精編中層管理精細(xì)化管理的方法

1、隨心編輯，值得下期有！YOUR COMPANY NAME IS HERELOGO專業(yè)I專注I精心I卓越beikezhang【中層管理】精細(xì)化管理的方法x xxx年X x月xx日an y's n a me an d co nten t v ?精細(xì)化管理的方法x xxxxx x x 集團(tuán)企業(yè)有限公司 ?Ple ase enter your comp學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 學(xué)會(huì)%即管理； T悵結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理的原理;精細(xì)化管理的方法 掌握分層管理的方法； 了解數(shù)字化推移管理。一、面向市場(chǎng)抓內(nèi)部改善1 .使內(nèi)部管理服務(wù)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

2、的提升。企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所 以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場(chǎng)抓安全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上。圍繞兩個(gè)目標(biāo)通過(guò)提高企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開(kāi)，一是客戶的要求，一是投資方的要求。美國(guó)企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB,其中VOC是指客戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老板對(duì)投資回報(bào)的期望、對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的要求。獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部精細(xì)化管理的運(yùn)作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成主要包括三個(gè)因素：第一，采取作業(yè)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求；第二，采

3、取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系；第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。2 .將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境分析制定的企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè) 中長(zhǎng)期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會(huì)體現(xiàn)在很多具體指標(biāo)上。目標(biāo)管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會(huì)建立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。如果選擇沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)，目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用就會(huì)非常有限。企業(yè)的目標(biāo)管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。自上而下的分解根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)再往下分解就會(huì)得到部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

4、（簡(jiǎn)稱KPI）。為了部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，再繼續(xù)往下分解，就會(huì)得到班組、個(gè)人的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系通 過(guò)自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)把外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。自下而上的支撐企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個(gè)下級(jí)單位根據(jù)上一級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過(guò)程。通過(guò)自下而上的支撐，使各級(jí)目標(biāo)一致化，變壓力為動(dòng)力。在實(shí)際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個(gè)外部壓力主要包括四個(gè)步驟：第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；第二，企業(yè)將壓力向下分解，

5、看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個(gè)部門(mén)生產(chǎn)的，要在哪些部門(mén)找原因；第三，追查到生產(chǎn)工序；第四，生產(chǎn)工序再針對(duì)要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對(duì)上的支撐性的目標(biāo)指標(biāo)。3 .關(guān)注市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)關(guān)注市場(chǎng)，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國(guó)內(nèi)的。具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場(chǎng)的如下內(nèi)容 ：第一，所在行業(yè)的全球市場(chǎng)狀況；第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場(chǎng)狀況；第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)；第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置 ；第五，本企業(yè)的目標(biāo)客戶；第六，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況?！景咐渴袌?chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向某企業(yè)在2 0 0 6年的環(huán)境分析中認(rèn)為：第一，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì) 2 0 06年國(guó)內(nèi)銷售將達(dá)到 2300萬(wàn)臺(tái)，出

6、口將達(dá)到1 9 0 0萬(wàn)臺(tái)，其 中，國(guó)內(nèi)銷售：2003年市場(chǎng)需求激增，2 008年奧運(yùn)會(huì)前持續(xù)增長(zhǎng)；出口銷售：2 0 03年快速增長(zhǎng)，200 4年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長(zhǎng)。第二，通過(guò)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)中國(guó)產(chǎn)品出口的市場(chǎng)主要以北美、歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點(diǎn)。通過(guò)分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過(guò)程中技術(shù)壁壘在提高。第三，對(duì)所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品從20 0 2年到2 006年的發(fā)展趨勢(shì)是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和W 三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長(zhǎng)。這些信息和分析，對(duì)企業(yè)會(huì)有指引作用

7、，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和對(duì)若干個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展 趨勢(shì)以及構(gòu)成的分析。從這個(gè)分析來(lái)看，各個(gè)同行在中國(guó)加速擴(kuò)展，特別是 BCD三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)環(huán)保 消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口 ，各個(gè)公司在加速中等規(guī)卞II生產(chǎn)基地的整合 ，特別是DEH三個(gè)公司。通過(guò)這樣 的分析以后，就找準(zhǔn)了 2 0 0 6年的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)主要是三大方面：第一，加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二，加大降低成本的力度，特別是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行為已成為顯著特點(diǎn)，需要利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)加大降低成本的力度；第三，運(yùn)用價(jià)值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問(wèn)題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點(diǎn)是不一樣的

8、，就應(yīng)采取不同的管理策略。從案例可見(jiàn)，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動(dòng)態(tài)、發(fā)展的趨勢(shì)、國(guó)際市場(chǎng)的趨勢(shì)、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方針、管理重點(diǎn)就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對(duì)稱。4 .了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品企業(yè)除了了解市場(chǎng)趨勢(shì)，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識(shí)和客戶意識(shí)，才能做出好產(chǎn)品。了解產(chǎn)品了解產(chǎn)品將提高員工的知識(shí)含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí)的重要途徑。概括來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)

9、及其作用；第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問(wèn)題及其對(duì)最終產(chǎn)品（客戶）的影響。了解客戶企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對(duì)產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識(shí)深處將自己的工作與客戶 的需求結(jié)合起來(lái)。了解客戶要做到五個(gè)方面：第一，主要客戶概況；第二，客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；第三，客戶對(duì)本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評(píng)價(jià) ；第四，本企業(yè)在客戶采購(gòu)中的位置；第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問(wèn)題及其對(duì)客戶的影響。把握顧客-產(chǎn)品盈利性想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性 ，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給公司帶來(lái)利潤(rùn)的客戶。公司不僅希望得到對(duì)公司滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財(cái)務(wù)手段對(duì)客戶是否有利可圖進(jìn)行評(píng)估，避免企業(yè)過(guò)于迷戀客戶，長(zhǎng)期獲利就成

10、為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。圖1 把握顧客-產(chǎn)品盈利性衡量企業(yè)對(duì)客戶的貢獻(xiàn)度企業(yè)對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。用公式表示為：客戶利益;產(chǎn)品與服務(wù)特性十形象（品牌）+關(guān)系從公式可見(jiàn)，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、專業(yè)顧問(wèn)、熱情周到。5 . 了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念企業(yè)對(duì)客戶的貢獻(xiàn)越高，客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會(huì)有保障，才會(huì)建立內(nèi)部客戶的基本意識(shí)。對(duì)

11、企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立內(nèi)部客戶觀念時(shí)要做到以下方面：第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；第二，了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；第三，了解前后工段、工序的關(guān)系 ；第四，了解工序質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量的關(guān)系；第五，了解工序質(zhì)量對(duì)后續(xù)工序的影響；第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。6 .理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)各部門(mén)的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來(lái)，要站在企業(yè)的高度關(guān)注整體目標(biāo)。企業(yè)干部要成為有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和客戶意識(shí)的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部門(mén)的工作同企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、連接起來(lái)，將局部與整體聯(lián)系起來(lái)，同時(shí)明確部門(mén)的工作要求 ，從而將著力點(diǎn)放到最有效的位置 上?！景咐渴袌?chǎng)分析與經(jīng)營(yíng)方向圖2所

12、示的是該企業(yè)滿負(fù)荷生產(chǎn)能力。圖2滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析以后，企業(yè)提出2 0 06年度的三大策略，其中，對(duì)于制造管理來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是提高生 產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。通過(guò)對(duì)三大策略的分析，對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以 大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來(lái)提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來(lái)生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此 在新的一年里，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)是提高大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型的生產(chǎn)能力，與市場(chǎng)的需求相吻合。另一方 面，就是要降低成本。因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長(zhǎng),，要全面開(kāi)展降低成其價(jià)格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決

13、定 本的活動(dòng)?；?004年的結(jié)果和2 005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定20 0 6年的成本目標(biāo)是使成本呈現(xiàn)一步 步降低趨勢(shì)。圖3所示的是2 00 6度降成本活動(dòng)總覽。圖3 20 0 6年度降成本活動(dòng)總覽隨后，企業(yè)在每一個(gè)方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來(lái)，作為各個(gè)部門(mén)的工作重點(diǎn)，即把市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)化成對(duì)各個(gè)事業(yè)部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求。圖4200 6年度降低材料成本的主要對(duì)策企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來(lái)考慮降成本的途徑，利用國(guó)際化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來(lái)降低國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個(gè)方向。7 .高處著眼，細(xì)處著手通過(guò)分析市場(chǎng)、客戶分析來(lái)關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細(xì)處著手。具體來(lái)說(shuō)，

14、應(yīng)該做到以下四個(gè)方面：第一，了解本企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、滿足客戶需求的經(jīng)營(yíng)方向；第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；第四，理解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)本部門(mén)、本崗位的工作要求。圖5外部環(huán)境分析從圖5可見(jiàn)，從外部環(huán)境來(lái)看，客戶需求持續(xù)增長(zhǎng)，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)在加劇。圖6內(nèi)部環(huán)境分析從圖6可見(jiàn)，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格在一年半的時(shí)間里下降了40%,同時(shí)增加了產(chǎn)品的系列。因?yàn)槭袌?chǎng)需求在增長(zhǎng)，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確了各個(gè)部門(mén)的努力方向。8 .系統(tǒng)選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)企業(yè)要選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)來(lái)對(duì)

15、內(nèi)部進(jìn)行考核。要將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)有競(jìng)爭(zhēng)力 ，就要把競(jìng)爭(zhēng)性的要求傳遞給內(nèi)部。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的類型。 生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)包括：質(zhì)量 Q、成本C、交貨期D、安全S、柔性F。通常會(huì)做到 企業(yè)衡量什么，就得到什么。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的作用。指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇要系統(tǒng)、全面。企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定企業(yè)的資源配置 ，也決定部門(mén)和班組、個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)，對(duì)目標(biāo)分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引 作用。生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)的要求。目標(biāo)應(yīng)橫向比較有優(yōu)勢(shì)，縱向比較有進(jìn)步。所謂橫向有優(yōu)勢(shì)，就是跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和兄弟公司比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)?nèi)?duì)比，縱向比較還應(yīng)該注重穩(wěn)定性。簡(jiǎn)而言

16、之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢(shì)、縱向有進(jìn)步，選擇有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)和目標(biāo)來(lái)作為內(nèi)部管理的要求。運(yùn)用權(quán)重進(jìn)行資源分配在制定工作計(jì)劃的過(guò)程中，要善于運(yùn)用權(quán)重，來(lái)進(jìn)行資源分配的引導(dǎo)。區(qū)分權(quán)重指標(biāo)的作用。權(quán)重是指標(biāo)的相對(duì)重要度。重要度高的指標(biāo)，權(quán)重高；重要度低的指標(biāo)，權(quán)重相應(yīng)低。在相同達(dá)成度的情況下 ，權(quán)重高的指標(biāo)給被考核人帶來(lái)的U益高；權(quán)重越低的指標(biāo)，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來(lái)的得分低。就引導(dǎo)企業(yè)的各級(jí)干部將管理的重點(diǎn)、資源的重點(diǎn)分配在對(duì)公司最重要的項(xiàng) 目上面。在權(quán)重運(yùn)用的過(guò)程中，又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。權(quán)重的設(shè)計(jì)。 通過(guò)權(quán)重的設(shè)計(jì)，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，

17、又要避免在某些目標(biāo)上 成果過(guò)多。漢威實(shí)業(yè)年度活動(dòng)計(jì)劃某企業(yè)2 0 0 8年的目標(biāo)是一個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)。把這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來(lái)，得到了 2 0 0 5 年度的目標(biāo)。它的指標(biāo)的選擇有五大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008年中期目標(biāo)分解到 2 0 07、200 6和20 0 5年，來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖7所示的是漢威實(shí)業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化。，按照公圖7漢威實(shí)業(yè)制造競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)化戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)司的大方向、大方針開(kāi)展活動(dòng)。企業(yè) 2005年度的活動(dòng)計(jì)劃是基于對(duì) 20 0 4年業(yè)績(jī)的反省和總結(jié)。 圖8所示白是2 0 0 4年活動(dòng)業(yè)績(jī)。圖82 0 04年活動(dòng)

18、業(yè)績(jī)一覽經(jīng)過(guò)20 0 4年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的檢查、不良率的控制等業(yè)績(jī)較好，但是這一年也有不足白地方：用戶不良，安全目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，沒(méi)有取得突破性的進(jìn)展。圖9所示白是20 0 5年各項(xiàng)活動(dòng)目標(biāo)。圖9 2 005年各項(xiàng)活動(dòng)目標(biāo)為此，公司制定了 200 5年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目標(biāo)。這些考核目標(biāo)充分考慮了客戶的要求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，企業(yè)如果能夠超越客戶的期望，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，就能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。某企業(yè)的周考核表某企業(yè)在班組業(yè)績(jī)管理中選擇了4大類、13項(xiàng)指標(biāo)來(lái)對(duì)班長(zhǎng)進(jìn)行考核。每一個(gè)指標(biāo)都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標(biāo)

19、。企業(yè)每一周對(duì)大家進(jìn)行一次考核和評(píng)價(jià)。 圖1 0所示的是零牌集團(tuán)南方公司總裝班周考核表。二、結(jié)構(gòu)化績(jī)效管理1 .產(chǎn)品構(gòu)成結(jié)構(gòu)化分析企業(yè)通過(guò)賣產(chǎn)品獲得營(yíng)業(yè)收入，每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售數(shù)量乘以銷售價(jià)格，再匯總加和就是銷售額。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額，就要先將目標(biāo)銷售額轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)量，并分解到每個(gè)系列產(chǎn)品的銷售量。有了銷售數(shù)量，首先會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)生產(chǎn)數(shù)量的要求，其次會(huì)將其轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)多少各系列的產(chǎn)品，每個(gè)系列產(chǎn)品下又會(huì)有若干型號(hào)，將總體的生產(chǎn)任務(wù)分解到每個(gè)型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)量，就形成了結(jié)構(gòu)化的方法。從而發(fā)現(xiàn)管理的重 點(diǎn)在哪里。對(duì)企業(yè)的年度利潤(rùn)進(jìn)行管理，也需要具體到每個(gè)系列、每個(gè)型號(hào)，因?yàn)槊總€(gè)型號(hào)的利潤(rùn)率都是不一樣的。

20、2 .能力要求結(jié)構(gòu)化分析在企業(yè)中，一系列產(chǎn)品能否按時(shí)生產(chǎn)完成，被稱為GIT目標(biāo)，即準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制交貨，能否達(dá)到利潤(rùn)率指標(biāo)，最終是否能夠滿足年度盈利的目標(biāo)，這時(shí)就變成了對(duì)能力的要求。所以企業(yè)通過(guò)這種結(jié)構(gòu)化的分析，能夠找到管理的重點(diǎn)。對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)品能力的要求有了對(duì)銷售額、銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量的要求以后，如果產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、工藝特點(diǎn)有差別，對(duì)系列產(chǎn)品的能力的要求也會(huì)有區(qū)別：現(xiàn)在生產(chǎn)能力最低的產(chǎn)品，銷售量在增加；生產(chǎn)能力最高的產(chǎn)品，銷售量都在降低。企業(yè)的管理重點(diǎn)就要放在生產(chǎn)能力低、銷售量大的產(chǎn)品上。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析觀察UVW三個(gè)系列，其中,U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以生產(chǎn) ，W系列

21、是一線二線三線都可以生產(chǎn)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的方法在生產(chǎn)運(yùn)彳管理中，常用到三種方法：第一，生產(chǎn)線通用化和專用化；第二，專用生產(chǎn)線通用化；第三，通用生產(chǎn)線專用化。在進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理時(shí)，能用一條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用兩條生產(chǎn)線；能用兩條生產(chǎn)線做完的產(chǎn)品，就不要用三條生產(chǎn)線去做，以免增加切換成本、降低切換效率。比較好用的方法，可以通過(guò)這種結(jié)構(gòu)化的分析，反過(guò)來(lái)對(duì)各條生產(chǎn)線、生產(chǎn)能力提出要求?！景咐苛闩齐娖? 005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標(biāo)的制定過(guò)程中，該企業(yè)對(duì)四大系列產(chǎn)品進(jìn)行了產(chǎn)量的計(jì)劃，它們各有不同的占比。再看企業(yè) 200 5年的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計(jì)劃的需要。通過(guò)2 0 05年對(duì)PVK三個(gè)型

22、號(hào)的生產(chǎn)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，P是多少，K多少,V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。結(jié)合2006年的銷售要求，反過(guò)來(lái)要求生產(chǎn)能力。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。在這種 情況下，就轉(zhuǎn)化成了對(duì)一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷售目標(biāo)。這時(shí)銷售目標(biāo)就轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的改善了，要對(duì)各生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率、不良率等進(jìn)行比對(duì)，看哪條生產(chǎn)線不能達(dá)到要求，影響了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要對(duì)這條生產(chǎn)線進(jìn)行改造和加強(qiáng)管理。3 .生產(chǎn)流程化能力分析針對(duì)某系列產(chǎn)品的生產(chǎn)流程化進(jìn)行能力分析時(shí)，要將每個(gè)系列產(chǎn)品的最終要求分解到各個(gè)生產(chǎn)流程上，看各個(gè)流程

23、能否滿足最終結(jié)果的需要。通過(guò)生產(chǎn)能力流程的分析，找到改善的重點(diǎn)。生產(chǎn)流程化的類型生產(chǎn)流程化主要分為兩種類型 ：第一，水平式生產(chǎn)，又叫孤島式生產(chǎn)，需要關(guān)注其每個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力；第二，垂直式生產(chǎn)，又叫流線化生產(chǎn)，需要關(guān)注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時(shí)間。生產(chǎn)流程化的分析方法運(yùn)用線平衡分析(Line Balancing)方法來(lái)進(jìn)行分析，能夠提高生產(chǎn)線能力的對(duì)策方向：改善線平衡 縮短整體循環(huán)時(shí)間。線平衡分析的步驟。線平衡分析主要分為兩個(gè)步驟 ：第一步，進(jìn)行作業(yè)速度分析，找到使用時(shí)間最長(zhǎng)的工序，即瓶頸工序，第二步，平均損失率分析。線平衡分析的要求。在線平衡分析中，需要注意以下幾方面的要求：第一，循環(huán)時(shí)間C T=工序最

24、長(zhǎng)純工時(shí)=29s。第二，線平衡率=各工序純工時(shí)總和/ (人數(shù)X循環(huán)時(shí)間 )X100%。第三，平衡損失率=1-線平衡率。一般來(lái)說(shuō)，平衡損失率在 5%15%是可以接受的，否則就要進(jìn)行改善?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)瓶頸改善某生產(chǎn)馬達(dá)的企業(yè)，生產(chǎn)工藝流程包括沖壓、退火和轉(zhuǎn)子。將 20 0 6年的目標(biāo)分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是20 0 6年度的生產(chǎn)瓶頸，如圖11所示。圖1 1馬達(dá)生產(chǎn)能力分析通過(guò)分析和調(diào)查，利用數(shù)字化的方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到了生產(chǎn)能力和設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率。圖12 沖壓制約因素調(diào)查企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，沖壓線的兩臺(tái)沖床中，二號(hào)機(jī)問(wèn)題多。所以，要提高生產(chǎn)能力，就必須提高二號(hào)機(jī)的生產(chǎn)能力。4 .產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析單位

25、成本的管細(xì)通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析，既能找到改進(jìn)的方向，也能對(duì)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。產(chǎn)品的總成本，是由其生產(chǎn)數(shù)量來(lái)決定的。不同系列、不同型號(hào)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不一樣，對(duì)總成本的影響也不一樣。為此，對(duì)單位成本進(jìn)行的管理，通常叫做管細(xì)。對(duì)單位成本的管細(xì)，需要細(xì)分到以下層次：第一，通過(guò)單位成本的管理，細(xì)化到每一個(gè)系列、每一個(gè)型號(hào)，包括變動(dòng)成本中的直接材料費(fèi)用、銷售費(fèi) 用、變動(dòng)人工費(fèi)、其他費(fèi)用以及固定成本中的基本人工費(fèi)、折舊費(fèi)、輔助材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、修繕費(fèi)和其他費(fèi) 用。第二，將成本全部分解到這個(gè)層面，還不夠精細(xì)，還要繼續(xù)分解。在材料費(fèi)中，第一大部件、二大部件、三大部件等，占的比例是多少；對(duì)于輔助材料固定成本中的每

26、種輔助材料的成本是多少；動(dòng)力費(fèi)中的水電氣煤費(fèi)各自所占的比例；修繕費(fèi)中的備品、備件、修理費(fèi)、大修費(fèi)等。成本結(jié)構(gòu)的改善【案例】零牌降低沖壓材料成本改善某企業(yè)關(guān)于降低沖壓材料成本的分析，降成本叫 V1項(xiàng)目，也就是利用價(jià)值工程來(lái)推動(dòng)降成本改善的一個(gè)項(xiàng)目，它對(duì)現(xiàn)有的沖壓?jiǎn)渭牧舷囊钥藶閱挝弧D13所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗現(xiàn)狀。圖1 3 沖壓材料消耗現(xiàn)狀在成本成中，材料費(fèi)占了 84%,包括構(gòu)成一套白上蓋下蓋 ，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟 同行業(yè)對(duì)比。同行業(yè)東莞某公司是1 389克每套，該企業(yè)是1 322克每套，另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是1 210克每套。圖14所示的是該企業(yè)沖壓材料消耗目標(biāo)和達(dá)成。圖1

27、4沖壓材料消耗目標(biāo)和達(dá)成通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)比其中一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本要高，因此就需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析，可以采取三個(gè)方法：第一，通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析，找到改善方向，即提高材料的利用率；第二,利用價(jià)值工程看能不能使材料短小輕薄化 ；第三，將材料的寬度改善。通過(guò)單位成本的分析，找到改進(jìn)的方向。企業(yè)筒體降成本改善某企業(yè)通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，做一個(gè)半成品，它的成本構(gòu)成中直接材料占了成本的8 5%,如圖1 5所示。圖15企業(yè)筒體現(xiàn)狀從圖15可見(jiàn)，需要對(duì)直接材料成本降低的工作有三個(gè)途徑：第一，實(shí)現(xiàn)多家采購(gòu)。在管理學(xué)上叫做促進(jìn)工藝上競(jìng)爭(zhēng)，也可叫“鶴蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”。采取多家采購(gòu)，既保障工藝能力，又能夠取得最低的價(jià)格。第二，讓現(xiàn)有廠家降價(jià)，同其進(jìn)行價(jià)格交涉。第三，進(jìn)行工藝改善，由生產(chǎn)部門(mén)來(lái)