供應(yīng)鏈組織一體化管理

1、第七章第七章 供應(yīng)鏈組織一體化管理供應(yīng)鏈組織一體化管理 學(xué)習(xí)目標(biāo)主要內(nèi)容本章導(dǎo)讀 思考與練習(xí)本章小結(jié)理解并掌握供應(yīng)鏈的組織構(gòu)成和基于 BPR的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)。掌握供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)原則、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系及供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)化方法等基本知識；認(rèn)識并掌握基于SCOR的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模型。 121能夠應(yīng)用供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)及供應(yīng)鏈的重構(gòu)優(yōu)化； 能夠構(gòu)建供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系并根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)行要求提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)激勵問題和激勵方法。 2在供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建的運(yùn)作中，主體企業(yè)起著非常重要的影響作用。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)建的運(yùn)作主要包括四個(gè)階段。為了改善供應(yīng)鏈伙伴合作關(guān)

2、系等必須有效加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)，并確定供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行評價(jià)和激勵。 第一節(jié) 構(gòu)建供應(yīng)鏈組織 第二節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理績效評價(jià) 與激勵機(jī)制 第一節(jié)第一節(jié) 構(gòu)建供應(yīng)鏈組織構(gòu)建供應(yīng)鏈組織 三、構(gòu)建供應(yīng)鏈管理組織應(yīng) 遵循的準(zhǔn)則 本節(jié)點(diǎn)睛二、基于BPR的供應(yīng)鏈管理 組織結(jié)構(gòu) 四、基于 SCOR 的供應(yīng)鏈管 理運(yùn)作模型 一、供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)成 供應(yīng)鏈的管理體系包括供應(yīng)鏈管理組織機(jī)制的建立、管理流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等內(nèi)容。 一、供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)成一、供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)成 1. 供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類

3、 根據(jù)結(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位、重要程度，可分為供應(yīng)鏈管理的主體企業(yè)和客體企業(yè)。主體企業(yè)是指在供應(yīng)鏈管理中占主動地位，對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)起主導(dǎo)作用，參與或退出都會使供應(yīng)鏈產(chǎn)生明顯改變，在本行業(yè)中也具有較強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)地位，或者是擁有決定性資源的結(jié)點(diǎn)企業(yè)；客體企業(yè)是指在供應(yīng)鏈中不起主導(dǎo)作用，處于被動響應(yīng)角色的企業(yè)。 1. 供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類在主體企業(yè)中，對整個(gè)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)運(yùn)作起關(guān)鍵主導(dǎo)推動作用的，既能為客戶提供最大化的附加值，又能幫助鏈上其他合作企業(yè)參與到新市場中的主體企業(yè)是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。其他的處于相對次要地位的企業(yè)稱為供應(yīng)鏈管理的非核心企業(yè)。 根據(jù)核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位

4、置和所起的作用，可將核心企業(yè)分為四類（見圖7-1）。 圖7-1 核心企業(yè)的類型 1. 供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，有一類企業(yè)不是供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)點(diǎn)企業(yè)，卻具備供應(yīng)鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應(yīng)鏈合作的意愿。一旦有機(jī)會，就會成為供應(yīng)鏈上的新成員，或是替代供應(yīng)鏈上其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)，特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)，這類企業(yè)就是供應(yīng)鏈的潛在企業(yè)。 1. 供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類供應(yīng)鏈中企業(yè)角色分類2. 不同角色企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的影響不同角色企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的影響 （1）主體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響主體企業(yè)在供應(yīng)鏈中擔(dān)任協(xié)調(diào)主體的角色，它對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作起著推動性的作用，

5、在促進(jìn)結(jié)點(diǎn)企業(yè)提升實(shí)力，保持良好商業(yè)信譽(yù)，加強(qiáng)知識積累等方面都有重要的影響，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著系統(tǒng)構(gòu)建，客體企業(yè)選擇等責(zé)任。 （2）核心企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響）核心企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響 核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中扮演了“中心”的角色（見圖7-2）。 圖7-2 核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中所扮演的 “中心”角色 （2）核心企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響）核心企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響 （3）客體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響）客體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響 不能忽視客體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響（見圖7-3）。 圖7-3 客體企業(yè)對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響 二、基于二、基于BPR的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu) 1. 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特征2.

6、 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu) 通過對企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)的闡述來揭示供應(yīng)鏈管理理的組織體系，企業(yè)內(nèi)部的物流組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。（1）傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)）傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)（見圖7-4）。 圖7-4 傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) （2）物流功能獨(dú)立的組織形式）物流功能獨(dú)立的組織形式 物流功能獨(dú)立的組織形式 （見圖7-5）。 圖7-5 物流功能獨(dú)立的組織形式 （3）一體化物流組織形式）一體化物流組織形式 一體化物流組織形式 （見圖7-6）。圖7-6 一體化物流組織形式 （4）基于）基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 美國麻省理工學(xué)院哈默爾（Micheal Ha

7、mmer）教授于1990年在哈佛商業(yè)評論上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。三年后，哈默爾與錢皮（James Chamby）教授合著，出版了企業(yè)重組（Reengineering the Corporation）一書。 構(gòu)建基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括五個(gè)方面的內(nèi)容（見圖7-7）。 圖7-7 構(gòu)建基于BPR的企業(yè)組織（4）基于）基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) BPR思想對設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程有深刻的指導(dǎo)意義（見圖7-8）。 圖7-8 BPR思想對設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理下的 企業(yè)業(yè)務(wù)流程具有的指導(dǎo)意義 （4）基于）基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 三、構(gòu)建供應(yīng)鏈管理組織應(yīng)遵循

8、的準(zhǔn)則三、構(gòu)建供應(yīng)鏈管理組織應(yīng)遵循的準(zhǔn)則 要成功構(gòu)建供應(yīng)鏈管理組織，需要遵循以下準(zhǔn)則（見圖7-9）。 圖7-9 構(gòu)建供應(yīng)鏈管理組織應(yīng)遵循的準(zhǔn)則 四、基于四、基于SCOR的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模型的供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模型 SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和診斷工具，采用 SCOR能夠有效的對供應(yīng)鏈管理過程進(jìn)行組織運(yùn)作、監(jiān)控與協(xié)調(diào)。 1. SCOR的基本概念的基本概念 SCOR是由美國供應(yīng)鏈協(xié)會開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義，對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”（best practices）的描

9、述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。 2. SCOR的基本層次的基本層次 SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次的流程定義不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程（見圖7-10）。圖7-10 SCOR模型的第一層 2. SCOR的基本層次的基本層次 企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)（見圖7-11）做出基本的戰(zhàn)略決策。 圖7-11 供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo) 2. SCOR的基本層次的基本層次 SCOR模型的第二層是配置層，其標(biāo)準(zhǔn)流

10、程元素（見圖7-12）。 圖7-12 SCOR模型中第二層的標(biāo)準(zhǔn)流程元素 2. SCOR的基本層次的基本層次 3. SCOR應(yīng)用步驟應(yīng)用步驟 為了使用 SCOR 這個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作組織工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的地理布局開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作；第二步是適當(dāng)選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供應(yīng)鏈（見圖7-13）。 圖7-13 依據(jù)流程元素確定輸入和輸出 第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) 三、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容 本節(jié)點(diǎn)睛二、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式 四、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型 一、供應(yīng)鏈管理的原則和步驟 五、供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化供應(yīng)鏈已成為現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行全球市場競爭的重

11、要戰(zhàn)略。為了改善供應(yīng)鏈伙伴合作關(guān)系、提高預(yù)測的準(zhǔn)確和供應(yīng)鏈效率、減少庫存、提高消費(fèi)者滿意程度，必須有效加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理過程的監(jiān)控與協(xié)調(diào)。 一、供應(yīng)鏈管理的原則和步驟一、供應(yīng)鏈管理的原則和步驟 1. 供應(yīng)鏈管理的原則 供應(yīng)鏈管理的原則（見圖7-14）。 圖7-14 供應(yīng)鏈管理的原則 2. 供應(yīng)鏈管理的步驟供應(yīng)鏈管理的步驟 供應(yīng)鏈管理的步驟（見圖7-15）。 圖7-15 供應(yīng)鏈管理的步驟 二、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式二、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式 供應(yīng)鏈管理實(shí)施方式主要有兩種（見圖7-16）。 圖7-16 供應(yīng)鏈管理實(shí)施的主要方式 通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭 ,其采用的模式通常為ASP 通常由重點(diǎn)的某個(gè)或

12、少數(shù)幾個(gè)企業(yè)巨頭牽頭三、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容三、供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容（見圖7-17）。 圖7-17 供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容 1. 協(xié)同商務(wù)協(xié)同商務(wù) 開展協(xié)同商務(wù)的類型，如表7-1所示。 表7-1 協(xié)同商務(wù)的分類 分類角度 分類結(jié)果 業(yè)務(wù)流程層面 需求和預(yù)測數(shù)據(jù)的協(xié)同； 采購訂單作業(yè)協(xié)同；生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)能力協(xié)同； 質(zhì)量管理與品質(zhì)認(rèn)證協(xié)同； 價(jià)格與成本信息共享等 協(xié)同作業(yè)的范圍 企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同； 企業(yè)內(nèi)部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同 2. 供應(yīng)鏈高級計(jì)劃供應(yīng)鏈高級計(jì)劃 供應(yīng)鏈高級計(jì)劃有兩個(gè)方面（見圖7-18）。它把MRP計(jì)劃的應(yīng)用范圍從單個(gè)工廠拓展到整個(gè)供應(yīng)

13、鏈。圖7-18 供應(yīng)鏈高級計(jì)劃的兩個(gè)方面 四、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型四、供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型 供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)（見圖7-19）。 圖7-19 完整的供應(yīng)鏈執(zhí)行管理系統(tǒng) 1. 業(yè)務(wù)委托決策層的主要功能業(yè)務(wù)委托決策層的主要功能 供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各個(gè)企業(yè)通過業(yè)務(wù)委托減少企業(yè)間的交易成本，這也是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的主要出發(fā)點(diǎn)（見圖7-20）。 圖7-20 業(yè)務(wù)委托決策層的主要功能 2. 運(yùn)作管理層的主要功能運(yùn)作管理層的主要功能 運(yùn)作管理層的主要功能（見圖7-21）是制定整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃，供應(yīng)鏈所有企業(yè)能夠在“一個(gè)計(jì)劃”指導(dǎo)下安排各自的生產(chǎn)與銷售活動。 圖7-21 運(yùn)作管理層的主要功能 3.

14、執(zhí)行信息管理層的主要功能執(zhí)行信息管理層的主要功能 執(zhí)行信息管理層的主要功能（見圖7-22）是監(jiān)控供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作狀況，防止供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)生波動風(fēng)險(xiǎn)而給各個(gè)企業(yè)帶來損失。 圖7-22 執(zhí)行信息管理層的主要功能 五、供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化五、供應(yīng)鏈的重構(gòu)與優(yōu)化 供應(yīng)鏈的重構(gòu)的策略有 VMI 、延遲制造等，供應(yīng)鏈重構(gòu)的方法模型（見圖7-23）。 圖7-23 供應(yīng)鏈重構(gòu)的方法模型 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)與激勵機(jī)制供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)與激勵機(jī)制 三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立本節(jié)點(diǎn)睛二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系四、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機(jī)制一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則任何一項(xiàng)工作，都要通過對該活動所產(chǎn)生的效果進(jìn)行

15、度量和評價(jià)，判斷這項(xiàng)工作的績效及其存在的價(jià)值。為了科學(xué)、全面地分析和評價(jià)供應(yīng)鏈的運(yùn)營績效，需要根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)行要求和供應(yīng)鏈績效評價(jià)原則、建立供應(yīng)鏈關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)化方法，確定供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系，對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行評價(jià)和激勵。 一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)特點(diǎn)及原則 1. 現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)（見圖7-24）。 圖7-24 現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 表7-2 傳統(tǒng)管理方式模式和供應(yīng)鏈管理模式的績效及評價(jià)比較 客戶服務(wù)內(nèi)部流程方面 傳統(tǒng)管理模式 供應(yīng)鏈管理模式 評價(jià)及指標(biāo) 績效要求 降低單位成本取得效益 控制合理成本，獲得最大服務(wù)質(zhì)量 訂單邊

16、際收益非產(chǎn)品邊際收益 服務(wù)導(dǎo)向供應(yīng)鏈 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn) 顧客化產(chǎn)品，顧客化大量生產(chǎn) 產(chǎn)品服務(wù)解決方案，顧客化數(shù)量 供應(yīng)鏈顧客化的運(yùn)作，柔性化運(yùn)作、而非標(biāo)準(zhǔn)化 產(chǎn)品的不合格率作為質(zhì)量管理的基礎(chǔ) 客戶對于產(chǎn)品生命周期中質(zhì)量的滿意 生命周期中，滿意產(chǎn)品改進(jìn)升級的客戶比率 集成產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)、再設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈 成本基礎(chǔ)上高邊際收益的產(chǎn)品競爭基于價(jià)值的增值服務(wù)的競爭客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)客戶導(dǎo)向的供應(yīng)鏈產(chǎn)品管理 技術(shù)、客戶管理 管理客戶信息 2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 表7-2 傳統(tǒng)管理方式模式和供應(yīng)鏈管理模式 的績效及評價(jià)比較（續(xù)） 客戶服務(wù)內(nèi)部流程方面 傳統(tǒng)管理模式 供應(yīng)鏈管理模

17、式 評價(jià)及指標(biāo) 績效要求 自給自足型 相互依賴型 每個(gè)組織的價(jià)值增值比率 供應(yīng)鏈內(nèi)部協(xié)作和績效跨組織接觸增加 供應(yīng)商關(guān)系一般合作意識薄弱 和供應(yīng)商集成，結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴 關(guān)于共享和伙伴的公司政策彼此依賴的個(gè)數(shù) 供應(yīng)商管理 沒有統(tǒng)一的信息機(jī)制 集成信息框架 EDI的數(shù)量 信息集成平臺 員工的個(gè)體分散行為 團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制 工作自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的比例 分割的組織機(jī)構(gòu)跨組織結(jié)構(gòu)并行機(jī)構(gòu)跨組織，功能機(jī)制的重要性2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 競爭合作方面 傳統(tǒng)管理模式 供應(yīng)鏈管理模式 評價(jià)及指標(biāo) 績效要求 長期的單一產(chǎn)品 特定需求的的短周期產(chǎn)品 訂單至交貨的提前期非運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間 壓縮循環(huán)期

18、，顧客化 產(chǎn)品由制造商推銷給客戶 客戶參與制造商的設(shè)計(jì) 客戶參與設(shè)計(jì)的程度 按訂單生產(chǎn)，延遲 產(chǎn)品的柔性相對較差 產(chǎn)品在交貨點(diǎn)最后裝配，生命周期中可再配置 延遲制造，產(chǎn)品的持續(xù)升級 物流形式用以降低成本 增值流，為客戶提供顧客化服務(wù) 物流的透明化，準(zhǔn)確性，而非成本節(jié)約型 信息化物流，產(chǎn)品延遲 2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 表7-2 傳統(tǒng)管理方式模式和供應(yīng)鏈管理模式 的績效及評價(jià)比較（續(xù)） 適應(yīng)變化以及不確定性方面?zhèn)鹘y(tǒng)管理模式 供應(yīng)鏈管理模式 評價(jià)及指標(biāo) 績效要求 多級組織形式 組織層次少 水平組織形式 靜態(tài)消極結(jié)構(gòu) 動態(tài)、積極共享機(jī)制 重直組織形式 集中決策中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)

19、避 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并做出決策的管理層次 2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 表7-2 傳統(tǒng)管理方式模式和供應(yīng)鏈管理模式 的績效及評價(jià)比較（續(xù)） 隨著供應(yīng)鏈的增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)化OEM增值作用地位的轉(zhuǎn)變（見圖7-25）。 2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 圖7-25 隨著供應(yīng)鏈的增值點(diǎn)的轉(zhuǎn)化OEM增值作用地位的轉(zhuǎn)變 2. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的特征（見圖7-26）。圖7-26 供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的特征 3. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn) （1）供應(yīng)鏈組織的角度供應(yīng)鏈組織的角度供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（見圖7-27

20、）。 圖7-27 供應(yīng)鏈組織的角度供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn) （2）供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度從供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn)（見圖7-28）。 圖7-28 供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn) 3. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn) （3）供應(yīng)鏈物流角度評價(jià) 從供應(yīng)鏈物流角度評價(jià)供應(yīng)鏈績效的側(cè)重點(diǎn)（見圖7-29）。 圖7-29 供應(yīng)鏈物流角度評價(jià)供應(yīng)鏈績效的側(cè)重點(diǎn) 3. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn)供應(yīng)鏈績效評價(jià)側(cè)重點(diǎn) 4. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循的原則 在實(shí)際操作上，為了建立有效評價(jià)供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)體系，應(yīng)遵循如下原則（見圖7-30）。 圖7-30 供應(yīng)鏈績效評價(jià)應(yīng)遵循

21、的原則 5. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的主要作用 （見圖7-31）。 圖7-31 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的主要作用 供應(yīng)鏈績效評價(jià)一般從三個(gè)方面考慮（見圖7-32）。 圖7-32 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的角度 5. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的指標(biāo)（見圖7-33）。 圖7-33 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的指標(biāo) 5. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的作用 二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)框架體系 1. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的結(jié)合SCOR提出的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目的，實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo)（見圖7-34）。 圖7-34

22、結(jié)合SCOR實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作的目標(biāo) 1. 供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的供應(yīng)鏈績效評價(jià)的目的結(jié)合績效變革的影響，供應(yīng)鏈績效評價(jià)的主要目的（見圖7-35）。 圖7-35 結(jié)合績效變革的影響，供應(yīng)鏈績效評價(jià)的主要目的 2. 影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力 對供應(yīng)鏈運(yùn)行績效產(chǎn)生作用的外部驅(qū)動與內(nèi)部驅(qū)動影響的分析框架（見圖7-36）。 圖7-36 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)、外部驅(qū)動力分析框架 3. 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 （1）流程機(jī)制供應(yīng)鏈運(yùn)作的流程因其產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的分布性特點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)上有不同的策略。一般可分為分散采購集中制造和集中采購分散制造兩種類型

23、。 （2）合作伙伴供應(yīng)鏈管理是要實(shí)現(xiàn)所有參與者都贏的“雙贏”戰(zhàn)略，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈獲得更大的利益，并且處于供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都能夠獲得自己應(yīng)得的利益。 3. 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 （3）組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的分類（見圖7-37）。不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)直接決定著供應(yīng)鏈績效目標(biāo)的要求。圖7-37 按產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上的分類 3. 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 （4）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈運(yùn)作方式的不同將導(dǎo)致戰(zhàn)略管理重心的不同。不同的選擇和其在外部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是相關(guān)的，績效指標(biāo)的要求也必然有所差異。 3. 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)

24、動力影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 （5）企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置處于不同位置的企業(yè)對于績效評價(jià)的不同追求（見圖7-38）。圖7-38 處于不同位置的企業(yè)對于績效評價(jià)的不同追求 3. 影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力 4. 績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法 供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則（見圖7-39）。 圖7-39 績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則 績效評價(jià)的方法因不同的評價(jià)范圍和目標(biāo)可分為三種方法（見圖7-40）。 圖7-40 績效評價(jià)的方法 4. 績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法 一些供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo)，如表7-3所示。表7-3 一些

25、供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo) 4. 績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法績效評價(jià)指標(biāo)選擇的原則及方法 評價(jià)方法 供應(yīng)鏈評價(jià)指標(biāo) 基于部門的方法 采購指標(biāo) 物料庫存、供應(yīng)商交貨等制造指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量、在制品庫存等物流指標(biāo) 完工產(chǎn)品庫存、準(zhǔn)時(shí)交貨等客戶服務(wù)指標(biāo) 訂單完成率、客戶滿意度等基于流程的方法 預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單完成等基于跨企業(yè)的方法 產(chǎn)品完成成本、消費(fèi)點(diǎn)產(chǎn)品可用量等5. 供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡評價(jià)的供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡評價(jià)的角度及其指標(biāo)角度及其指標(biāo) （1）平衡計(jì)分卡概述實(shí)踐過程中，人們結(jié)合平衡計(jì)分卡，形成供應(yīng)鏈的績效評價(jià)系統(tǒng)工具，建立供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡（BSC-SCM）。 （1）平衡計(jì)分卡概述）平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡具有四個(gè)

26、主要特征（見圖7-41）。 圖7-41 平衡計(jì)分卡的主要特征 （2）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度BSC-SCM從四個(gè)方面確保組織從系統(tǒng)觀的角度反映戰(zhàn)略的實(shí)施（見圖7-42） 。 圖7-42 供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度 客戶方面 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期（見圖7-43）。 圖7-43 供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期（2）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度內(nèi)部流程運(yùn)作方面 產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測；經(jīng)營過程評測。（2）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度供應(yīng)鏈有效提前期率庫存閑置率供應(yīng)鏈生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達(dá)到比率供應(yīng)鏈運(yùn)作質(zhì)

27、量訂單完成改進(jìn)學(xué)習(xí)方面平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和優(yōu)勢之一就是避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性。（2）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期新產(chǎn)品銷售比率流程改進(jìn)效率財(cái)務(wù)價(jià)值方面 以上三個(gè)方面績效的提高可以保證財(cái)務(wù)方面的長期收益。從產(chǎn)品服務(wù)的生命周期的相關(guān)階段選擇評價(jià)指標(biāo)，三個(gè)時(shí)期有不同的指標(biāo)（見圖7-44）。 （2）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度）供應(yīng)鏈平衡計(jì)分卡四個(gè)評價(jià)角度圖7-44 BSC-SCM在財(cái)務(wù)價(jià)值方面在不同時(shí)期的不同指標(biāo) （3）供應(yīng)鏈績效評價(jià)平衡計(jì)分卡框架）供應(yīng)鏈績效評價(jià)平衡計(jì)分卡框架 供應(yīng)鏈績效評價(jià)平衡計(jì)分卡框架，如表7-4所示。 表7-4 供應(yīng)

28、鏈績效評價(jià)平衡計(jì)分卡框架 評價(jià)內(nèi)容 評價(jià)目標(biāo) 測評指標(biāo) 客戶服務(wù) 訂單時(shí)間 訂單總提前期循環(huán)期 客戶流失 客戶流失率 服務(wù)及時(shí) 客戶響應(yīng)時(shí)間 客戶價(jià)值 客戶價(jià)值率 業(yè)務(wù)流程 流程化 產(chǎn)品最后組裝點(diǎn) 信息集成 信息共享率 組織協(xié)調(diào) 團(tuán)隊(duì)參與程度 改進(jìn)學(xué)習(xí) 減少提前期 有效提前期率 彈性響應(yīng) 時(shí)間柔性 成本運(yùn)作 目標(biāo)成本 設(shè)計(jì)革新 新產(chǎn)品銷售率 財(cái)務(wù)價(jià)值 收益 供應(yīng)鏈資本收益率 成本 供應(yīng)鏈總庫存成本 效率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 （4）BSC-SCM績效測量的因果關(guān)系績效測量的因果關(guān)系 BSCSCM將供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的評價(jià)對象進(jìn)行歸類，并按照四個(gè)方面進(jìn)行分組，從整個(gè)流程和相應(yīng)支持系統(tǒng)中找到彼此的聯(lián)系，從整個(gè)組織的角度審視供應(yīng)鏈運(yùn)行。一方面可以獲得對本角度的認(rèn)識，還可以從其他因果網(wǎng)鏈中發(fā)現(xiàn)其所導(dǎo)致的因果問題，從而避免了對某一個(gè)評價(jià)側(cè)面的過多關(guān)注，忽視其他評價(jià)面，同時(shí)使得供應(yīng)鏈成員能夠在系統(tǒng)觀的角度上認(rèn)識自身的作用。 三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)體系的建立 1.供應(yīng)