業(yè)務應用。即使出現(xiàn)再多的新業(yè)務，DMC的技術體系也不變。它能在業(yè)務類型不斷增加的需求下，經在線調整配送機制和分發(fā)地址，迅速在DMC統(tǒng)一平臺上運營新業(yè)務。這是因為DMC被設計成為一個能夠在線平滑

11、擴充的投資保全架構，當任何一種新業(yè)務的出現(xiàn)時，它都能輕松自如地成長為所需業(yè)務的服務體系。這種模式的缺點是初期投入較大，但只要設計合理，側重基礎架構，建成“成長樹”體系架構，就能以不變應萬變，最終的結果還是要比O2O模式節(jié)省成倍的投資?！岸鄬σ弧保ˋll-to-One，A2O）模式它是經過邏輯抽象，將O2O模式反向延伸到眾多O2O的終點，對多功能、多任務、多事件的資源目標達到連續(xù)可控性，一并整合為一個業(yè)務、一個對象、一個用戶的綜合服務。例如，無論是“一對一”，還是“一對多”模式，要達到現(xiàn)代媒體管理的信息化與自動化，必然在復雜的業(yè)務管理中遇到管理數(shù)據(jù)的處理問題，而且隨著業(yè)務量的增加和業(yè)務種類的擴展

12、，這種數(shù)據(jù)處理還將出現(xiàn)越來越復雜的趨勢。因此，對業(yè)務邏輯的推演全然表現(xiàn)在對管理數(shù)據(jù)的處理上，將服務目標和過程管理多層次復雜問題歸納為數(shù)據(jù)處理的邏輯關系，進而建立對一個業(yè)務、一個對象或一個用戶的不同質量等級、業(yè)務等級和服務等級的“多對一”服務。A2O模式的目標是將復雜的問題簡單化，既簡化了結構，又提高了效率，而且，歸納推演得愈清晰，結果就愈簡明，系統(tǒng)也愈簡單。值得注意的是，無論上述3種模式中任意一種，在傳統(tǒng)電視媒體業(yè)務流程都不能適應扁平化的開放體系，因為傳統(tǒng)電視媒體的流程管理沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，必須進行徹底改革。所以，新媒體模式化求解的演繹被提到BPR的研究日程上來。是技術平臺的建設是隨著功能走，還

13、是隨著效益走；是業(yè)務流程隨著業(yè)務走，還是隨著管理走；歸結到底是業(yè)務流程重組取決于業(yè)務體系還是管理體系，或是在效益目標引導下二者共存的優(yōu)化問題。圖1 數(shù)字媒體中心內容配送平臺示意圖遼寧新媒體多業(yè)務綜合服務平臺的實踐證明，在模式化的邏輯推演中，運用O2A模式是一個明智的選擇。通過建立一個新媒體內容傳送帶（Content Delivery Conveyer Belt，CDCB）支持下的、數(shù)字媒體中心統(tǒng)一管理的內容配送平臺（參見圖1），簡化信息源到受眾之間的內容傳送路徑，形成多樣化的按需配送體系。如圖1所示，倘若能夠將已知的業(yè)務模式（包括未來業(yè)務）抽象為一致性的流程管理系統(tǒng)，并進一步在統(tǒng)一運營機制的前

14、提下，提高對內容的服務質量，就需以面向對象為原則，將DMC直接推向客戶端；通過創(chuàng)建對媒體內部用戶和對不同受眾群體的內容分群配送，并將內容的服務代理推送到不同業(yè)務群組的客戶端，不僅大為提高信息分發(fā)的效率，而且有效地降低了運營成本。從而實現(xiàn)為終端用戶提供選擇服務的更多機會，使市場對新媒體產品產生更大的關注力和更高的吸引力。2 新媒體價值鏈特征BPR的理論核心是將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個達到閉合的價值鏈（Value Chain），其基點是建立在價值鏈基礎上的過程作業(yè)扁平化。事實的競爭并不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有

15、可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。正因為如此，BPR才被邁克爾·哈默先生捧為“恢復美國競爭力的惟一途徑”。因此，有必要對新媒體的價值鏈進行分析。新媒體價值鏈與傳統(tǒng)媒體不盡相同，這是因為信息經濟和知識經濟造成信息價值的時代變遷。在傳統(tǒng)媒體的經營活動中，媒體賴以自然生息的是內容附加值廣告。它的信息價值不是內容自身的直接體現(xiàn)，而是通過當時廣告的價值間接體現(xiàn)的。這樣一來，電視內容的信息價值被遷徙到廣告價值上，再由廣告價值遷徙到引導消費的其它商品價值上。但是，在每一次價值遷徙的過程中，都將造成巨大的傳遞損耗和價值分流。雖然這種價值轉移的傳遞損耗，直接顯現(xiàn)為公益事業(yè)的運行成本，但是同時構成了內容價值

16、的貶值，從而背離了信息經濟和知識經濟的普遍規(guī)律。而新媒體則還原了內容商品的價值本色，雖然“內容無價而廣告時段有價”的事實，還有可能在運行慣性的作用下被暫時延續(xù)，但是它的主流畢竟還原了內容信息的自身價值，并在內容和信息的消費中體現(xiàn)價值規(guī)律，在簡捷的價值鏈中提升新媒體的自身價值，從而產生傳統(tǒng)媒體不可替代的運營優(yōu)勢。這種優(yōu)勢的發(fā)揮，不僅需要現(xiàn)代企業(yè)的運營機制，更需要以高效、簡捷的快速流程，加速提升優(yōu)勢功能和管理體系的整體變革。圖2 新媒體與傳統(tǒng)媒體價值鏈對比圖2將新媒體與傳統(tǒng)電視媒體的價值鏈作以比較。從中可見，傳統(tǒng)電視媒體價值鏈要比新媒體價值鏈長2個環(huán)節(jié)，其中對媒體的現(xiàn)金流損耗和分流作用是顯而易見的

17、。更為重要的是：在簡捷的新媒體價值鏈中，從信息到內容的消費過程仍然存在傳統(tǒng)電視媒體所不具備的優(yōu)勢。一方面更多的介質加入了新媒體的傳播方式，不僅具有傳統(tǒng)的廣播式傳播，而且具有交互式的網(wǎng)絡傳播；另一方面新媒體引入了數(shù)據(jù)可視化的數(shù)字技術，通過數(shù)字新技術激活信息發(fā)散和收斂的普遍運動，加速了內容商品的傳播和增值，從而使新媒體價值鏈更為粗壯，更為自然，更為直達。全球知名咨詢機構（Deloitte）2006年8月有一份題為21世紀的電視網(wǎng)：在細化市場中的主群體的調查報告，指出全球廣播電視業(yè)正經歷一場根本性的、無法逆轉的變革，傳統(tǒng)電視網(wǎng)面臨生存危機，必須在革新與淘汰之間做出抉擇。那種“免費節(jié)目+插播廣告”的傳

18、統(tǒng)電視贏利模式遭遇嚴峻挑戰(zhàn)，并可能成為歷史。這種變革來自于消費者尋求跨越各種傳輸介質、渠道、設備和交互平臺上的信息內容，他們的爆炸式需求、全新格式和技術平臺廣泛支持了各種各樣的創(chuàng)新產品和服務。導致消費者對新媒體內容的需求迅速增長，比如DVD的收入就比8年前增加了15倍，而IPTV的新媒體收入同樣具有進一步增長的巨大潛力，還有第三屏手機上的內容消費，更為全球所普遍看好。即使在細化市場已經發(fā)展了多年的發(fā)達國家，內容消費者也將被進一步細分為更小的群體，導致傳統(tǒng)電視不再吸引廣大觀眾，從而無法向廣告客戶收取理想中的費用。于是，傳統(tǒng)電視的贏利模式面臨被徹底顛覆的可能。然而，這種變革為新媒體所帶來不容忽視的

19、商業(yè)機遇，促使傳統(tǒng)電視正在發(fā)生向全方位、高適應性和以消費者為導向的新型商業(yè)模式演變。這樣一來，雙管齊下的局面造成各種各樣的創(chuàng)新媒體產品和服務接踵問世。這不僅需要現(xiàn)代企業(yè)的媒體運營機制，更需要以高效、簡捷的快速流程，加速優(yōu)勢功能與機制的提升。于是，如何構建新媒體內部的技術平臺，以及如何發(fā)展成為由內部至外部的整體一致的管理與協(xié)調，成為新媒體不可跨越的流程重組必經之路。3 重組的新媒體業(yè)務流程BPR的基本理論是實現(xiàn)創(chuàng)新的合作共贏，它是針對現(xiàn)代管理理論過分強調競爭的這一缺陷而提出的。目的在于通過創(chuàng)新，達到企業(yè)與供應商、用戶甚至競爭對手建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，并通過相互交流和學習，最終實現(xiàn)“創(chuàng)新（包括制

20、度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、知識創(chuàng)新等）雙贏”的目的。BPR針對企業(yè)業(yè)務流程（Business Process）的重建，把相互關聯(lián)的現(xiàn)代企業(yè)活動組成為顧客創(chuàng)造更高價值的高效方式，使企業(yè)能夠最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。徹底改革為新型企業(yè)現(xiàn)代化管理扁平化、開放式的管理模式。BPR主要包括兩項內容：內部重組與外部重組。內部重組包括企業(yè)內部各職能部門的內部流程和跨內部間部門的流程重組兩種方式；外部重組是指兩個以上企業(yè)之間產業(yè)供應鏈上的業(yè)務重組。對照媒體，無論內部流程還是外部流程，新媒體與傳統(tǒng)媒體都不盡相同。由此可見，新媒

21、體業(yè)務流程只能重組，無以繼承。這意味著新媒體將徹底揚棄傳統(tǒng)電視媒體的工作流程。根據(jù)新媒體的業(yè)務需要，重組的業(yè)務流程詳見圖3。新的業(yè)務流程是由五大環(huán)流相互關聯(lián)，共同組合成為“五環(huán)流程”，即“決策環(huán)、生產環(huán)、經營環(huán)、配送環(huán)、分發(fā)環(huán)”的一致運行，確?！耙庾R流、工作流、現(xiàn)金流、資本流、物流”的完全閉合，以支撐和實現(xiàn)新媒體內部的與外部的高效率經營活動。圖3 新媒體業(yè)務流程重組示意圖5.1 決策環(huán)決策環(huán)強調閉合意識流。它由決策者和管理中心、結算中心、配送中心共同組成，并在輔助決策信息系統(tǒng)的參與下，通過自上而下又自下而上的一致性，統(tǒng)一經營意志，形成新媒體的目標運營指令集，以指揮、調度、整合和激活媒體資產，優(yōu)

22、化配置媒體資源，構建可生成、可執(zhí)行、可反饋的新媒體意識流。它不僅表達了在CEO（首席執(zhí)行官）之下，由CFO（首席財務官）、CTO（首席技術官）、CIO（首席信息官）組成高層“三駕馬車”的決策意識流，也表達了通過各個執(zhí)行中心的管理機制，保障決策運行機制的整體意識流。只有這樣，新媒體的意識流才能閉合。5.2 生產環(huán)生產環(huán)強調閉合工作流。它由管理中心協(xié)調配送中心，在廣域采集和內容物料采購的輔助下，建立加工生產流水線；同時，輔助協(xié)調內部資源，包括人力資源、設備資源、工時與工序協(xié)調、配置重組等資源優(yōu)化措施。生產環(huán)上的非線性編輯網(wǎng)絡是它的初級形態(tài)，對此已經非常成熟的傳統(tǒng)媒體節(jié)目生產的技術基礎之上，擴建符合

23、新媒體特征的廣域信息采集和自動化生產的服務系統(tǒng)。同時輔以管理中心的資源管理體系，它側重建立新媒體節(jié)目內容的低成本、高效率的生產方式，以工作流關聯(lián)流水線，以工作流驅動自動化的采集和轉碼、轉制、轉型、打包等新媒體必備的生產服務，構成生產線的網(wǎng)絡化和標準化、服務體系的自動化和系列化。5.3 經營環(huán)經營環(huán)強調閉合現(xiàn)金流。它由結算中心、服務客戶端、市場信息反饋和調查統(tǒng)計服務所組成。它是通過構建客戶資源管理（Customer Asset Management，CAM）體系，保障市場營銷和市場信息的反饋，以維系新媒體業(yè)務正常運營的現(xiàn)金流。CAM是指客戶關系管理系統(tǒng)（Customer Relationship

24、 Management，CRM）的管理策略（The CRM Strategy），它以先進的管理思想和技術手段構建綜合業(yè)務運營支撐平臺（Business Support System and Operation Support System，BOSS），通過銷售策略、市場營銷、客戶服務以及技術支持，實現(xiàn)決策、計劃和調控媒體經營活動的輔助決策系統(tǒng)和集成信息系統(tǒng)。一方面引導產品的銷售，以結算體系來保證現(xiàn)金流；另一方面輔助高層決策，以市場綜合信息調整經營策略。結算中心是環(huán)流的統(tǒng)領，它在緊密溝通客戶與服務終端的同時，以技術保障形態(tài)精確統(tǒng)計市場信息，歸納和預測未來的市場趨勢，對決策高層提供輔助決策信息。5

25、.4 配送環(huán)配送環(huán)強調閉合資本流。它由配送中心和在資產庫支持下的采購、入庫、出庫所組成，以保證媒體資產管理的資本流正常流動。配送中心是由物流配送中心（Logistics Distribution Center，LDC）的概念在媒體中的進一步延伸，依據(jù)“不流動的資產是不良資產”的基本原則，以內容配送中心（Content Distribution Center，CDC）構建內容物料的配送體系。它的配送功能是在構建媒體資產庫的管理時，就以管理目標不在于“倉儲”，而在于保障“物流”為資本的基本流動形態(tài)，通過利用信息發(fā)散性，將來自廣域信息采集和制作，以及采購的內容物料入庫，又依據(jù)服務需求按需配送出庫，實

26、現(xiàn)內容資產的源流動。以內容為實物的“入庫”與“出庫”配送，以及在內容傳送帶（CDCB）的支持下，現(xiàn)實直達桌面的面向對象服務。5.5分發(fā)環(huán)分發(fā)環(huán)強調閉合物流。它在CDC的支持下，通過建立配送與分發(fā)一致的CDCB面向服務對象的出庫保障體系，以CDCB對新媒體發(fā)布平臺、對服務客戶的內容配送，實現(xiàn)依據(jù)C2B（Customer to Business，消費者對企業(yè)）與O2O（Object to Object，對象到對象）的服務需求歸納，以各種不同的CDCB傳送帶類型構成內容物流的分層配送和分群配送，進而保障媒體資產流更為流暢的內容管理體系。在資本流的支持下，當建立了CDCB媒體物流的資本流通管道以后，新

27、媒體資產庫得以加速資本流動，從流通中實現(xiàn)媒體資產的快速增值；當新業(yè)務出現(xiàn)時，只需加強管道疏導和維護來對應新的目標管道，既不必重復建設，還能使固定資產衍生出新資產。在上述 “五環(huán)流程”結構中，決策環(huán)、生產環(huán)、經營環(huán)位居高層，而決策層當屬最高層；配送環(huán)與分發(fā)環(huán)位居底層，二者共同構成流程重組的基礎結構層。倘若沒有底層對上層的加速運動，也不可能形成上層的高效運行。這不僅因為交互式的配送與分發(fā)體系是新媒體DMC的構建特征，只有配送與分發(fā)體系的存在才有組成DMC的必要性，而且因為“五環(huán)流程”的底層是構建上層的基礎資源，只有底層環(huán)流閉合才能達到閉合上層環(huán)流，從而獲得高效的贏利目標。由此可見， “五環(huán)流程”結

28、構可看成2個支路，一是管理支路，二是實體支路。實體支路就是以內容為實物的CDCB所支撐的配送環(huán)與分發(fā)環(huán)，它以5種典型應用為主，實現(xiàn)新媒體多業(yè)務綜合服務平臺的內容配送體系。而管理支路就是通過數(shù)據(jù)、信令、指令等方面的信息，與DMC形成整體一致的統(tǒng)一管理系統(tǒng)，最終構成新型現(xiàn)代化的管理平臺開放式、扁平化的管理模式。因而，管理支路是新媒體技術平臺的核心。4 成長樹結構模型盡管BPR是對傳統(tǒng)電視媒體的一種流程揚棄，但是繼承策略仍然有所奏效。然而，這種繼承策略并不是指對傳統(tǒng)流程的繼承，而是對新光媒體新型業(yè)務流程的繼承，即指“工程再造”中的繼承性。既然需要實現(xiàn)數(shù)字媒體中心內容配送平臺的系統(tǒng)功能，既保證對所有服務對象可靠地配送內容物料，又要保證項目投資的利益最大化，則需要以最小的投資獲得最大的效益。此刻的繼承策略則是必不可少的一項投資保護措施，通過對設備投資的繼承性保護，使其沿著預定的規(guī)模和長勢，逐步在“再工程”中成長為既定目標。因此，在保障ERP的實施過程中，與其配套的技術平臺在它的系統(tǒng)設計之初，就需制訂相應的保障措施和實施策略，通過