企業(yè)流程重組

1、企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組的概念為什么要進(jìn)行企業(yè)流程重組如何進(jìn)行企業(yè)流程重組變化管理（change management)八十年代初BPIl企業(yè)過程改善（Business Process Improvement）l企業(yè)尋求過程連續(xù)的、漸進(jìn)的變化和改善。八十年代后期“Re”的浪潮l重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再設(shè)計(jì)（Redesign）、重構(gòu)（Restructure）、重組（Reorganize）、再工程（Reengineering）等。l核心思想是對現(xiàn)有的一切進(jìn)行重新思考，從而產(chǎn)生革命性的變革。企業(yè)流程重組的概念BPR（Business Process Reen

2、gineering, 業(yè)務(wù)流程重組）l于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授Michael Hammer提出。lIBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。l實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略, 看成一場工業(yè)管理革命。企業(yè)流程重組的概念（續(xù)）1993年，Michael Hammer與咨詢專家James Champy 合著并出版了企業(yè)重構(gòu)經(jīng)營管理革命的宣言書。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念，即l對企業(yè)的經(jīng)營過程(Business Process)作根本性的再思考和徹底性

3、的再設(shè)計(jì)，以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得巨大的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣摺PR的核心思想以客戶為導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向重思考及重設(shè)計(jì)大幅度的績效改革信息技術(shù)的應(yīng)用對企業(yè)流程的認(rèn)識在現(xiàn)代市場競爭的環(huán)境中，企業(yè)存在著以下四條原則：l企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值l給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)流程l企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程業(yè)績l優(yōu)異的流程業(yè)績需要有優(yōu)異的流程管理對企業(yè)流程的認(rèn)識（續(xù)）流程是由一系列活動(dòng)按一定的邏輯關(guān)系組成,流程中的活動(dòng)將產(chǎn)生某特定的業(yè)務(wù)結(jié)果。企業(yè)流程是為獲得特定的經(jīng)營成果而完成的邏輯上相關(guān)的任務(wù)。l可感知到的工作流與一組活動(dòng)有關(guān)的物質(zhì)

4、、信息、知識構(gòu)成的工作流程l概念化的業(yè)務(wù)流程管理層協(xié)調(diào)工作、信息、知識的特有方式信息技術(shù)與企業(yè)流程重組信息技術(shù)是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵因素。l信息技術(shù)的應(yīng)用有可能改變原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的質(zhì)量、獲取途徑和傳遞手段等都發(fā)生巨大的變化。l引進(jìn)信息系統(tǒng)后將改變原有的工作崗位、技能、管理流程、組織結(jié)構(gòu)。l對傳統(tǒng)的企業(yè)流程計(jì)算機(jī)化后，并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的收益，其主要原因之一就是沒有觸及傳統(tǒng)的管理模式。案例：福特公司的應(yīng)付帳款系統(tǒng) 在傳統(tǒng)的經(jīng)營過程中，采購部門首先給賣方開一張采購訂貨單，并為應(yīng)付帳款部門發(fā)送一個(gè)副本。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物后，收貨部門的職員完成一份收貨文件并送至應(yīng)付帳款部

5、門。應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。時(shí)間與文書工作使該業(yè)務(wù)流程變得極為復(fù)雜。福特公司的應(yīng)付帳款系統(tǒng) 在新流程中，當(dāng)生成一張采購單時(shí)，采購數(shù)量便被輸入到數(shù)據(jù)庫中。貨物抵達(dá)后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運(yùn)送貨物的數(shù)量是否符合數(shù)據(jù)庫中未清理的采購數(shù)量要求。如果運(yùn)貨數(shù)量正確，則簽發(fā)支票給供應(yīng)商。新流程避免了發(fā)票與采購訂單或收貨文件不符的可能，它所關(guān)心的重要問題是：收貨即付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:l以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告

6、和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;l實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;l由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確企業(yè)流程重組的過程在組織內(nèi)引入業(yè)務(wù)流程再造的觀念l制定經(jīng)營藍(lán)圖及過程目標(biāo)識別、理解和分析業(yè)務(wù)過程l明確需要重新設(shè)計(jì)的流程，了解并衡量現(xiàn)有過程重新設(shè)計(jì)過程l定義信息技術(shù)手段，設(shè)計(jì)并構(gòu)造流程原型實(shí)施新過程企業(yè)過程重組的實(shí)施方法：階段任務(wù)框架階段1：構(gòu)思設(shè)想（S1）這個(gè)階段主要是為BPR的項(xiàng)目立項(xiàng)作準(zhǔn)備。lBPR首先要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。l基于高層領(lǐng)導(dǎo)和員工對公司過程的理解，以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略和信息

7、技術(shù)信息系統(tǒng)支持過程創(chuàng)新的潛能，確定需要改善的企業(yè)過程。在構(gòu)思設(shè)想階段可用的代表性技術(shù): 關(guān)鍵成功因素從關(guān)鍵成功因素到關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程階段2：項(xiàng)目啟動(dòng)（S2）建立過程創(chuàng)新小組；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；通過設(shè)立標(biāo)桿（benchmarking）、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定過程創(chuàng)新和改善的績效目標(biāo)。階段3：分析診斷（S3）這個(gè)階段的主要任務(wù)包括l對現(xiàn)有過程及其子過程的建模，描述各個(gè)過程的屬性。如：活動(dòng)，資源，溝通關(guān)系，管理職責(zé)，信息技術(shù)和成本等l通過確定過程的需求和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有過程中存在的問題及其根源，確定非增值的活動(dòng)。階段4：過程設(shè)計(jì)（S4）這個(gè)階段主要是完成新過程的設(shè)計(jì)

8、。l通過頭腦風(fēng)暴法和其他新技術(shù)，提出新過程的各種可能的方案。新過程的方案應(yīng)該滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。l同時(shí)要設(shè)計(jì)與新過程運(yùn)營相適應(yīng)的人力資源和信息技術(shù)信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)。產(chǎn)生新過程的模型及其相應(yīng)的說明、新過程的原型系統(tǒng)、以及支持新過程運(yùn)營的信息系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。流程重組的原則橫向集成活動(dòng): 幾個(gè)活動(dòng)合并成一個(gè)活動(dòng)縱向壓縮組織: 決策權(quán)利下放過程多樣化減少檢查、校對和控制單點(diǎn)接觸顧客推行并行工程用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾流程重組的方法一、基于管理思想的簡化刪除不必要的活動(dòng)和不增值的活動(dòng)規(guī)則一l變事后管理為事前管理，減少不必要的審核、檢查、控制等活動(dòng)。規(guī)則二l變職能管理為過程管理，刪除不增值的活動(dòng)

9、。案例: 傳統(tǒng)運(yùn)營管理模式面臨的挑戰(zhàn)弊端效率低下l每個(gè)部門只完成某一項(xiàng)任務(wù)或某一環(huán)節(jié)，整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)必須通過多種單據(jù)的頻繁傳遞來實(shí)現(xiàn)，工作人員多數(shù)時(shí)間處于等待狀態(tài)，因而，效率不夠充分。無人對整個(gè)流程負(fù)責(zé)l每個(gè)職工只負(fù)責(zé)流程中的某一環(huán)節(jié)，各科室管理人員也只對本科室的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，整個(gè)流程工作的質(zhì)量無人負(fù)責(zé)、無從監(jiān)督。對顧客滿意度重視不夠l在這種流程中，客戶需和不同的部門頻繁接觸，如與業(yè)務(wù)科簽定合同，到計(jì)劃科開提貨單和發(fā)票，在財(cái)務(wù)科進(jìn)行單據(jù)的審核等，客戶實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了傳遞單據(jù)的任務(wù)，顛倒了服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。機(jī)構(gòu)龐大、組織僵化等。二、基于信息流的過程簡化活動(dòng)合并通路上的活動(dòng)可以合并為一個(gè)活動(dòng)。用入口信息集

10、代替中間信息集活動(dòng)合并。合并以后的信息流模型Tr1是市場研究和制定產(chǎn)品價(jià)格活動(dòng)，可以用決策支持系統(tǒng)來支持這個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行；Tr3是簽定銷售合同活動(dòng)Tr4是提貨活動(dòng)Tr5是用戶資金管理三、基于信息技術(shù)的過程結(jié)構(gòu)的優(yōu)化過程集成規(guī)則五：把串行結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⑿薪Y(jié)構(gòu)過程，實(shí)現(xiàn)一個(gè)庫的原則。銷售流程的優(yōu)化方案某化纖公司銷售過程的變革在營銷員簽定合同以后及時(shí)把合同信息輸入到數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)用戶要求提貨時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時(shí)給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時(shí)也及時(shí)輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個(gè)過程的完成時(shí)間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右，可以給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。階段5：過程重建（S5）這個(gè)階段主要運(yùn)用變化管理技術(shù)來確保向新過程的平穩(wěn)過渡。在這個(gè)階段，需要建立信息技術(shù)