企業(yè)物質(zhì)獎勵的方式

1、物質(zhì)獎勵的方式對于一個(gè)企業(yè)來講，物質(zhì)獎勵分為個(gè)人獎勵和團(tuán)體獎勵。個(gè)人獎勵計(jì)劃包括三種基本形式：計(jì)件制、計(jì)效制和傭金制三種， 下面做一些簡要介紹。1.計(jì)件制一種是簡單計(jì)件制，這種方法易于掌握，計(jì)算過程非常簡便， 因此得到普遍米用。公式如下：應(yīng)得工資=完成件數(shù)X每件工資率這種方法將報(bào)酬與工作效率相結(jié)合，可以激勵員工的工作表現(xiàn)， 產(chǎn)品數(shù)量多的員工，收入比較多，可以使員工更加勤奮工作，減少員 工偷懶。另外一種是梅克里多計(jì)件制這種計(jì)件制將工人分成了三個(gè)等級，隨著等級變化工資率遞減1 0%。中等和劣等的工人獲得合理的報(bào)酬， 而優(yōu)等的工人則會得到額 外的獎勵。還有一種是泰勒的差別計(jì)件制。這種計(jì)件制首先要制定

2、標(biāo)準(zhǔn)的要求，然后根據(jù)員工完成標(biāo)準(zhǔn)的情 況有差地給予計(jì)件工資。2 .計(jì)效制由于計(jì)件制側(cè)重產(chǎn)品數(shù)量而相對忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況， 在其后又出現(xiàn) 了計(jì)效制。計(jì)效制也有多種形式：(1) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制這種獎勵制度以節(jié)省工作時(shí)間的多寡來計(jì)算應(yīng)得的工資。當(dāng)工人 的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求高時(shí)，按照超出的百分率給予不同比例的獎金。(2) 哈爾西5 0 5 0獎金制哈爾西5050獎金制的特點(diǎn)是工人和公司分享成本節(jié)約額， 通常進(jìn)行五五分賬，若工人在低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作， 可以獲得的 獎金是其節(jié)約工時(shí)的工資的一半，計(jì)算公式是E = TR+P(ST)R其中：E表示收入，R表示標(biāo)準(zhǔn)工資率，S為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間，T為實(shí) 際完成時(shí)間，P為分成

3、率通常為1 /2。下面我們用一個(gè)例子來說明這種計(jì)效制，如某工人工資率為 2 5元 /j、時(shí)，預(yù)計(jì)用 4 /j'時(shí)可完成工作，但他在 3小時(shí)內(nèi)完成 了工作，他的收入是：E = 2 5 X 3 + 1 /2 (4-3)X25 = 87.5 元而且我們還會發(fā)現(xiàn)，P (ST)R部分即獎金有可能大于TR 的日薪，只要P(ST)>T，即S>3T，因此當(dāng)工人的實(shí)際工 作時(shí)間是預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的1/3時(shí)，他的獎金會超過日薪。(3) 羅恩制羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時(shí)間占標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的百分 比而定，計(jì)算公式是：E = TR + (ST)/STR或 E= TR 1+(ST)/S下面我們舉個(gè)例

4、子加以說明。某工人完成工作的實(shí)際時(shí)間為6小 時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為8小時(shí)，每小時(shí)工資率為2 0元，那么該工人的工資 是：E = 2 0 X 6 +( 8 6)/8X20X6 = 150 元獎金水平為2 5%,當(dāng)實(shí)際工作時(shí)間相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的一半時(shí)， 所獲獎金與哈爾西的計(jì)效制相同。3 .傭金制第一種是單純傭金制，對銷售人員而言，單純傭金制是一種風(fēng)險(xiǎn) 較大而且挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的制度，計(jì)算公式如下：工資=每件產(chǎn)品單價(jià)提成比率x銷售的件數(shù)第二種是混合傭金制阿凱原在以單純傭金制計(jì)工資的A公司推銷產(chǎn)品， 但每個(gè)月都推 銷那么多產(chǎn)品對阿凱來講簡直是太難了，于是他投靠了有300無底 薪的E公司。E公司推銷員的工資是這樣計(jì)算的

5、：阿凱的收入=銷出產(chǎn)品數(shù)X單價(jià)X提成比率+底薪盡管提成比率略低，僅為 2.5%，但每月能保證 3 0 0元人 民幣，也挺劃得來，同樣是銷出18 0件單價(jià)10 0元的產(chǎn)品，阿凱 的收入=180100 2.5%+300=750元比原來的工資還多了 12 0元。可是沒過多久阿凱就發(fā)現(xiàn)，盡管都是10 0元的產(chǎn)品，但E公司產(chǎn)品的銷路實(shí)在太差了，自己不僅常吃閉門羹，還經(jīng)常被客戶奚落, 根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢？第三種是超額傭金制C公司的產(chǎn)品賣得很紅火，使阿凱怦然心動，但一看它的報(bào)酬，又眉頭一皺，不行，還得仔細(xì)算算：C公司的薪酬是這樣計(jì)算的：收入=銷出產(chǎn)品數(shù)X單價(jià)X提成比率（一般為

6、2.5%）定額產(chǎn)品數(shù)X單價(jià)x提成比率原來必須完成一定的定額才能開始有所收入。 按3月份銷售的平 均水平來看，100元產(chǎn)品平均每人銷出600件， 定額銷售總額為 2 0 0件，于是平均工資：1 0 0 X 6 0 0 X 2. 5 %- 1 0 0 X 2 0 0 X 2. 5 % = 1 0 0 0 元做得好的還會收入更高，這么一算使阿凱下定決心投奔C公司。從以上三種傭金制我們不難看出， 跟增產(chǎn)品銷售狀況不同，應(yīng)制 定不同的員工獎勵的制度，只有這樣，才能保證在最少獎金支出的比 例上實(shí)現(xiàn)最大的激勵效果。建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃前面我們所提到的都是個(gè)人獎勵計(jì)劃，即獎勵對象是針對個(gè)人， 但往往我們會發(fā)現(xiàn)工資

7、差距過大會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人心浮動，而且企業(yè)效益提高不僅僅是生產(chǎn)人員的功勞，還凝聚著管理人員和后勤人員的勞動，因此在某些情況下還應(yīng)當(dāng)將個(gè)人獎勵與團(tuán)體獎勵結(jié)合起來。此外，連續(xù)性生產(chǎn)工作流程條件也是團(tuán)體獎勵計(jì)劃產(chǎn)生的原因之一。團(tuán)體獎勵計(jì)劃可以促進(jìn)團(tuán)體內(nèi)各成員間的合作精神， 也可以利用 團(tuán)隊(duì)壓力，防止及減少個(gè)別員工的工作標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況。 集體統(tǒng)一 計(jì)算獎勵還可以節(jié)省不少行政費(fèi)用和時(shí)間。 當(dāng)然，沒有區(qū)別的獎勵不 容易激發(fā)個(gè)別員工的努力，因而也有可能比不上個(gè)別獎勵計(jì)劃的效 果。團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃主要有兩類：1.斯次倫計(jì)劃斯次倫計(jì)劃的目的是減少勞力成本而不影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。獎勵主要是根據(jù)員工的工資（成本）與企業(yè)

8、的銷售收入的比例，激勵員 工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可獲利.其基本計(jì)算公式 如下：員工獎金一節(jié)約成本 x 75%（標(biāo)準(zhǔn)工資成本一實(shí)際工資成本）X 75%=（商品產(chǎn)值X工資成本占高品產(chǎn)值百分比實(shí)際工資成本） X 75%其中：工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計(jì)資料得出。2 .克拉克計(jì)劃克拉克計(jì)劃在原理上與斯次倫計(jì)劃相等，但計(jì)算方式要復(fù)雜得 多，克拉克計(jì)劃的基本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的 一個(gè)固定水平上。克拉克主張研究公司過去幾年的記錄， 以其中工資 總額占生產(chǎn)價(jià)值的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例， 以確定資金的數(shù)目。計(jì)算方法是計(jì)算每元工資占生產(chǎn)價(jià)值的擔(dān)付門知窈寶產(chǎn)三美元的產(chǎn)品，花費(fèi)

9、成本包括：電力、物料及消耗品0.6每元增值0.4,在每元的增值中，勞工成本為0.2元，那么 勞工成本在增值部分的比例就是50%經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力指數(shù)EPI= 1/0.5=2在這里我們要引入預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值的概念， 預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值是經(jīng)濟(jì)生 產(chǎn)力指數(shù)與勞工成本之積，這里我們設(shè)預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值為¥ 2 0 000 0。如果實(shí)際生產(chǎn)價(jià)值超過了預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值，則說明出現(xiàn)了節(jié)約額：節(jié)約額=實(shí)際生產(chǎn)價(jià)值=預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值=¥280000- ¥200000=¥80 000工人對于價(jià)值的貢獻(xiàn)率為5 0%,因而獎勵應(yīng)當(dāng)按照增值比例進(jìn) 行計(jì)算，應(yīng)得獎金額為：$80000X50%=$40000獎金分配

10、給個(gè)別員工時(shí)，也按其工資與工作時(shí)數(shù)進(jìn)行分配， 把7 5%給工人，2 5%留作公司的儲備金。企業(yè)薪酬激勵的主要方式當(dāng)前世界上企業(yè)薪酬激勵的主要方式有如下幾種：1 風(fēng)險(xiǎn)年薪制。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪， 包括基本年薪、風(fēng)險(xiǎn)年薪和獎勵年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視 具體情況只能拿到部分年薪。通過實(shí)行年薪制，可以使經(jīng)營者的灰色 收入明朗化，同時(shí)可以激勵經(jīng)營者提高風(fēng)險(xiǎn)意識。2 持股期權(quán)激勵機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營者和員工以人力資本的大小享 受企業(yè)收益的分配權(quán)。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎(chǔ)上, 企業(yè)經(jīng)營者將自己的部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份， 經(jīng)營者依此股份享受 企業(yè)的股本分紅。E、設(shè)置管理股，

11、讓經(jīng)營者以企業(yè)股份的形式享受 企業(yè)經(jīng)營收益，經(jīng)營者離開企業(yè)，該股份也就自行消失。C、設(shè)置股 份期權(quán)，讓企業(yè)經(jīng)營者享有在未來某一時(shí)期，按照確定價(jià)格購買一定 份額股份的權(quán)力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售 激勵、利潤分享等方式。同時(shí)也要注重對員工的工作態(tài)度、行為方式 等進(jìn)行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重， 避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負(fù)面作用。 因?yàn)槟切┍M心 盡力向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，一方面宣揚(yáng)了企業(yè)文化或企業(yè)價(jià)值 觀，一方面對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出 得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。績效薪酬的體現(xiàn)方式績

12、效薪酬制度正在眾多企業(yè)得以實(shí)施，這固然是可喜可賀之事，但不容忽視的一個(gè)問題是績效薪酬方案在設(shè)計(jì)時(shí)極可能出現(xiàn)偏差一個(gè)目前最為常見的問題為例：績效薪酬究竟應(yīng)做加法還是減法？案例一某培訓(xùn)公司對員工實(shí)施績效掛鉤的薪酬方案。最早實(shí)施的第一種方案是基薪獎勵的模式。 具體而言， 基薪約 為150 02000元，員工每月招商數(shù)指標(biāo)為3 0家客戶； 超過 指標(biāo)，按每家客戶獎勵5 0元的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎勵；如果達(dá)不到3 0家， 則無獎勵也不扣基薪。為激發(fā)員工的積極性， 該公司管理層后又推出第二種績效薪酬方 案，即低基薪高提成。具體而言，基薪一律降為500元，另外， 員工每招商一家客戶，獎勵100元，上不封頂。試問，上述

13、兩種方案孰優(yōu)孰劣？分析按第一種方案，如果員工的招商數(shù)達(dá)到30家客戶，則 其總收入為150 02000元； 如果達(dá)到4 0家客戶，則其收入 大致在20002500元。 也就是說， 如果員工的招商數(shù)達(dá)不到 30家客戶， 則只能得到基薪數(shù)即15002000元。 這一方案 的“弊端”在于，常規(guī)情況下，水準(zhǔn)較低或初入此行的員工更關(guān)注基 薪數(shù)，并可能由此而降低爭取更多客戶數(shù)的“進(jìn)取心” 。第二種方案， 如果員工招商數(shù)達(dá)到30家客戶， 則其收入為50 0元+ 3 0 0 0元= 3 5 0 0元，這就比第一種方案的收入增加了許 多；假如招商數(shù)達(dá)到40家，則其收入增至4500元，這應(yīng)說是頗 誘人的數(shù)字了。 但

14、問題的癥結(jié)在于， 如果員工的招商數(shù)達(dá)不到30家 客戶，那么，或者是員工招商數(shù)在1015家客戶之間，則其收入 基本與第一種方案持平；或者員工的招商能力只能做到5家客戶， 則 問題凸現(xiàn)，即員工收入只有1 0 0 0元?？偟目磥?，第二種方案似乎更突出“優(yōu)勝劣汰”的特點(diǎn)，但也隱藏著許多問題，比如可變薪酬部分易受諸多外部因素的影響， 一是推 廣項(xiàng)目本身的影響；二是外界接受程度的影響；三是定價(jià)策略的影響； 四是培訓(xùn)師資因素的影響。因此，不能簡單地對上述二種方案作出孰 優(yōu)孰劣的結(jié)論。其實(shí)，企業(yè)在轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也給自身帶來了更多的風(fēng)險(xiǎn)。比 如，員工流失的原因，既可能是外部因素導(dǎo)致其業(yè)績不佳和收入不高， 也可能是員工自我感覺良好而欲另謀高就或自行創(chuàng)業(yè)?？傊屑?xì)研究上述案例之后便可發(fā)現(xiàn)，任何一種薪酬均存在一個(gè)平衡點(diǎn)，作用就 在于顯現(xiàn)你能招募到什么層